摘要：工傷處理是員工關系工作過程中，比較困難的一個模塊。因為工傷的處理涉及到工傷認定，傷殘等級認定，勞動能力認定等幾個方面，相對而言，要比一般的勞動糾紛難處理多了。但是，我們HR在實際工作中，必須要掌握好工傷認定的幾點原則，以及目前政策條件下可以認定的工傷情形。比如說，下班后，員工繼續用微信處理工作時突發疾病身亡，能否被認定為工傷？那這個就需要我們HR掌握認定的框架性原則內容了，否則就會將結果搞偏離，對員工、企業都是不公平的。 員工工傷認定的4個工作原則與要求相信各位做HR工作的伙伴們，平時工作中，肯定會遇到工傷的員工，處理工傷事宜的話，一般情況下，都是比較頭大的一件事情。很多企業老板呢，為了莫名其妙地節約所謂的成本，一般情況下，對員工出現工傷后，竟然阻止員工去申報工傷認定，HR有的時候，在老板這種思想作用下，可能也會堅持老板的意見和觀點，要求員工放...
摘要：工傷處理是員工關系工作過程中，比較困難的一個模塊。因為工傷的處理涉及到工傷認定，傷殘等級認定，勞動能力認定等幾個方面，相對而言，要比一般的勞動糾紛難處理多了。但是，我們HR在實際工作中，必須要掌握好工傷認定的幾點原則，以及目前政策條件下可以認定的工傷情形。比如說，下班后，員工繼續用微信處理工作時突發疾病身亡，能否被認定為工傷？那這個就需要我們HR掌握認定的框架性原則內容了，否則就會將結果搞偏離，對員工、企業都是不公平的。
員工工傷認定的4個工作原則與要求
相信各位做HR工作的伙伴們，平時工作中，肯定會遇到工傷的員工，處理工傷事宜的話，一般情況下，都是比較“頭大”的一件事情。很多企業老板呢，為了“莫名其妙”地節約所謂的成本，一般情況下，對員工出現工傷后，竟然阻止員工去申報工傷認定，HR有的時候，在老板這種思想作用下，可能也會堅持老板的意見和觀點，要求員工放棄工傷的認定。
其實，老板出現這種思想，是可以理解的，因為老板的第一直覺是出現工傷了，就想把員工“一腳踢開”，就不想要這個員工了。但是我們HR卻不能跟在老板后面“拍馬屁”，因為工傷員工處理不慎，可能會把企業拖到另一個“坑”里去。所以，我們HR還是要堅持自己的工作立場、工作原則，該申報工傷的，還是要申報工傷的。
今天筆者和大家舉一個案例，就是我們經常使用的微信，大家不是經常用微信發朋友圈嗎？如果說，你公司的員工下班回家后，在家里使用微信繼續和客戶（或供應商）溝通工作方面的內容，如果在溝通過程中，突發疾病死亡，這種情況下，員工可以被認定工傷嗎？
作為HR來講，我們是幫助員工去勞動部門申請工傷呢？還是幫助企業的老板，和老板一起阻止員工去申報工傷？我們來看一下這個案例的大概案情（案情中的姓名，已經做更換處理，非案情主人公的真實姓名）。
A先生生前是廣州市某公司的員工，C女士系A先生的配偶。2020年7月13日19時40分左右，A先生在家中突然倒地，120到場急救，約20分鐘后A先生搶救無效身亡。
依據A先生的微信聊天記錄顯示，事發當天下班回家后，其通過微信與同事、客戶洽談工作，其最后與同事“某甲”的聊天時間是19時22分；19時55分，A先生所在微信群的其他同事仍在繼續回復工作內容。
2020年10月19日，C女士向廣州市荔灣區人力資源和社會保障局提出工傷認定申請。2020年12月25日，廣州市荔灣區人力資源和社會保障局作出被訴《不予認定工傷決定書》，對A先生的死亡決定不予認定工傷或視同工傷。C女士不服，訴至法院。
廣州鐵路運輸中級法院二審審理后認為，A先生的微信聊天記錄顯示，其經常下班后用微信回復工作信息，且結合廣州市某公司的員工王某陳述，其與A先生負責的工廠晚上都在生產，在生產過程中遇到問題都會相互聯系，多年來一直如此。由此可見，A先生回家后繼續處理工作是常態。
具體到本案，事發當天19時5分，A先生在微信群回復工廠進度，19時10分，A先生在該群回復“應該都收到了”；19時22分與同事“某甲”微信對話討論收貨問題。上述證據互相印證，可以證明A先生2020年7月13日下班后，仍使用微信處理工作，其在家用微信處理工作屬于工作時間和工作崗位的延伸。
據此，二審法院判決撤銷一審判決，撤銷廣州市荔灣區人力資源和社會保障局作出的被訴《不予認定工傷決定書》，責令廣州市荔灣區人力資源和社會保障局在判決生效之日起六十日內對C女士的工傷認定申請重新作出處理。
根據此案件，我們可以獲悉，工傷認定不是我們HR認為的，只要員工下班回家了，不在公司的工作場所內，就不屬于工傷認定要求了。因此，我們HR需要掌握好如下幾點工傷認定的原則：
1、作為HR來講，員工出現了工傷，不管傷情如何（比如此文中的工亡情形），我們要說服公司老板，一定要求公司同意員工去及時申報工傷。一般企業名義申報工傷的時間是一個月以內，即員工出現工傷日期起的30天內。
2、如果因為某些原因，比較特殊的，比如本文中的案例情形，是家里突發疾病然后死亡的。我們HR也要盡最大的可能，去給工亡員工申報工傷。
3、如果人社局部門不同意認定工傷的，公司和員工家屬可以聯合去法院進行起訴，要求人社局重新作出工傷認定。
4、基本上從工傷認定的各種案件及法院裁決的結果來分析，凡是能和工作掛上鉤的，員工所做的內容、項目，由公司安排的，不管這個安排是公司刻意安排，還是員工主動為之，只要在工作狀態下出現了工傷，公司都應該主動去申報工傷。
舉個例子，比如員工周六、周日參加由公司工會組織的籃球比賽，在比賽過程中，受到骨折傷害，那么公司也應該為員工去申報工傷。
總而言之，這4個工作原則，我們HR必須要堅持，因為我們不用過于糾結到底哪些情形是否屬于工傷，我們只要掌握這4個基本原則，就可以以不變應萬變，從根本上維護企業的利益。因為出現了工傷，如果不去申報工傷，后期引起的賠償責任，可能就會有企業全部承擔，那樣子，反而會更加損害企業的利益。
本文僅供大家參考，如果有不同意見的，敬請在評論區點評！
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企業文化建設系列之六：考評與改善
摘要：1、考評強化。2、評估改善。 考評強化一、細化至具體行為，舉例如下阿里巴巴價值觀之：團度合作 1分：積極融入團隊并樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。 2分：主動給予同事必要的幫助；碰到困難時，善于利用團隊的力量解決問題。 3分：決策前積極發表個人意見，充分產于團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從行動上完全予以支持。 4分：能夠客觀認識同事的優缺點，并在工作中充分體現對事不對人的原則。 5分：能夠以積極正面的心態去影響團隊，并改善團隊表現和氛圍。 說明：在哪個等級得相應的分數。二、動態記錄 （一）防止扯皮：白紙黑紙即時寫下來，員工簽字確認。 （二）即時改善：改善的頻率=成長的速度。 （三）成長為主：通過動態記錄，不但可以避免近期效應，還可以發現員工的成長軌跡。如果員工僅此一次（前提...
