摘要：本文第一部分給出了績效面談遇到困境解決的思路；本文第二部分強調(diào)了對績效面談業(yè)務部門負責人特定培訓要到位的重要性。
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一、面談困境如何解：
對于題主遇到的這個問題，我建議“解鈴還須系鈴人”，人力資源部不要介入，還是由銷售經(jīng)理出面解決為好，相關(guān)的“解題思路”我通過兩段對話予以展示。（以下對話假設我是題主。）
場景一：如果銷售部對于客戶流程有清晰的界定。
如果我是題主，遇到這類問題，我會先問銷售部門經(jīng)理如下的問題：“請問貴部對于客戶溝通流程是否有清晰的界定?”
如果銷售部經(jīng)理回答說：“有清晰的界定。”
那我會追問：“請問這種清晰的客戶溝通流程貴部門所有員工都清楚嗎？”
如果銷售部經(jīng)理回答說：“應該都清楚吧。”
我會接著說：“其實，在我看來，未必都清楚，起碼在您這個維度和那位員工看來，流程是不一致的，如果貴部對客戶溝通流程有了清晰界定，那我建議予以書面的總結(jié)與規(guī)范，并且通過部門培訓的方式來進行澄清——這樣，一方面可以建立您管理規(guī)范的形象，另一方面可以在部門內(nèi)部統(tǒng)一思想，您說呢？”
場景二：如果銷售部對于客戶流程沒有清晰的界定。
對于我的第一個問題“請問貴部對于客戶溝通流程是否有清晰的界定?”銷售部經(jīng)理的回答如果是否定的，那接下來的對話可以這樣展開。
我：“那既然貴部對客戶溝通流程沒有清晰的界定，且客戶對這個員工并沒有投訴，請問您把這個點作為績效提升點是否合適呢？”
銷售經(jīng)理：“我認為合適，我比他有經(jīng)驗，我說的流程才是最適合公司客戶情況的流程。”
我：“那既然您對您的流程這么有信心，我建議啊，也就是咱們兩個部門比較友好我才這樣建議——否則這話傳出去好說不好聽——明顯就是您的管理空白呀，管理不到位。”
銷售經(jīng)理：“哎呀，您就快說吧，別拽這么長的文了。”
我：“您何不如把您認定的這個客戶溝通流程用文字的形式固定下來，并且作為填補您管理空白的一個舉措——美其名《規(guī)范化客戶溝通流程手冊》，一方面書面的內(nèi)部文件有了，另一方面，也建議您開展部門內(nèi)部對該手冊的學習，這明顯就是您為了提升組織績效做的貢獻嘛。”
銷售經(jīng)理：“這不是打我自己的臉嗎？”
我：“這有什么可打臉的，之前也不是沒有流程，只不過在部門層面沒有規(guī)范、明確下來，難道不是嗎？您這樣既可以在部門內(nèi)部樹立威信，又可以在老板面前展示您的管理能力和領(lǐng)導力，也是對公司內(nèi)部管理的重要貢獻和嘗試。”
銷售經(jīng)理：“那個員工該私下笑話我了。”
我：“您怎么能這么想呢？這么想可就窄了，您應該感謝他給您提了個醒，私下找個機會感謝一下他，他也就明白您是對事不對人了。”
二、特定培訓要到位：
經(jīng)此一事，其實也是給題主提了一個醒，建議題主對績效面談負責人們展開專項培訓——不管之前是否培訓過，咱們發(fā)現(xiàn)了問題，就要解決問題，“亡羊補牢”嘛。
關(guān)于“績效面談”的專項培訓建議題主要對參訓者明確如下內(nèi)容：
第一，績效面談的原則。
為什么有些績效面談會跑偏？為什么有些績效面談的內(nèi)容會引發(fā)員工的反彈？很大程度上源于績效面談的負責人對績效面談的原則并不清晰，建議在此次培訓中要予以重申。
績效面談的原則如下：
①集中在績效，而不是性格特征；
②集中于未來，而不是過去；
③優(yōu)點和缺點并存；
④以積極的方式結(jié)束面談。
第二，績效面談負責人的作用、目的予以明確。
績效面談的目的并不是題主所在公司銷售部經(jīng)理認為的“要員工服從管教”，績效面談負責人在績效面談中其實起到的是“教練”的作用，目的是幫助員工在未來尋找到適合他本人的績效改進點并且擬定相應的績效改進計劃。
大家都應該看過體育比賽——好教練、壞教練的評判標準之一不也是所帶的運動員的成績嗎？對吧？
至于運動員是否服從管教，那要看教練的水平了，對吧？
第三，績效面談的流程及注意點要重申。
績效面談流程主要環(huán)節(jié)如下：
面談準備——>暖場——>明確重點——>績效回顧及評價——>確認績效達成程度——>存在問題診斷——>制定績效改進計劃——>確認績效面談內(nèi)容——>圓滿結(jié)束績效面談——>后續(xù)績效改進追蹤。
在這里要提示幾個容易忽視的要點：
1）面談準備：在面談之前，業(yè)務部門負責人要對面談內(nèi)容予以事先規(guī)劃，尤其是員工績效的改進點及績效改進方案。
2）暖場：績效面談可不能一上來就說“來來來，我跟你說一下你需要改進的地方”，暖場環(huán)節(jié)是必要的，這是拉近績效面談雙方心理距離、最終達成共識的重要鋪墊。
3）確認績效面談內(nèi)容：雙方達成共識是這個環(huán)節(jié)的目的之一，另外這個環(huán)節(jié)的重要性在于讓員工重復一下對于績效改進計劃的理解，以免產(chǎn)生誤解、績效改進計劃跑偏。
4）改進追蹤很必要：這一點可能是很多管理者忽略的一點，經(jīng)常會有這樣的誤解“改進計劃已經(jīng)擬定完畢，員工落實就好了，還有我什么事情嗎？”
計劃擬定完畢只是績效改進的開始，管理者作為員工的“教練”在績效面談之后哈藥擔負起推動計劃落地、及時輔導的重任。
Tips1：本文第一部分通過對話這種方式向題主展示在題主所示的敏感情況下如何讓業(yè)務負責人成為真正的問題解決者——應了那句話“解鈴還須系鈴人”。
Tips2:人力資源部不怕事，但是這事不是人力資源部“惹”的，當然不能由人力負責來出面解決——這也是我在第一部分通過對話方式把“球”踢回給銷售部負責人的原因。人力資源部不能淪為業(yè)務部門的“保姆”和“秘書”。
Tips3：通過專項培訓及時解決管理中發(fā)現(xiàn)的問題才是人力資源部應該做的工作，題主的問題暴露出來有些管理者對績效面談存在誤解及落實績效面談的變形，那就由人力資源部負責通過專項培訓“亡羊補牢”。
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摘要：我們可以用財務的證據(jù)鏈思維，來解決經(jīng)理與員工的分歧。 作為經(jīng)理，既然說員工跟客戶溝通的流程是不對的，那就要拿出正確流程的證據(jù)。證據(jù)鏈思維體現(xiàn)在：客戶管理制度，員工手冊，崗位說明書，相關(guān)的培訓記錄……如果這些證據(jù)鏈都指明公司對客戶的溝通流程是有明確要求的，那么員工的質(zhì)疑就根本站不住腳。
到底是領(lǐng)導沒威信，還是員工不服管？
績效改進是過程管理，但針對的卻是績效考核呈現(xiàn)的結(jié)果，即績效中的不足和差距；通過績效改進，達到提升員工能力的目的。
銷售部經(jīng)理說員工跟客戶溝通的流程是不對的，員工認為他的流程是沒問題的，而且也沒客戶投訴……這就尷尬了。
我們可以用財務的證據(jù)鏈思維，來解決經(jīng)理與員工的分歧。
作為經(jīng)理，既然說員工跟客戶溝通的流程是不對的，那就要拿出正確流程的證據(jù)。證據(jù)鏈思維體現(xiàn)在：客戶管理制度，員工手冊，崗位說明書，相關(guān)的培訓記錄……如果這些證據(jù)鏈都指明公司對客戶的溝通流程是有明確要求的，那么員工的質(zhì)疑就根本站不住腳。
銷售經(jīng)理現(xiàn)在完全放棄了尋找證據(jù)，開始糾結(jié)員工的態(tài)度。這像不像夫妻間的爭吵，不記得具體為什么而吵，只在乎對方的語氣和態(tài)度？
換一個思維，如果銷售經(jīng)理具備財務的結(jié)果導向性思維，可能不會糾結(jié)于客戶的溝通流程。
作為銷售經(jīng)理，你想要一個完全執(zhí)行客戶溝通流程，但不提供結(jié)果的員工，還是需要一個業(yè)績超群，無投訴，但不是傳統(tǒng)意義上的客戶溝通流程？