摘要：1、考評強化。2、評估改善。
考評強化
一、細化至具體行為，舉例如下
阿里巴巴價值觀之：團度合作
1分：積極融入團隊并樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
2分：主動給予同事必要的幫助；碰到困難時，善于利用團隊的力量解決問題。
3分：決策前積極發表個人意見，充分產于團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從行動上完全予以支持。
4分：能夠客觀認識同事的優缺點，并在工作中充分體現“對事不對人”的原則。
5分：能夠以積極正面的心態去影響團隊，并改善團隊表現和氛圍。
說明：在哪個等級得相應的分數。
二、動態記錄
（一）防止扯皮：白紙黑紙即時寫下來，員工簽字確認。
（二）即時改善：改善的頻率=成長的速度。
（三）成長為主：通過動態記錄，不但可以避免“近期效應”，還可以發現員工的成長軌跡。如果員工僅此一次（前提是沒有踩紅線），后面“下不為例”，完全改正了，那說明員工在快速成長，月底或者季度考核時，就未必要真正扣分了。
三、考核維度選擇
（一）主管單一考核（或180°）：適用于規模小或主管掌控度高的企業。
（二）360°考評（主管為主、本人自評次之、關聯崗位為輔、間接領導復評，或270°也可以）：適用于規模大或管理規范的企業。
阿里巴巴價值觀評估方式
1、員工自評。
2、上級評估。
3、人力資源部一起對分歧進行溝通（三方），對沒有做好的地方一起分析。
四、結果運用
（一）因地制宜，考核力度大小遵循下列原則（選擇一項便可）
1、優先考慮“精度”：考核細則精度高，則考核力度可大；考核細則精度低、則考核力度應小。
2、其次考慮“正負”：正激勵為主，則考核力度可大；負激勵為主、則考核力度宜小、不宜大（考核細則精度較高除外）。
3、最后考慮“薪酬政策”：薪酬競爭力強，則考核力度可大；薪酬競爭力不強，則力度盡量小。
（二）求同除異
干活不服東、累死也無功
企業就是一個平臺，認同的來、不認同的別來或者走掉。同時，來了要認同，否則就只能出局。企業存在“不認同，但賴著不走”的員工，對企業來說是一種傷害，“盡快清除”才是上策。
評估改善
一、企業文化建設效果評價指標體系
一級指標
二級指標
權重
凝聚力
（25分）
全體員工以企業為榮、愛崗敬業、忠誠度高，自覺為企業發展做貢獻，“價值驅動”特征明顯。
5
企業管理層與員工之間、員工與員工之間關系和諧融洽。
5
部門協調能力強。
5
員工參與度高。
3
員工對企業的滿意測評度高。
3
員工對實現自我價值充滿信心。
2
群體性事件得到有效控制，無大規模群體性事件發生。
2
領導力
（20分）
管理層以身作則、率先垂范。
5
認同并認真踐行企業文化理念及戰略。
4
組織認同度高。
2
管理績效不斷提高。
3
管理能力與水平不斷提高。
3
廉潔自律，無違規違紀現象。
3
執行力
（20分）
員工對企業發展戰略認知度高，并認真執行上級的決策和部署。
4
員工認可并遵守各項規章制度、嚴格執行各項經營管理流程。
4
員工在工作中形成了良好的行為習慣，并充分體現企業文化特征。
4
員工認真落實崗位責任制。
4
企業文化建設與企業運營管理工作融合度、協調發展度高，企業文化積極引領作用得到發揮。
4
成長力
（20分）
企業管理水平不斷提高，整體實力和競爭力顯著增強，經濟效益、社會效益與環境效益良好，發展預期有保證。
5
企業未發生重大安全與質量事故、重大污染事故等。
4
近兩年內重大研發與技術明顯提升。
3
員工覺悟、思想道德水平和文明素質得到整體提升，弘揚正能量，精神生活健康。
3
員工能力和知識不斷提高，企業創新能力強，學習型組織特征明顯。
3
員工收入持續穩定增長，個人發展有上升空間，精神風貌整體良好。
2
形象力
（15分）
企業品牌知名度和美譽度不斷上升，客戶對企業產品和服務的滿意度不斷上升或維持在較高水平。
3
企業對行業發展起到推動作用，權威機構公布的競爭力等排名上升。
3
企業對當地經濟建設貢獻明顯上升。
2
企業社會責任履行情況社會評價度高。
2
形象力
（15分）
企業在黨的建設、思想工作和精神文明建設、企業文化建設等方面獲得地市級或以上榮譽稱號。
3
企業培育的典型人物（班組）得到地市級及以上單位的表彰獎勵或者報道、推廣。
2
二、評價指標體系評分細則講解
（一）評分說明
1、完全符合要求，得5分。
2、大部分符合要求，得4分。
3、明顯不符合要求，得2分。
4、基本 不符合，得0分。
（二）注意事項
1、評委成員：企業中層及以上人員。
2、評分時，不能確定的，可在該項目后填寫“棄權”字樣。
3、每項得分=該項評分×權重÷5
4、每個評委評分=實際得分÷（100-棄權分值）×100，遇小數時，保留小數點后一位，四舍五入。
三、評估改善模型（丹尼森組織文化模型）
（一）高層評估
1、參與性：參與性的考察與測量主要是涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養。一家公司在這一文化特征上的得分高低，可以反映出公司對培養員工，公司內部的上下溝通，公司對員工參與管理的認識及為員工參與所開辟的途徑多少。參與性的三個維度：
（1）授權：員工是否真正被授權并承擔責任？員工是否具有主人翁意識和工作積極性如何。
（2）團隊導向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現共同目標。員工在工作中是否依靠團隊力量？
（3）能力發展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們不斷成長，公司對員工學習和成長的愿望的滿足程度。
2、一致性：用于衡量公司的內部凝聚力和向心力的情況。一致性的三個維度：
（1）核心價值觀：公司是否存在著大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？
（2）達成一致：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關鍵的問題上有達成一致的能力。
（3）協調與整合：公司中各職能部門和業務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？
3、適應性：該文化特征主要反應公司對外部環境適應能力，包括對市場和客戶的各種直接間接信號的捕捉能力和反應速度。適應性的三個維度：
（1）創造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學會仔細觀察外部環境，預計相關流程及變化步驟，并及時實施變革？
（2）客戶至上：善于適用環境的公司凡事都從客戶的角度出發。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預計客戶未來的需求？
（3）組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創新和吸收新知識的良機？
4、使命：這一文化特征是幫助測量診斷者判斷公司是否具備遠大而明確的目標和志向。使命的三個維度：
（1）愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？
（2）戰略導向和意圖：公司是否希望在本行業中脫穎而出？明確的戰略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應該如何為公司的戰略做出自己的貢獻。
（3）目標：公司是否周詳地制定了一系列與使命、愿景和戰略密切相關的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？
四、員工調查問卷（網上搜索：《丹尼森組織文化模型問卷》）。
利潤分享計劃的設計要點與樣例
摘要：除了我們常見的業績獎金以外，也有公司做利潤分享計劃，讓每位員工分享公司的利潤。在這種計劃里，利潤既是最重要的大指標，也是資金池的來源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤上，而利潤對大部分公司來說是最重要的指標，所以達到股東和員工利益一致。 利潤分享的另外一個好處是它的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎金”發穿底“的可能。 一 利潤分享計劃的益處除了我們常見的業績獎金以外，也有公司做利潤分享計劃，讓每位員工分享公司的利潤。利潤分享計劃的機制，就像是一個蓄水池，開龍頭進水，蓄水，然后放水，示意圖如下。在這種計劃里，利潤既是最重要的大指標，也是資金池的來源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤上，而利潤對大部分公司來說是最重要的指標，所以達到股東和員工利益一致。 利潤分享的另外一個好處是它的資金池都是自給自足型的，不存在獎金發穿底的可能。二 ...
摘要：除了我們常見的業績獎金以外，也有公司做利潤分享計劃，讓每位員工分享公司的利潤。在這種計劃里，利潤既是最重要的大指標，也是資金池的來源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤上，而利潤對大部分公司來說是最重要的指標，所以達到股東和員工利益一致。 利潤分享的另外一個好處是它的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎金”發穿底“的可能。
一 利潤分享計劃的益處
除了我們常見的業績獎金以外，也有公司做利潤分享計劃，讓每位員工分享公司的利潤。利潤分享計劃的機制，就像是一個蓄水池，開龍頭進水，蓄水，然后放水，示意圖如下。
在這種計劃里，利潤既是最重要的大指標，也是資金池的來源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤上，而利潤對大部分公司來說是最重要的指標，所以達到股東和員工利益一致。 利潤分享的另外一個好處是它的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎金”發穿底“的可能。
二 利潤分享計劃適用的范圍
從市場的普及率來看，利潤分享計劃的普及率不如業績獎金。 但是也有些公司是兩者并行的。 另外有些大型項目，就像一個虛擬的公司一樣，但是項目周期超過或者少于一個財政年度，這種項目有時也采用利潤分享計劃。
利潤分享計劃一般在全公司或者整個項目層面上設置，一般適用于全體員工。
三 利潤分享計劃的資金池
利潤分享計劃的資金池，一般就是在財年利潤中提取一個百分比來給全體員工做分配。 這個百分比是事先與股東或者總部談好的。
但是現在與股東博弈越來越困難的情況下，我們也看到有一種超額利潤分享計劃，就是在與股東定好的利潤指標之外，從超額部分的利潤中拿出一個百分比來分配給員工。 這種超額利潤分享計劃因為不影響股東的收益，因此獲批相對容易。
項目型公司的資金池基線一般為項目預算，超出項目預算X%的利潤將由項目團隊進行共享。
無論哪種情況，利潤分享的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎金發過頭的可能。
四 利潤分享計劃的常見公式
利潤分享計劃的分配方式一般有三種：
每個人都收到一個同等的固定的數額，每位員工分到的金額為： 利潤*利潤分成百分比%/員工人數；
與員工的基本工資掛鉤，以基本工資為基數乘以一個百分比；
第三種方式是每個級別員工收到的數額相等，各個級別之間有一定比例的級差。
這三種方式的資金池總額是一樣的，都是利潤額*利潤分成百分比。 所不同的就是員工間的分配方式。
- 如果在利潤分享這個環節，公司想傳播的是“普天同慶”這種信息，就可以采取一個固定數額，這樣人人分到的數目相同；
- 如果還是想適當反映不同員工在創造利潤中的不同作用，那么適宜采用工資的百分比；
- 第三種方式是上面兩種方式的折中。
五 利潤分享計劃的周期
利潤分享機會可以是短期的（一年）也可以是中期的（一到三年）。 一般公司的利潤分享計算都是每年一次，相當于這個蓄水池每年進一次水。因為最重要的依據 - 年度利潤，只有財年結束之后才可以獲知。 所以往往發放時間都設在財年結束后的下一個季度。 而項目型公司的利潤分享計劃一般與項目周期同步，所以往往不同與財年周期 - 往往長于一年。
也有一些公司或者項目型公司，考慮到業務性質周期較長，以及員工的留用問題，將利潤分享計劃設計成是延遲發放的，比如每年的利潤分享分為兩年或三年發放。 也就是說蓄水池的進水和放水之間有個蓄水時間。 這種情況已經超出了短期激勵的范圍，屬于中期激勵的范疇。
六 利潤分享計劃的樣例
設計思路：
收益分享獎金池（池子）：由公司整體經營業績與凈利潤決定
激勵周期資金（盤子）：由激勵對象目標薪酬組合中的收益分享占比確定
激勵對象收益分享目標額度（目標值）：由當年公司業績、個人績效與服務年限決定
分年度發放至激勵對象（所得值）：由收益分享計劃當年度遞延支付份額決定
激勵對象：
范圍：截止到20XX年X月的XXX位員工
層級：職位級別X級（含）以上的核心管理人員與關鍵業務骨干
年限：在公司服務1年（含）以上的員工
激勵對象的審批：
- 激勵對象應同時滿足個人績效結果達標的條件
- 其中，高管人員需經董事會審批后納入當期收益分享計劃，其他人員由總裁審批確定
首期收益分享計劃獎金池
獎金池的來源
- 以公司X年結算凈利潤之和的X%作為收益分享的來源
獎金池的總量
- 前提標準：達成X年XXX億營業收入的戰略目標
提取方式：X年結算凈利潤之和 × 提取比例 (X%)
獎金池的確定：
公司收益分享計劃和獎金池計提比例需經董事會審批確定后執行
首期收益分享計劃獎金盤子
目標額度（獎金盤子）的確定：
收益分享獎金目標額 = 年基本工資 × 收益分享系數
采用目標薪酬的管理方式，即在達成公司業績目標時，設定以基本工資一定倍數為收益分享獎金的目標額
首期收益分享計劃發放方式與條件
激勵獎金的發放方式：遞延支付
年度遞延支付獎金=當期激勵獎金× 年度分配系數
年度分配系數為：40%/20%/20%/20%
激勵獎金的發放條件
- 如年度出現個人重大過失，則取消當年發放額度，當年被取消額度返回收益分享獎金池
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如何做一份高效的銷售提成方案？
摘要：我方坐標：杭州臨平他方坐標：杭州東站2022年某一個初夏的下午稍晚些時候，有位HR朋友通過我的薪酬與績效設計的網文找到了我。在一番切磋之后，一份高效的銷售提成方案呼之欲出…… 我方坐標：杭州臨平他方坐標：杭州東站2022年某一個初夏的下午稍晚些時候，有位HR朋友通過我的薪酬與績效設計的網文找到了我。對于這位不知名的網友，老劉權且成為MaxHR，也就是超級HR，雖然當下不是，但以后他一定是。為什么呢？人家通過網絡，千辛萬苦找到老劉，也著實不易，這種人山人海中找到老劉學藝的精神，他未來人生一定能夠獲得成功。一、銷售提成來自于真實的利潤每一個HR的成長，都有其跌宕精彩的歷程，比如這銷售提成方案該怎么做呢？一定不是你給我點300個贊和300個紅心那樣簡單。銷售提成方案來源于企業實實在在的利潤，企業沒有利潤何談提成？無論企業是什么業態，也無論企業回款周期...
摘要：我方坐標：杭州臨平 他方坐標：杭州東站 2022年某一個初夏的下午稍晚些時候，有位HR朋友通過我的薪酬與績效設計的網文找到了我。 在一番切磋之后，一份高效的銷售提成方案呼之欲出……
我方坐標：杭州臨平
他方坐標：杭州東站
2022年某一個初夏的下午稍晚些時候，有位HR朋友通過我的薪酬與績效設計的網文找到了我。對于這位不知名的網友，老劉權且成為MaxHR，也就是超級HR，雖然當下不是，但以后他一定是。
為什么呢？人家通過網絡，千辛萬苦找到老劉，也著實不易，這種人山人海中找到老劉學藝的精神，他未來人生一定能夠獲得成功。
一、銷售提成來自于真實的利潤
每一個HR的成長，都有其跌宕精彩的歷程，比如這銷售提成方案該怎么做呢？一定不是你給我點300個贊和300個紅心那樣簡單。銷售提成方案來源于企業實實在在的利潤，企業沒有利潤何談提成？
無論企業是什么業態，也無論企業回款周期怎樣，離開利潤談銷售提成，都是耍LM。利潤是企業運營的核心，也是人力運營的核心。今天，如果一個HR不去關心企業的盈利狀態，絕對不是一個合格的HR。
如果你們公司想把銷售提成定在我30％，那么這個數據就要有真實的成本分析和財務分線器，卻不能拍腦門獲取。你一個HR做出來的方案，卻不一定是老板想要的、銷售員想要的。
為什么呢？銷售提成方案其實就是利潤分解的合同，也是銷售員勞動所得的合同，談錢和分錢，實際上就類似于「與虎謀皮」。從這方面說，HR的工作更多時候是磋商者，而不是方案的設計師。
二、銷售提成比例的門道有哪些？
銷售提成比例確實有很多門道，常見主要有兩種：按銷售額提成和按利潤提成。快消品單價低、利潤薄，大多數都是按照銷售額踢出去，比如常見的按銷售額的1％提成。
項目制產品我，如工程、大型機電設備等，由于打單復雜，落地慢，周期長，回款慢，則可以采取利潤提成的方法。當然了，在醫療器械、電子類高科技產品中，也常見按利潤提成，比如拿出毛利地區10％進行獎勵。
還有一個問題，就是按凈利潤還是按毛利提成的問題？很多老板很精明，跟員工玩凈利潤，實際上凈利潤沒法計算，銷售員也不會跟老板完全。現在市場價格都非常透明了，賣出的價格減去進價，就是毛利，這方面，千萬不要羞辱員工的智商。
這里面有個核心點需要HR關注，這里的利潤是回款利潤，東西賣出去很簡單，把錢收回來可就復雜了，有些款項需要業務員反反復復去跟催。能賣出東西的師徒，能把錢收回來的才是師傅。
三、銷售底薪與延期支付問題
前面說的兩個方面是鋪墊，這個地方才是關鍵。很多人看老劉的文章只看簽名墻，不看后面，這叫顧頭不顧尾，大頭還在后面呢？銷售提成方案如何落地？關鍵看底薪設計和延期支付。
高保障底薪 提成，低保障底薪 提成，這是常見的兩種銷售底薪發放方式，新業務、新公司、攻堅業務，采用高保障底薪。成熟業務、維護業務、相對容易的業務，采用低保障底薪。高低保障底薪的界限，個人認為設個6K就夠了。
關于銷售提成的發放問題，也是一個學問，有單位搞年終結算，結果把好的銷售員都給趕跑了。怎樣設計呢？原則是讓大家看得到，摸得著，拿的到。既然是激勵性方案，就要明碼標價。
怎么做呢？銷售提成每月一總結（不發放）并進行告知 季度發放20％ 半年度發發圈30％ 年度發放50％。如果中途銷售員離職，按8折進行結算期，避免勞動糾紛。
綜上，如果你認真看完本篇文章，對于如何做銷售提成方案去，如何進行銷售薪酬績效設計，已經大體有了思路，只要結合企業實際情況，就一定能夠做出一份不太復雜，且簡潔有效的激勵性銷售提成方案。
祝你成功！老劉是你的堅強后盾！
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HR如何快速提升數據分析水平
摘要：無論是初學數據分析還是需要技能精深的，都會迷茫：數據分析水平到底如何才能提升？本文把數據分析技能提升分成了四個步驟，循序漸進來學習，避免眉毛胡子一把抓。 HR群體中，文科生的占比還是比較大的，而且針對人的管理，也決定了處理人際關系是一項重要內容。數據分析要求具備理性思維，要把工作量化，所以HR在學習數據分析過程中，就會感覺比較困難。而且HR數據分析知識比較多，在學習過程中往往顧此失彼，不知道從哪里先入手，怎么才能快速提升數據分析水平。下面我們來聊一聊HR如何快速提升數據分析水平。第一步，掌握數據分析方法數據分析方法是學習數據分析時必須先要掌握的知識，是為了讓數據分析有邏輯，不至于盲目分析。事實上，沒有掌握數據分析方法的HR，也在使用一些數據分析方法，例如對比分析法，通過實際與計劃、實際與預算的對比，來判斷工作成效。但是使用并不意味著能使用好，對...