說到底，客戶溝通只是任務，成交才是結(jié)果；我們要處罰沒有提供結(jié)果的人，而不是打擊具有創(chuàng)新性思維的員工。這不是一個部門經(jīng)理該有的格局。
這件事涉及到績效面談、績效改進、工作流程、結(jié)果呈現(xiàn)等多種因素，我們可以嘗試用財務的完整性思維來分析。從完整性思維角度看，任何的財務變量都不是孤立存在的；同樣，銷售經(jīng)理與員工的矛盾難道僅僅因為績效改進？
作為銷售經(jīng)理，是否有過程管理，有沒有再發(fā)現(xiàn)流程不符時第一時間去幫扶，還是在月底一次性指出？員工除了所謂的流程不符合要求，業(yè)績是不是達標？我們在談績效改進引發(fā)的矛盾時，一定要聯(lián)系起來分析，切忌盲人摸象。
作為HR，一定要用整體性的思考方式，用聯(lián)系性的思維方式，來解決銷售經(jīng)理與員工的問題，千萬不可孤立的去看待任何一個變量。
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摘要：本文亮點，讀完本篇文章，你將收獲以下知識： 1、員工不認可領(lǐng)導提供的工作改進方式，HR要在怎么辦？ 2、如何處理跨部門之間的矛盾？
相信很多新手看到這個問題，第一想法就是拿著銷售經(jīng)理的績效反饋表馬上找到這名銷售員，問他為什么不認可經(jīng)理的做法？銷售員說完后，他覺得銷售員說的很對，然后又找到銷售經(jīng)理，聽完銷售經(jīng)理說完后，又覺得很對，最后在銷售員和銷售經(jīng)理之間來回盤旋，盤旋到自己很累，最終沒有把問題解決好，被別人當猴耍。
其實解決這種問題的底層邏輯思維是，你必須得懂業(yè)務，只有你自己懂了，才知道問題到底出在了哪里。這樣說也許不太好理解，那么筆者來聊聊之前處理過的此類事件，看完你也就會明白。
事情是這樣的，銷售投訴到筆者這邊說車間沒有及時完成生產(chǎn)，導致銷售無法及時交貨給客戶，現(xiàn)在客戶投訴，而采購員與車間主管吵得不可開交，采購怪車間沒有及時把排產(chǎn)計劃告知她，如果早點告知她，她會追料，也不會出現(xiàn)物料交不上來，而車間主管說，因為采購沒有及時交物料，車間想生產(chǎn)卻沒有辦法，所以才延誤了交期。銷售不愿意冷靜去與客戶溝通，采購與車間也不愿意承擔這個責任，老板讓筆者來處理這個事情。
接到任務時，筆者看到三方都不是好惹的主，但我并沒有慌張，因為我對公司的各部門業(yè)務非常了解。我的處理步驟如下：
第一步：到數(shù)據(jù)員處拿到銷售的“購銷合同”，購銷合同簽訂時間以及交貨時間，原來銷售的這批貨屬于定制款，不是公司平時賣的常規(guī)款，涉及到很多物料需要單獨重新采購。
把購銷合同在與公司相關(guān)政策做對比，公司關(guān)于這種定制款產(chǎn)品，交期一般是20天到30天，購銷合同交貨的時間是28天，完全符合公司政策。其次：數(shù)據(jù)部也于當天把“發(fā)貨單”，交給車間主管，倉管、采購。
結(jié)論：銷售與數(shù)據(jù)員已經(jīng)按照公司流程走，沒有錯。
第二步：到采購部查看此批物料的采購訂單，從采購訂單下單時間以及老板簽字時間來看，采購員在接到銷售部的發(fā)貨單當日起既然延遲了5天才下采購訂單，而采購員的崗位說明書寫明，采購訂單下達的及時性，其次公司相關(guān)流程寫明，采購員在接到公司生產(chǎn)計劃單或者是銷售部已付款的正式發(fā)貨單當日就要下單，而采購既然延誤了5天才下單，這里就可以看出是采購的失職。其次采購員在下單給供貨商以后，沒有進行追料，明明看到銷售發(fā)貨單的發(fā)貨日期，卻沒有及時去追料。
結(jié)論：采購員沒有按照公司流程走，因為她失職，導致物料沒有及時交齊
第三步：車間主管在接到數(shù)據(jù)員提交的發(fā)貨單時，結(jié)合車間生產(chǎn)速度，已經(jīng)對此批產(chǎn)品進行了排產(chǎn)，并告知倉管生產(chǎn)時間，倉管也有把生產(chǎn)時間告知了采購，而到生產(chǎn)時間時，物料沒有交齊，車間為了不耽誤其他產(chǎn)品生產(chǎn)，于是安排了其他型號產(chǎn)品生產(chǎn)。
結(jié)論：車間主管以及倉管已按照公司流程走，沒有問題
經(jīng)過以上三步調(diào)查以后，問題出在了采購部這里，于是筆者拿著相應文件，跟老板進行了匯報，老板聽完以后，讓我對采購員進行罰款100元作為警告，同時安撫銷售，讓銷售去跟客戶溝通，讓客戶在給幾天時間。
第四步：筆者找到采購，跟采購進行了溝通，采購看到我說的有理有據(jù)，她也意識到自己錯了，同意公司對其進行處罰，并承諾下次不會再犯。之后馬上打電話給未交料的供貨商，讓對方幫忙及時送過來，供貨商在采購的真切請求下，答應幫忙交貨。之后采購告訴我，物料兩天內(nèi)交齊。
第五步：找到銷售，跟銷售說了事情經(jīng)過，也說了公司對采購進行了處罰，采購也知道自己錯了，也跟供貨商溝通好，物料兩天內(nèi)送齊，生產(chǎn)需要一天，大概5天內(nèi)能交貨給客戶，麻煩你跟客戶溝通一下，穩(wěn)住客戶的情緒。銷售聽完以后，情緒也沒那么大了，然后打電話跟客戶耐心的溝通起來。
第六步：發(fā)一份正式的處罰通告張貼公告欄，以示效尤。
此事完結(jié)。
那么針對今天的案例話題，筆者給樓主幾點思路，僅供參考
首先：你先要了解業(yè)務，大家就要問了，怎么去了解？既然公司績效考核里面都有考核到銷售與客戶溝通流程，那么企業(yè)應該有相應的流程，你找出來看看，對比一下。同時看看銷售的績效考核表銷售經(jīng)理的打分情況，還有績效考核溝通寫的反饋意見，哪些是定量指標，哪些是定性指標，定量指標都是可以拿到數(shù)據(jù)的，找到數(shù)據(jù)對比一下，就知道打分是否合理了，說不定銷售員現(xiàn)在反抗的不是溝通流程而是績效打分，但他又不知道怎么反駁，所以在經(jīng)理與他談論客戶溝通流程時，他很抵觸，不認可，才會出現(xiàn)案例中的情況。所以樓主要去調(diào)查一下。
其次：當你找到公司相關(guān)制度、流程對比以后，心理大概有個底了，如果是公司的流程沒有及時更新，適應不了目前的實際情況，而銷售經(jīng)理說的流程 還有銷售員說的流程也沒有錯反而更適合現(xiàn)在的工作時，那么你找到銷售員，跟他聊聊，聽聽他的意見，從他的話語中，要找到他真正有意見的點是什么？只有找到對方內(nèi)心的需求，才能解開這個節(jié)。如果對方不是對流程存在意見，而是對經(jīng)理的打分存在意見，那么就看看對方到底對哪項打分不滿，如果是定量指標，給數(shù)據(jù)給對方看，讓對方心服口服，如果是定性指標，那么問問對方此項應該打多少才滿意？聽完銷售員的意見和建議以后，找到銷售經(jīng)理溝通，把銷售員的意見和建議告知對方，聽聽對方的意見和建議，爭取做到雙方都各退一步，之后把銷售經(jīng)理的想法和建議告知銷售，同時提醒銷售，他是你的經(jīng)理，下次有意見好好冷靜溝通，不要當場頂撞，經(jīng)常頂撞對你的職場發(fā)展不利，相信明白人都知道怎么做。
最后，經(jīng)過自己的調(diào)查再到與雙方溝通后，得出了雙方都比較滿意的方案，三方坐在一起，把最終確定的流程更新到公司目前的流程上，雙方在績效改進計劃上簽字，執(zhí)行。銷售員向經(jīng)理道歉，此事完畢。
好了，今天的文章就寫到這里了，如果覺得對你有所幫助的話，記得點贊加關(guān)注喲，謝謝，祝您工作愉快。
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摘要：做績效溝通，一定是對于同個目標的溝通。這需要對于目標與路徑有著共同的認識，才能讓溝通有著應有的效率和作用。 而對于績效管理中存在的問題，我們必須要聯(lián)系目標與指標、指標與行動之間的脈絡關(guān)系去尋找問題的本質(zhì)，才能溝通涉及績效問題的各方處于同個頻道進行溝通解決。