摘要：無論是初學數據分析還是需要技能精深的，都會迷茫：數據分析水平到底如何才能提升？本文把數據分析技能提升分成了四個步驟，循序漸進來學習，避免眉毛胡子一把抓。
HR群體中，文科生的占比還是比較大的，而且針對人的管理，也決定了處理人際關系是一項重要內容。
數據分析要求具備理性思維，要把工作量化，所以HR在學習數據分析過程中，就會感覺比較困難。而且HR數據分析知識比較多，在學習過程中往往顧此失彼，不知道從哪里先入手，怎么才能快速提升數據分析水平。
下面我們來聊一聊HR如何快速提升數據分析水平。
第一步，掌握數據分析方法
數據分析方法是學習數據分析時必須先要掌握的知識，是為了讓數據分析有邏輯，不至于盲目分析。
事實上，沒有掌握數據分析方法的HR，也在使用一些數據分析方法，例如對比分析法，通過實際與計劃、實際與預算的對比，來判斷工作成效。
但是使用并不意味著能使用好，對比分析法有時間、空間、基準等幾個方面的對比，一些HR在數據分析時對于使用哪種對比方法時難以抉擇。
數據分析方法是基礎，沒掌握數據分析方法時是野路子，摸索困難、成長慢，掌握了數據分析方法后提升快、見效快。
第二步，掌握人力資源管理指標
人力資源數據分析很大程度上依賴指標分析。
人力資源管理指標到底有多少，這個不容易統計，也沒有公認的數量標準。HR在學人力資源數據分析時，需要整理一份人力資源管理指標，為數據分析做準備。
需要詳細了解每個指標的計算方法、具體定義、應用場景、指標的不足、指標需要特殊注意的地方，另外哪些指標可以結合起來使用，能解決什么問題等。
指標的學習沒有取巧的辦法，需要HR人人手頭有一份，需要的時候查看或者將指標默記下來。
數據分析技能提升后，掌握了人力資源數據分析底層邏輯，指標就可以信手拈來。
第三步，由指標為切入點熟悉工作流程
指標計算需要各項數據，數據是從流程中產生的，所以可以由指標為切入點熟悉工作流程。
將每項指標拆解，提煉出所需的數據，根據數據去查找哪些流程產生這些數據。如果沒有數據或者數據不全的，需要重新梳理、優化流程。
梳理流程的過程，也是了解業務的過程，有助于HR對工作理解的加深，深入了解各工作之間的聯系與影響。可以為數據賦能業務打下基礎。
第四步，實操
數據分析最重要的是實操，脫離了實操，技能幾乎是沒辦法提升的，僅限于理論階段。
一但掌握知識，需要立即應用到實踐中去，這樣才能更快的理解數據分析的知識，同時也可以發現自己的不足。
數據分析是一項頻次比較高的活動，不能僅僅應用于固定周期的總結和報告，總結和報告與數據分析還是有所不同的，這一點需要有明確的認知。
通過上述四個步驟，HR可以入門數據分析，在學習和實踐過程中，及時發現自己的短板，再針對性提高，這樣數據分析水平提升才越來越快。
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HRBP 工作如何從無到有開始
摘要：本文第一部分分享了如果要從無到有做HRBP工作如何在意識層面做出轉變；本文第二部分提出來做一位出色的 HRBP應該提升的建議。 本文系屬原創，著作權歸本人所有，任何形式的轉載都請聯系本人，抄襲者必究！ 【職場指路：萌姐，您好！我們是一家技術型公司，我是公司的薪酬績效主管。最近我們公司想做人力資源管理模式的變革，想采取三支柱模式，但是由于資源有限，沒有 COE 崗位，領導決定先從 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培訓時有學習過相關的概念，是指我們 HR 需要深入業務，成為業務部門的戰略伙伴。但是經過一段時間的摸索前進，我感覺自己好像步入了一個誤區。在這段時間的工作中，我會經常與業務人員溝通，了解他們的工作流程和投入產出，但是，了解了之后好像依舊似懂非懂，只能解決表面的小問題，并沒有在薪酬績效工作方面有更深入的改變。有時候很迷茫，...
摘要：本文第一部分分享了如果要從無到有做HRBP工作如何在意識層面做出轉變；本文第二部分提出來做一位出色的 HRBP應該提升的建議。
本文系屬原創，著作權歸本人所有，任何形式的轉載都請聯系本人，抄襲者必究！
【職場指路：萌姐，您好！我們是一家技術型公司，我是公司的薪酬績效主管。最近我們公司想做人力資源管理模式的變革，想采取三支柱模式，但是由于資源有限，沒有 COE 崗位，領導決定先從 HRBP 入手。
HRBP，我只在外出培訓時有學習過相關的概念，是指我們 HR 需要深入業務，成為業務部門的戰略伙伴。但是經過一段時間的摸索前進，我感覺自己好像步入了一個誤區。在這段時間的工作中，我會經常與業務人員溝通，了解他們的工作流程和投入產出，但是，了解了之后好像依舊似懂非懂，只能解決表面的小問題，并沒有在薪酬績效工作方面有更深入的改變。有時候很迷茫，不知道如何才能成為一個真正的 HRBP。
想問一下，企業應該如何從無到有做 HRBP 工作呢？是否懂業務流程就是了解業務的 HRBP 呢？】
一、HRBP 要有“閨蜜精神”：
我把 HRBP 比喻成業務團隊的閨蜜，題主和有些讀者可能不理解，且聽我慢慢分析。
多數 HR 從業人員都是女性，大家想沒想過什么是“閨蜜精神”？為什么我會把 HRBP 比做業務的“閨蜜”呢？因為閨蜜跟 HRBP 一樣，都需要具備服務意識。
閨蜜一定是圍繞著“你”存在的。在大學里，閨蜜陪你一起上課、一起吃飯、一起在圖書館占座位、一起復習備戰各類考試；在生活中，你想逛街了，閨蜜可以任勞任怨地陪伴你并且比男朋友提出更加靠譜的意見與建議；你想看電影了，閨蜜可以陪你選座、訂票；你失戀了，閨蜜可以陪你一醉方休，并將渣男數落得體無完膚。你和閨蜜一定是互有需要。閨蜜的服務精神和陪伴精神，奠定了閨蜜在你身邊不可替代的地位。
專業條線的 HR 要想順利轉變成 HRBP，首先要在意識層面進行轉變，要真真正正把業務部門看作自己的客戶，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO 在內的各級管理者和員工提供服務。
在案例里，在決定轉變的過程中，題主也經常與業務部門人員溝通，了解他們的工作流程和投入產出，但是了解之后好像依舊似懂非懂。我感覺，題主還是在心態上沒有真正把自己作為業務團隊的伙伴，還是作為 HR 游離在業務團隊之外。做 HR 久了，固有的工作模式已經形成，很難在意識層面做出深刻改變。如何從意識層面進行改變？
首先，題主應該把自己視作業務團隊的真正一員，參加對應業務團隊的所有業務會議。——為什么？因為只有從業務會議上，你才能真真正正地摸到業務的“脈搏”，知曉業務的“痛點”。多做筆記，多虛心學習。你不懂業務？不懂就要學，不會就要問，不能端著 HR 的架子。你是來提供服務的，怎么能不了解“客戶”的需求？
其次，題主需要有一雙愛傾聽的耳朵，找出業務團隊亟待解決的問題。其實，各個部門的核心都是績效，好的 HRBP 肯定可以協助團隊提升自己績效。如何幫助業務團隊提高績效？那就需要題主找出問題、解決問題。
最后，題主需要有一雙慧眼，善于發現業務團隊中誰可以發展成為 HRBP。業務團隊中的人員轉變成 HRBP 不乏先例，那就看題主如何去發現、去運作以補足 HRBP 隊伍建立過程中的人員數量的短板。
Tips1：做久了 HR，在意識層面，很難即刻具備 HRBP 所要求的服務精神，那就要先從行為上做出轉變，行為轉變了，慢慢就會具備服務意識。記住，HRBP 就是服務業務團隊的，是業務團隊的閨蜜！如果閨蜜做得好，業務團隊反過來也會推動 HR 業務的發展，這肯定是相輔相成的。
二、HRBP 的素質模型：
說完了意識層面需要的轉變，我們再來聊聊 HRBP 的素質模型。大家可以在個人素質方面一一對照，就知道如何做一名對業務有幫助且受業務歡迎的 HRBP。
研究表明，成功的 HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業務語言描述 HR 問題、善于結合 HR 專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等。這個敘述可以看做 HRBP 的素質模型。
HR 之所以能夠成為業務團隊的成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及 HR 組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中 HR 的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。
HRBP 的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。如何提升相應能力呢？
首先，提升專業知識儲備，構建健全的知識體系。
成為一個有效的戰略型 HRBP，起主要作用的是其勝任能力，其次才是經驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業知識并非 HRBP 成功的關鍵因素。然而現實中，“缺乏人力資源管理專業知識”往往成為 HR 最致命的短板，并已經成為制約 HR體現自身價值的主要障礙。注重提升 HR 的人力資源專業知識是基礎中的基礎，不容忽視。
其次，增強商業意識、具備商業常識。
不少企業在人力資源管理的轉型過程中，會從業務部門抽調精干人員組建 HRBP 團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解 HR 管理人員在業務把控能力方面的欠缺。
不少企業的 HR 高管并不都是人力資源專業科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出 HR 固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業出身的 HR 敲響了警鐘，科班出身的 HR 高管需要反思自身的弱點，關注競爭者的優勢，積極從商業知識方面提升自己的勝任力。
與其他業務部門出身的 HR 相比，人力資源管理專業出身的 HR 在人力資源專業知識方面具有比較優勢。但在企業中，真正體現 HRBP 戰略價值的并不是人力資源專業基礎，而是其是否具備商業意識，即能夠推動業務發展的能力。HRBP 在具有超前戰略意識的同時，更應該注重優化企業內部的工作流程，用更貼近業務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。
再次，培養變革管理能力。
變革管理能力指管理企業戰略變革相關的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等，是 HR 勝任力中非常重要的一個層面，也是體現 HR 戰略地位的關鍵。企業高層是否能夠對 HR 充分授權，是制約 HR 變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升 HR 的變革管理能力不單單是 HR 部門面臨的任務，也是企業本身面臨的重大挑戰。有效提升 HR的變革管理能力，不但能幫助 HR 提高自身的績效，還能幫助企業獲得持續發展所需的相應人才支持，全面提升企業的競爭力。
最后，將勝任力轉化為管理效能。
有些企業的 HR 勝任力評價并不低，但人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR 思維和行為模式沒能夠及時轉變，即沒能將對業務環境的認知與把控轉化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統的人力資源管理方式的改變。
Tips 2：要做一位出色的 HRBP 顯然只深入業務、了解業務、成為業務的戰略伙伴還不夠，還要具備扎實的 HR 專業知識、較強的商業意識、敢于持續變革的信心與能力、有效行為轉化成績效落地。預祝題主早日做到以上四點，快速成長為公司所需要的 HRBP，成為業務的好閨蜜。
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白睿：海爾如何對小微團隊進行付薪？
白睿：海爾如何對小微團隊進行付薪？文/白睿，組織發展專家，暢銷書《組織診斷》作者，ODTD講師當企業的薪酬體系出現問題時，企業相應的利潤就會降低，進而影響企業的長遠發展。據調查，現在很多中小企業的薪酬體系都存在不少問題，員工不積極，優秀員工流失率較高等等，諸多問題逐個浮出水面。關于薪酬的大量應用案例已經足夠說明，在設計薪酬體系的過程中最關鍵的就是投其所好，給員工真正想要的東西。現在我們就以海爾的薪酬體系為例，從本質上為大家解析。如果把海爾的總體的薪酬體系，用整體薪酬的方式分析的時候會發現，有兩個方面：一方面是經濟性工資，屬于貨幣性工資；還有一些非經濟性的非貨幣工資。01海爾整體薪酬分析海爾的整體薪酬如果分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬的話，那么經濟性工資有績效工資、基礎工資和直接報酬，同時有補助、保險和間接報酬；非經濟工資的因素可能更多一些。工作挑戰性、...
白睿：海爾如何對小微團隊進行付薪？
文/白睿，組織發展專家，暢銷書《組織診斷》作者，ODTD講師
當企業的薪酬體系出現問題時，企業相應的利潤就會降低，進而影響企業的長遠發展。據調查，現在很多中小企業的薪酬體系都存在不少問題，員工不積極，優秀員工流失率較高等等，諸多問題逐個浮出水面。
關于薪酬的大量應用案例已經足夠說明，在設計薪酬體系的過程中最關鍵的就是“投其所好”，給員工真正想要的東西。現在我們就以海爾的薪酬體系為例，從本質上為大家解析。
如果把海爾的總體的薪酬體系，用整體薪酬的方式分析的時候會發現，有兩個方面：一方面是經濟性工資，屬于貨幣性工資；還有一些非經濟性的非貨幣工資。