績效之——做績效溝通，重在認知統(tǒng)一
——有效的溝通是在一個頻道上的
學習思維：
1、最有效的溝通一定是雙方對同一本質(zhì)問題的合力溝通。而不是南轅北轍的各講各想，卻未對別人所想。
2、要處理績效管理中的問題，一定要本本著追求根因的思維去調(diào)查了解，讓雙方處于問題同頻，再來溝通解決。
本文內(nèi)容：
一、做績效溝通要想有效，要目的方向一致。——同頻溝通才是王道
在做溝通無效的例舉中，時常用對牛彈琴，雞同鴨講等俗語所含的寓意來直白的告訴大家，溝通要意識統(tǒng)一，才能有效。而如果雙方溝通的方式或者溝通的內(nèi)容都不是同一個，這樣的溝通自然是無效的。
但還有一種在溝通內(nèi)容上可能是同樣的問題，但其溝通的結(jié)果還是可能無效？又是為什么呢？
這其實就是話題中的績效面談情況。在銷售經(jīng)理與員工就績效中關(guān)于“與客戶溝通的流程”有關(guān)內(nèi)容時，雙方就產(chǎn)生了很大的分歧，導致溝通無效。
這其實就在于雙方對與“客戶溝通”這件事的認識不統(tǒng)一，造成雙方在“與客戶溝通的流程”上存在著本質(zhì)上的認識不統(tǒng)一。
◆經(jīng)理認為員工跟客戶溝通的流程有問題。這其實是一種對溝通的過程與環(huán)節(jié)進行強調(diào)和管理的認識。這就如我們財務平時對那些報帳的員工說，你這個簽字的流程有問題。要先找誰簽然后再找誰簽是一個道理。經(jīng)理認為與客戶溝通的過程和環(huán)節(jié)很重要，這其實是通過溝通的整體進程來提升客戶滿意度的一種自我管理。
所以認為需要員工加強對與客戶溝通的流程進行熟悉，并加以練習（這就是在績效改進計劃）。
◆員工認為自己與客戶溝通的流程沒有問題，因為沒有客戶投訴他有什么問題。這是一種較為典型的結(jié)果思維。他認為與客戶溝通的結(jié)果表示，就是看客戶對他有沒有不好的意見。而客戶沒有表示出對他工作的否定意見（客戶有沒有投訴他），就表示他與客戶的溝通就沒有問題。
這兩種對于客戶溝通的認識有什么不同？
兩者對與客戶溝通的目標結(jié)果有著明顯的不同認識或者說有著不同的結(jié)果標準。
經(jīng)理對與客戶溝通的看法是，力求給客戶一個更好的營銷體驗。以此促成更好的營銷業(yè)績。經(jīng)理眼中的溝通是一項重要的營銷工作。
而員工對與客戶溝通的潛意識是，能說清楚，做到無錯便是功，基本沒有對于與客戶溝通對于營銷的促進作用的認識，認為溝通就是純粹的溝通或者說是一種說明。
前者是以營銷為目的，而后者沒有明顯的溝通目的。
很顯然，雙方對于與客戶溝通這件事本就沒有站在一個共同的平臺上。自然對于在績效面談中說到在“與客戶溝通流程上有問題”上的看法不同。
這樣對于溝通工作的目的意識有嚴重的認識分歧，是誰的錯？對于員工沒用一個好的溝通流程又是否有問題？
這就是在制訂績效目標、結(jié)果與評價標準不清晰的問題了。
二、績效管理是在目標一致上的管理。——上下同欲才是合力
在績效管理中，我們時常提到績效管理的七步循環(huán)（與以前的循環(huán)圖可能有點字眼差別，但概念是一樣的）：
績效管理循環(huán)
而在這七個環(huán)節(jié)的運行脈絡，其實都是圍繞一個目標運行。而其運行的準則只有一個——所有指標圍繞承載目標設立，所有工作圍繞指標結(jié)果完成。在指標設立中有著最重要的一個內(nèi)容——怎樣才算是完成了指標？這就是統(tǒng)一考核評價的標準。
只有有了標準，才有著考核評價的同步與公平可言。否則，你做你的，你說你的。那又哪來的同步與協(xié)調(diào)，又談什么能力合作呢？
那么我們回頭看看話題中的績效管理，是否有著統(tǒng)一的目標認識、指標結(jié)果標準，協(xié)調(diào)的績效環(huán)節(jié)管理？