01
海爾整體薪酬分析
海爾的整體薪酬如果分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬的話，那么經濟性工資有績效工資、基礎工資和直接報酬，同時有補助、保險和間接報酬；非經濟工資的因素可能更多一些。
工作挑戰性、工作的趣味和工作本身帶來的效用都有設置；同時也很在乎對領導的個人風格、友好和睦的關系和工作環境帶來的效用的管理；組織在產業的領先地位、組織在產業界的品牌和組織特征帶來的效用也是吸引很多人的地方。
（下圖為海爾整體薪酬分析）
從這個角度來看，海爾的總體薪酬并不是想象的那么好，這些非經濟性的因素，很多企業都可以做到，甚至做得更好，如果僅此下結論的話，就會陷入到局限性思維的誤區。
因為忽略了海爾的組織環境，很多HR在這個環節都犯過這樣的錯誤：看薪酬價值要素設計薪酬，忽略薪酬的組織環境性。
02
海爾的組織體系
我們再看海爾的組織體系，海爾已經是平臺型的組織了。海爾將所有人員分為三類：平臺主、小微主、創客，他們都圍繞著用戶轉。
他們有以下幾個基本特點：
1、管控者轉變為平臺主、服務者、資源提供者；
2、員工從聽上級指揮的員工轉變成為用戶創造價值的創業者、創客；
3、小微主如果不稱職，可以重選，或者也可以從社會上引進。這些小微和社會資源結合就構成了生態圈；
4、眾多的小微會形成許多并聯的生態圈，分別面對不同的市場和客戶；
5、這種并聯生態圈結構下，能使組織保持高度靈活性、適應性。
（下圖為海爾小微階段平臺式結構）
這些小微的團隊應該是用什么樣的薪酬方式呢？
雖然崗位薪酬制度長期以來一直很受歡迎。即便在現在，相當多的企業仍然認為薪酬的確定完全是以崗位為主的。
原因是可以通過對崗位的嚴格安排和控制，對薪酬進行調整；其次所有流程和標準化都可以減少對員工的依賴，這似乎對公司更有利。但實際上，傳統的崗位薪酬體系有其優秀的方面，也存在固有的弊端。
首先，內部管理是成本，管理本身不創造新的社會價值，整體效率越低；其次，員工被視為螺絲和裝配線，忽略了社會屬性和其他需求，例如員工自成就的動機，開展各種工作以拓寬視野的需要等。
所以在設計層面上，還按照原有的那種固有崗位管理辦法來發基本薪酬，顯然是不可能的。
崗位薪酬制度在海爾的平臺就實現不了。因為平臺型的組織架構的特點，管控者已經變成了什么呢？平臺的服務者和資源的提供者。員工不必完全聽從上級的指揮，變成了用戶價值創造者。
所以說在這個過程中是誰來付薪？
不再是一個實施崗位職責而讓企業獲取了價值付薪了，這些小微們如何給客戶創造價值而產生了價值。
03
海爾付薪機制隨組織變化而演進
從頭分析海爾的這種內部創業的三類小微開始，就會發現海爾薪酬發展中經歷了三次重要的變化。
（下圖為海爾付薪機制演進）
第一個是在正三角的科層制組織里面的時候。我們說的崗位薪酬制，海爾當時稱為職務酬，也就是在什么樣的職位上做什么樣的職責，給一定的薪酬，完成什么樣的績效，給一定的薪酬。
第二個階段是海爾實施人單合一的時候。大家都知道在人單合一的階段提出了人單酬，問題三者要統一，這也就是薪酬去適應了組織的調整和環境的變化，進行的一種落地式的薪酬改革實踐。
第三個階段叫對賭酬。在平臺型組織上，一般都是對賭酬的工資比較多一些。對賭猶如并購收購企業一樣，有對賭協議，收購之后占多少的股份，企業這邊是花幾年來做多少的利潤？利潤完成多少？
這樣的一種情況就是對賭酬那一個團隊跟平臺有對賭機制，這個平臺更相當于一個大型的投資母體。
這些小微團隊更像被收購的各個單元，這種薪酬是相對高級的一種薪酬方式。比設計崗位薪酬，績效薪酬等等可能更高級一些，更適應平臺型的組織架構，這就給我們帶來了一場巨大的變化。
04
其實在我們去關注薪酬改革的時候，在近幾年變化已經非常豐富了。但是，很多企業仍用一種舊理論解決新問題，這就要求我們其實要動用一種時代的觀點和角度去看待，重新的考量和設計薪酬體系，在當下這是最有價值的一點。
文/白睿，組織發展專家，暢銷書《組織診斷》作者，ODTD講師
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企業如何制定高執行力的制度？
摘要：企業如何提高制度的執行力避免朝令夕改的問題呢？出現這種現象一是與管理者的管理風格有很大的關系。性格優柔寡斷、做事隨性、經常容易改變主意有關，二是因為企業在制定的制度時缺乏系統性，導致制度本身存在不合理性和不可執行性，與員工的利益相背離，執行起來難度大，最終導致制度被頻繁修改或形同虛設不了了之。 企業如何提高制度的執行力避免朝令夕改的問題呢？出現這種現象一是與管理者的管理風格有很大的關系。性格優柔寡斷、做事隨性、經常容易改變主意有關，二是因為企業在制定的制度時缺乏系統性，導致制度本身存在不合理性和不可執行性，與員工的利益相背離，執行起來難度大，最終導致制度被頻繁修改或形同虛設不了了之。那么在企業制定日常制度的過程中需要注意那幾點呢？今天給大家做以下幾點分享，歡迎大家留言區互動交流學習:第一：制度制定要根據企業發展階段來設置，切不可就某件事或現象來...
摘要：企業如何提高制度的執行力避免朝令夕改的問題呢？出現這種現象一是與管理者的管理風格有很大的關系。性格優柔寡斷、做事隨性、經常容易改變主意有關，二是因為企業在制定的制度時缺乏系統性，導致制度本身存在不合理性和不可執行性，與員工的利益相背離，執行起來難度大，最終導致制度被頻繁修改或形同虛設不了了之。
企業如何提高制度的執行力避免朝令夕改的問題呢？出現這種現象一是與管理者的管理風格有很大的關系。性格優柔寡斷、做事隨性、經常容易改變主意有關，二是因為企業在制定的制度時缺乏系統性，導致制度本身存在不合理性和不可執行性，與員工的利益相背離，執行起來難度大，最終導致制度被頻繁修改或形同虛設不了了之。
那么在企業制定日常制度的過程中需要注意那幾點呢？今天給大家做以下幾點分享，歡迎大家留言區互動交流學習:
第一：制度制定要根據企業發展階段來設置，切不可就某件事或現象來制定
在企業日常管理工作中，相信大家都有體會，其實并沒有最好的或者最全面的制度。只有符合當時、現階段最適合企業或者某團隊的。此時企業管理者可能感覺找到了最為優化的制度如果就推翻之前的制度，那明天有了新的想法又推翻今天的制度，如此反復后時間都浪費在了制定制度上而不是執行落實上，這種情況對于企業和團隊的消耗和影響非常巨大。其實再好的制度在于其執行的結果而非制度本身。所以企業制度在制定時要注意符合企業自身發展情況，結合企業當時、現階段的實際具體問題。制度不僅要具有實際性，還應當具有合理性，管理者在這方面一定要有大局意識和對趨勢的預判能力，首次制定較為完善的制度體系，即使后面出現其他狀況也僅僅需要微調細節而不會使現有制度推到重來。為了達到這種效果，企業在組織制定制度時，應盡可能制定多個制度方案，從中選出一個最佳方案以保證所制定的制度經得起實際的考驗。
第二：制定制度要走到“群眾”當中去
員工是企業制度的直接執行者和感受者，所以在制定制度的過程中需要有更多的參與，但由于在企業管理中員工處于基層地位，與管理層相比力量懸殊，因而在制定制度時其發言權就可能被企業忽略。其實制度的本身意義是為了保護好人的利益，但是由于大多數企業在制度是制定過程中都是管理層關著門做出來的，所以在執行的過程中就會“天生”的讓員工對制度的認同感變低，制度在執行時就很難得到員工的擁護。這也是很多企業花費大量時間制定了詳細制度，卻執行不下去的原因。因此，管理者在制定制度時，一定要盡量多地聽取員工的意見，而且要重視聽取不同類型、不同部門、不同崗位的員工的建議。只有切實了解員工的期望，才能制定出有說服力的制度。只有掌握員工的心理，才能制定出員工可接受的制度。
第三：制定制度不能摻雜個人情感
管理者自身的個人情感在制定制度時往往會對制度產生負面影響，有的管理者缺乏決斷性，反復制定有修改，今天的規定與昨天的不同，導致員工沒有執行標準無所適從。有的管理者做事容易激動，拍腦袋制定制度，但執行過程中發現不符合企業實際情況等等。這些個人因素造成的失誤想要在短時間內改觀很不容易，所以管理者在針對日常工作中的問題時應該多多反思，不自負獨斷。多向上級請示和下級商討，并允許員工對于不當的做法提出質疑。
第四：新制度在開始執行時要預留緩沖時間段“試用行”
一項新的制度或者政策在執行落地時要規定至少15天左右的試用行階段，在這個時間段內管理者要觀察此項制度對員工帶來的影響。一是對員工思想和情緒的影響，是否會出現正向積極的評價還是思想消極的對抗，二是對于員工的行為或者日常工作是否起到促進作用，有沒有對日常工作中的問題有改善和解決的效果。這樣做的目的一是檢驗此項制度的可行性和價值，對試用期結束后的修改和調整收集科學依據。二是在制度試用行期間難免有員工不熟悉和了解情況而違反規定被處罰，那么因為在制度的試用行期間可以對觸犯者從輕處罰，起到警示作用。等到制度正式運行時，就會避免大量的錯誤出現。體現制度落地真正的目的。
（本文僅在三茅打卡發表，如需轉載復制請聯系本人）
摘要：我們企業對于干部的培養有一個非常有效的方式，那就是721模型，通過對這個721模型的學習，一定會讓我們更加的有一個更清晰的、一個更直觀的認識，就是干部培養它到底是通過哪些方面得來的？一個是工作，一個是輔導，還有最后才是培訓，而不是像我們很多人認為的：培訓就等于培養，一定不是這樣的。 今天我跟大家講一講干部培養的721模型。干部培養的721模型是什么呢？ 給大家看一下上面的這個圖，就是我們干部培養當中，你看比重最大的一塊，如果說干部培養整個它是百分之百的能力的提升的話，那么其中它有百分之七十的能力是什么？那它有百分之七十是來自于工作本身的提升，那么都有哪些工作呢？比如說，他的項目型的工作、他的跨部門的工作、他的輪崗的工作，總之一句話，他有百分之七十的能力是來自于工作崗位本身的提升。所以，在我們公司才有這么一句話，叫培訓不等于成長，成長是...
摘要：我們企業對于干部的培養有一個非常有效的方式，那就是721模型，通過對這個721模型的學習，一定會讓我們更加的有一個更清晰的、一個更直觀的認識，就是干部培養它到底是通過哪些方面得來的？一個是工作，一個是輔導，還有最后才是培訓，而不是像我們很多人認為的：培訓就等于培養，一定不是這樣的。
今天我跟大家講一講干部培養的721模型。干部培養的721模型是什么呢？
給大家看一下上面的這個圖，就是我們干部培養當中，你看比重最大的一塊，如果說干部培養整個它是百分之百的能力的提升的話，那么其中它有百分之七十的能力是什么？那它有百分之七十是來自于工作本身的提升，那么都有哪些工作呢？比如說，他的項目型的工作、他的跨部門的工作、他的輪崗的工作，總之一句話，他有百分之七十的能力是來自于工作崗位本身的提升。所以，在我們公司才有這么一句話，叫“培訓不等于成長，成長是不斷的超越期望”，不斷地超越期望是指什么東西？不斷地超越期望就是在你的工作崗位上不斷地超過你的期望和你的上司對你的期望，那么你的成長其實就在這個過程當中，你自然而然他就成長了，所以它是百分之七十。
所以我們的各位老板們，你們再也不要說啊，我的人才沒有培養起來，是因為HR沒有做好，HR沒有去做培訓，HR沒有去做人才的東西，不是的，你們千萬不要再這么認為了，HR他只是一部分的責任，其實更多的責任是在我們的直接上司、直接管理者身上，你每一級的直接管理人員他有沒有去做這個培養的動作，因為員工的培養，他百分之七十是來自于這個崗位上的培養，而你大部分時候是在崗位上跟他在一起去共事的。
那除了這個百分之七十以外，還有就是百分之二十，這百分之二十是什么呢？百分之二十是通過反饋輔導得來的，也就是說你作為直接上司，在他的工作當中對他進行一定的輔導，做他思想上的導師，給他做一些教練式的角色，通過讓他去做一些兼職老師，通過讓他內部分享，然后得到一些能力的一個提升，就是把他那些不自覺的或者說是一些經驗就變成了一種財富給沉淀、積累下來，讓他自己發現：哦，原來我是有這套方法論的，那我下次就可以做得更好了。然后再通過360度的反饋，能夠看到他身上還有哪些不足，就是大家都來反饋，他在協同的方面還有待加強，有些本位主義，那這樣他也可以去提升自己，因為這是別人給他的反饋哈，也可能是上司，也可能是下屬給他的反饋，這是通過反饋能夠去提升的方式。然后還有些公司可能也有一些自己的做法，在我們公司就會經常有一個動作，叫批評與自我批評，那比如像阿里，它把這這個動作叫做照鏡子，就是把大家都揪在一起，然后再相互的照照鏡子，說一說我的不足是什么，你的不足是什么，希望我改進的地方是什么，大家都還是比較真誠的，絕對不會跟你客氣，當然，這是他們公司的文化所決定的。其實我覺得有的時候，你對自己的自我認知和別人對你的看法之間，真的，很多時候還是有很大的一個距離的，聽一下別人對你的反饋其實也是件好事，有則改之，無則加勉嘛。所以百分之二十是來自對能力的輔導。
那還有剩下的百分之十是什么？剩下的那個百分之十，它才是通過課堂培訓中得來的。有些人很驚訝是吧？就是我們所謂的這種人才培養，一直以為就是培訓、培訓、培訓，但是，培訓它只占你的百分之十的比重，那有些人就會覺得，才這么一點，那培訓要不要呢？當然要。
我輔導過很多家公司，其中有很多原來都是沒有培訓的，比如我原來輔導過的有些公司，公司的管理者已經有很多了，但是呢，干部的培養幾乎沒有，就是它們每一次的開會和培訓都是關于業務方面的探討、業務方面的一些培訓，從來沒有對管理者進行過管理能力的培訓，那它們的管理者成長了嗎？成長了。但是，有什么問題呢？他們就不像正規軍，大家理解嗎？就是他們的那個每個人的方法都不一樣，大家的路子都不一樣，就是路子有點野，然后每個人的經驗，比如說他以前在別的公司有這樣的經驗，然后他到這家公司就會這樣，另一個人到這家公司就會那樣，就是每個人的經驗都不一樣，那么如果沒有這樣的培訓、沒有這樣的知識性的體系的輸入，那他也就沒有一個相對比較正規軍的一套整體的一個標準的一些方法論，沒有這樣標準的東西，他就沒辦法去輔導他的下屬。所以，在這樣的公司里面就有這么一個問題，就是，它的人才培養不出來，因為也沒人告訴他管理是怎么做的，他這些也是他通過自己的實踐、通過自己的經驗，感覺這樣子是對的，因為他感覺好像這樣做了也能夠出效果，他也不知道這個東西到底是不是可以復制的，是不是可以教給別人也是可以成功的，他不知道，他完全沒有概念，比如說團隊建設到底應該什么樣，是怎么做的，他也沒有基本的方法，所以，他也不知道怎么去教他的下屬，那不知道怎么去教他的下屬的話，那人才就不可以復制啊，那你就沒有知識體系的沉淀啊，那這個人最后走掉了，甚至他把他所有的親信都帶走了，什么知識都沒有給你的企業留下來。所以呢，這個百分之十我是要告訴大家，培訓也是非常重要的，但是呢，培訓不等于你的人員就成長了、就培養起來了。
當然，這個721模型，除了可以用在干部的培養和人才的培養中，我們還可以用在很多方面。比如說，我們看這個721模型當中，如果我們從另外一個維度來看的話，那這70%就相當于是職業發展，就是崗位機會，就是他總是能夠不斷地去挑戰一些新的崗位，這個是職業發展。企業會使用職業發展來留人，這是留人的第一個要素，也是非常重要的一個要素，就是我們經常會說，在這個公司里我能不能學到東西，我是不是能夠有發展空間，這個就叫職業發展留人。
還有一個就是感情留人，就是在這個團隊里面，大家同事的關系怎么樣？然后領導跟他的關系怎么樣？他是不是在這個團隊里面工作是開心的？他是不是感覺是能夠有安全感的？什么叫做安全感？就是我在一家公司有安全感，首先它的前提是什么？大家想想看，你為什么在你家里就會有安全感和歸屬感？因為都是家里人，然后我對家里面所有的人我都是熟悉的，是吧，我知道我的家里人不會害我，大家是真誠的，那好，你要讓員工有歸屬感，你也就一樣，你要有這樣的一種氛圍出來，所以這叫感情留人。
最后才是叫薪酬留人。所以不要說，不就是留個人嘛，我給你加工資，以為你公司的薪酬有競爭力了，你就能夠留住人，根本不是的，你也可以參考這個721的原理，百分之七十職業發展，百分之二十加上感情，再百分之十才是你的薪酬，那它也是721模型的實際應用，也就是我們學習要學會舉一反三。
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如何提升人力經理全局感和工作分配管理能力
摘要：晉升到新管理崗位，起初肯定會感受到諸多不適應、不勝任的情況，包括但不遠遠不止樓主提到的“全局感、工作分配和團隊管理”，只要看到公司和領導提拔自己，就是在肯定自己的某些業績、素質，所以，只要繼續堅持發揚，不斷學習，多請示匯報工作，與周邊同級、同行多交流，那些不適應、不勝任的情況和程度會越來越輕的。三茅網問答版塊有朋友提問如何提升作為人力經理的全局感和工作分配管理能力，具體內容是：你好，我是一名由主管晉升的人力經理，其實我并不是人力專業出生，晉升為經理，自己很擔憂，不知道怎么提升自己的全局感、如何分配自己員工的工作和管理自己的團隊，感覺很迷茫，恐慌。針對這位朋友的迷茫、恐慌，結合自己工作經歷，真誠建議如下：1、恐慌：沒必要既然能夠從主管晉升為經理，樓主一定具備讓領導和公司認可的素質，并且做出了不錯的業績，比如執行力、原則性強，工作細致等。晉升到新的...