做績效的溝通輔導，一定是本著績效產(chǎn)生的環(huán)節(jié)與結(jié)果來進行的。否則就有點多余了。
因此，在本話題中的績效管理顯然存在幾個問題：
一是有了指標卻未對指標的釋義及相關(guān)意義進行明確。
二是有沒有真正進行績效輔導導致對績效路徑認識不清晰。
三是沒有進行階段績效考評反饋，對績效過程中的問題早發(fā)現(xiàn)。
四是沒有對問題認真分析，導致在績效面談中還是處于兩條線上做無效溝通。
三、做績效的評價反饋要聯(lián)系指標與目標的脈絡關(guān)系。——從路徑找問題。
其實在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都應該存在一個必備的動作：診斷分析。
只有對各環(huán)節(jié)上下游行動進行認真分析，才能找到問題存在的本質(zhì)（詳見下圖的績效申訴的處理流程）。
曾經(jīng)我在績效申訴的有關(guān)分析中，于績效之《績效申訴，維護績效公正的雙刃劍》一文中，對有關(guān)績效問題的調(diào)查分析及解決有過詳細的分析。有興趣者可點擊鏈接閱讀。
在《績效申訴，維護績效公正的雙刃劍》文中，我說過：
績效申訴一般情況不容易出現(xiàn)。是因為往往申訴的現(xiàn)象一出現(xiàn)，就表示績效管理實施中出現(xiàn)了問題。往往都是有關(guān)績效領(lǐng)導、任務部屬皆有一定的責任，并在申訴后有可能影響后續(xù)的、雙方之間的工作和諧。
而在本話題中的營銷經(jīng)理與下屬員工之間，就可能出現(xiàn)這種問題。
績效申訴的處理流程
在該流程中包含有以下內(nèi)容：
一是對申訴的可能問題進行了羅列。
二是申訴的處理流程。
三是對申訴內(nèi)容性質(zhì)的判定與證據(jù)的調(diào)查、收集。
四是對申訴評判可能的結(jié)果進行處理與善后。
而在本話題中，該經(jīng)理將績效溝通輔導面談中的問題反應到管理績效的HR處，其實就屬于績效申訴的一種。只是由于是領(lǐng)導反應下屬，顯得有點奇特而已。
而要想解決這個問題，同樣要遵循上述的申訴處理流程。找到員工認真溝通其對于相應的指標完成中，與客戶溝通的認識到底是怎樣的，對于領(lǐng)導的客戶溝通流程有著怎樣的看法，只有認識清楚，自然就能說得清楚。
小結(jié)：
做績效溝通，一定是對于同個目標的溝通。這需要對于目標與路徑有著共同的認識，才能讓溝通有著應有的效率和作用。
而對于績效管理中存在的問題，我們必須要聯(lián)系目標與指標、指標與行動之間的脈絡關(guān)系去尋找問題的本質(zhì)，才能溝通涉及績效問題的各方處于同個頻道進行溝通解決。
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摘要：對于績效面談結(jié)果不認可由于員工的問題可以給員工提供數(shù)據(jù)證據(jù)和關(guān)懷來說服，曉之以理、動之以情。相信這個問題也會很快杜絕掉的。在很多中小微企業(yè)中，在實施績效管理的過程中，大部分會將績效考核的目的和用途簡單化，認為績效考核就是打分、評比、發(fā)獎勵。這樣就會對公司的后進員工或者能力和技能相對比較弱的員工出現(xiàn)了考核指標不公平的情況，最后大多出現(xiàn)的情況就是每次拿獎的就那么幾個人，好的很少，差的越差。這個其實就失去了績效考核和績效面談的意義。
員工不認可績效改進問題出在哪里？
根據(jù)案例中的信息，因為員工認為他的流程是沒問題的，而且也沒客戶投訴，不接受改進。
說明我們在績效面談的環(huán)節(jié)中沒有拿出來可靠的依據(jù)證實員工的結(jié)果是有問題的，沒有讓員工對考核結(jié)果信服。
到底結(jié)果需不需要改進？