摘要：晉升到新管理崗位，起初肯定會感受到諸多不適應、不勝任的情況，包括但不遠遠不止樓主提到的“全局感、工作分配和團隊管理”，只要看到公司和領導提拔自己，就是在肯定自己的某些業績、素質，所以，只要繼續堅持發揚，不斷學習，多請示匯報工作，與周邊同級、同行多交流，那些不適應、不勝任的情況和程度會越來越輕的。
三茅網問答版塊有朋友提問“如何提升作為人力經理的全局感和工作分配管理能力”，具體內容是：你好，我是一名由主管晉升的人力經理，其實我并不是人力專業出生，晉升為經理，自己很擔憂，不知道怎么提升自己的全局感、如何分配自己員工的工作和管理自己的團隊，感覺很迷茫，恐慌。
針對這位朋友的迷茫、恐慌，結合自己工作經歷，真誠建議如下：
1、恐慌：沒必要
既然能夠從主管晉升為經理，樓主一定具備讓領導和公司認可的素質，并且做出了不錯的業績，比如執行力、原則性強，工作細致等。
晉升到新的更高層次的崗位，任何人起初都是不能適應、不能勝任的，都有一定的迷茫或者恐慌，但隨著時間的推移，隨著自己對新崗位工作內容和同事的熟悉，隨著上級領導和各部門領導的指導配合、溝通交流等越來越多，迷茫、恐慌就會越來越少。
還有，樓主既然意識到這些方面的不足，只是暫時還沒有找到適合自己的改善渠道或方法，但是，目前的狀態并不代表今后還是這樣呀，樓主完全可以通過想辦法來提升啊，意識到了就不怕，最怕的就是意識不到還自以為是。
通過三方面情況來看，也就是晉升得到領導認可、暫時不適應新崗位屬正常現象、充分意識到自己的不足等，樓主就完全沒很必要恐慌，也就是有了領導認可這可基礎和底氣，其他的問題，只要積極努力想辦法解決，領導也一定會給相應的時間、空間甚至提供必要的幫助。
這樣想的話，樓主真沒必要恐慌了。
2、渠道：有四種
關于全局感、分配工作、團隊管理等問題，我想主要有四個渠道：
1）上級領導
對于自己的工作，樓主的直接上級無疑是最直接最為關注的人，畢竟樓主的晉升肯定是得到直接上級的最大力支持，如果樓主在新崗位上表現不盡如人意，這位領導的臉上也是沒有光彩的。
不管樓主存在哪方面的困惑、遇到任何問題，如果直接找這位領導，肯定是會給予直接的幫助、解答的；還有，如果這位領導在平時工作中發現或聽到關于樓主存在的某些問題、不足等，也多半會主動出來幫助樓主。
所以，樓主一定要緊密與這位領導的聯系，工作多請示、多匯報，有事沒事多在領導那里待，多聊一些關于工作的事兒，好處一定多多的。
2）平級交流
樓主與其他部門負責人，不管是平時開會，還是“偶爾搞活動”，同一個崗位層次的人，還是會經常在一起的，里面一定也有經驗相對豐富還比較愿意交流管理想法的，或者說愿意與樓主走得比較近。
同級交流起來更加方便，許多管理也比較類似，比如：工作分配、團隊管理、全局觀等，如果資歷老一點的，不愿意說太多，那么樓主就可以找那些資歷不那么老但也有一些經驗的，在公司范圍內，樓主總能套近乎那么幾個吧，如果一個也拉不近的話，那不是說明樓主是新人或HR部門的問題，而是樓主平時當主管的時候人際關系就有問題，這樣的情況是比較少見的。
3）老領導做法
在樓主是主管的時候，自己上級即HRM當時在具體事情和工作上是怎么做的，包括平時開會、遇到具體問題時的處理等，如果樓主平時有工作筆記記錄，通過現在去回憶或翻翻，也能夠發現不少痕跡，梳理梳理，能夠學到兩三分。當然，遇到問題，也可以與老領導保持聯系和請教。
4）同行交流
QQ、微信或線下等，都能夠找到不少的HR交流群或某些平臺，既可以將自己的問題主動講出來，讓大家幫著分析分析，如果是線上的話，畢竟大家都沒見面，相互不認識，即使問了某些“低級問題”，也不會丟人的；另外，也可以主動將自己的工作感悟寫成文章，分享給大家，比如經常上三茅來打卡、寫卡文或評論就是非常好的。
3、例子：舉幾個
關于全局感、工作分配、團隊管理等問題，略各舉一例說說，希望有磚玉之效：
1）全局感
比如：業務部負責人到樓主這里說，業務部有一名新員工，表現不錯，想提前給予轉正，希望樓主能夠同意和通過，至于上級領導那里，由這位負責人自己去游說。這時樓主怎么辦？
答應吧，可能不一定完全合規；不答應吧，又可能讓這位負責人不爽。怎么辦？我認為可以這樣來：
提前轉正，制度有規定，以前也很少這樣操作，而且員工要達到一些硬性要求和業績，真不是HR能夠決定或通融的，如果以后其他部門也找我，我就比較為難了，我建議，我們先拿公司以前做法和制度來“過一遍”，達到要求了，我倆再向上級領導請示一下，好不？
我認為，所謂全局感，就是HR要站在公司和領導角度來思考任何問題，包括平等、利益、公正、制度規定等，不能因某個關鍵人員、部門或私人感情來左右樓主的決定。
2）工作分配
比如：年終了，HR部門要舉辦公司年會，年會所需的物資、宴席、晚會節目、現場管理、安全事項等，涉及的事項不少，如果考慮不周、工作分配不當不全，就容易出漏洞，上級領導最終責怪的只是樓主，對于類似比較復雜、環節比較多的工作，怎么分配最為恰當？
我認為，樓主可以事先羅列一些事項、環節，然后召集部門所有人員，多次協調、開會、分工，充分傾聽大家的意見，然后再落實每個人的大致分工，并說明“隨時協調，可能還會有所調整”等。
也就是說，工作分配時，按照員工職責、特長優勢，然后在實際工作中觀察和調整，并不特別固定，除非是一些非常明確、簡單的職責內的事情，但遇到事情多和忙時，其他同事也要給予協助，比如年初的招聘、年底各種活動、年終考核等。
3）團隊管理
比如：樓主下手下甲和乙，因甲到財務那里講了乙的某些不是，但講的確實是事實，并沒有多少夸大的成份，后來乙通過某些渠道了解到，找到甲理論，兩人誰都不讓步，還扯出其他平時的雜事小事，進而讓矛盾激化、爭吵起來，故找到樓主來評說。
這事兒，樓主怎么辦？所謂清官難斷家務事兒，但有一些原則，如果把握好了，就能較好處理或管理，比如：
團結友好、維護部門形象，樓主這樣講，兩人都不好說什么，都會認為自己錯了，也就是站在部門整體利益角度看，可以各打五十大板，這也是為什么仲裁、法院等最終的決定，幾乎都是朝著雙方各走一步的方向，一些影視劇中相對公正一點的判官們，幾乎也是如此操作。
想想看，如果樓主的看法，讓某一人感受到有點偏向那一個，那一定是不好落地的，對于這些是非難辨、對錯不好分的，多半只能這樣了，除非對錯非常明顯，那就按制度或以前慣例都沒問題。
我認為，團隊管理，既要緊盯部門目標，還要關注部門形象、利益等，有損這些的，不管屬實、正確與否，都是要批評和糾正的。
管理雖然相通，但換了環境、事情、人員以及要求不同等，都會略有區別。樓主既然上了新的管理崗位，公司給予了這樣的機會，就一定會允許他有學習、調整和適應的過程，只要“態度積極認真”，我認為，一切都不是太大的問題。
但愿以上建議能夠讓樓主的思維更寬闊。