員工對績效考核與改進意見不認可，其結(jié)果是可能有員工個人的原因，考核指標的理解或者結(jié)果有異議，但也有可能跟績效面談的人有很大的關(guān)系，還有可能跟考核本身的有關(guān)系。但根據(jù)案例中提供的信息來看，整個銷售部門就只有一個員工對績效的考核結(jié)果和改進不認可，其它員工沒有問題，這種就屬于個案，那就不涉及考核制度及考核本身的問題，可能是績效面談人員和員工的問題。
我們先來說一個完整的績效面談應該如何來做：
對于績效面談人員1.確定好合適的績效面談時間。2.選擇合適的場合談話地點，并通知員工。3.收集被談員工的具體資料數(shù)據(jù)，準備面談內(nèi)容和數(shù)據(jù)支持。4.通知員工提前準備問題，對應績效標準，需要員工描述績效表現(xiàn)，自我評估，提出疑惑和此次考核中的障礙。 包括工作所遇到的困難和所需要的支持。
當這些都準備完畢后，我們要規(guī)劃設計好績效面談的流程：
1開場：需要參與面談者創(chuàng)造舒適的、開放的氣氛，使員工心情放松，保障平等、輕松的交流狀態(tài)。 面談者需要預先安排，因人而異，在整個面談過程中要不斷根據(jù)現(xiàn)場情況調(diào)整面談的氛圍。
2員工自評：需要員工簡明扼要匯報考核周期內(nèi)的工作完成情況，并對自己考核的結(jié)果和依據(jù)進行說明。此時面談者要注意傾聽員工描述，對不清楚之處需要及時發(fā)問，搞明白員工在考評過程中的自我認知，但不做任何評價。
3面談者評價：面談者根據(jù)事先設定的目標考核標準進行評價，對員工在考核階段成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)。讓員工明白考核指標的標準和考核數(shù)據(jù)的意義。
4討論績效表現(xiàn)及改進計劃：跟員工一起探討問題產(chǎn)生的原因，并記錄員工不同意見并及時反饋。這個過程是非常關(guān)鍵的，要不然就會出現(xiàn)今天案例中出現(xiàn)的問題，說明這個環(huán)節(jié)面談者與員工沒有達成一致意見。應該從雙方有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面。
5 討論所需支持及員工發(fā)展計劃：這個環(huán)節(jié)雙方討論改進時所需要資源和支持，員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓需求及管理的建議，然后面談者給予發(fā)展的建議。
6 確認評估結(jié)果：整理面談記錄，同時給員工鼓勵并表達謝意，雙方簽字確認即可結(jié)束。
以上6點為績效面談者需要準備和執(zhí)行的流程及內(nèi)容，過程中注意面談的細節(jié)，基本上就是一次比較完整成功的面談過程。
至于對于績效面談結(jié)果不認可由于員工的問題可以給員工提供數(shù)據(jù)證據(jù)和關(guān)懷來說服，曉之以理、動之以情。相信這個問題也會很快杜絕掉的。在很多中小微企業(yè)中，在實施績效管理的過程中，大部分會將績效考核的目的和用途簡單化，認為績效考核就是打分、評比、發(fā)獎勵。這樣就會對公司的后進員工或者能力和技能相對比較弱的員工出現(xiàn)了考核指標不公平的情況，最后大多出現(xiàn)的情況就是每次拿獎的就那么幾個人，好的很少，差的越差。這個其實就失去了績效考核和績效面談的意義。
（本文僅在三茅打卡發(fā)表，僅供學習交流，如需轉(zhuǎn)載復制請聯(lián)系本人）
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摘要：銷售經(jīng)理讓HR解決績效改善的問題，實際上是推卸責任的一種表現(xiàn)。銷售這個崗位，追求的是結(jié)果，但是在管理過程中，也會追求過程。一般情況下，大部分的負責人都是以“結(jié)果”論英雄，也就是說，不管你過程如何艱辛，如何困難，如何曲折，銷售負責人或者公司老板，只管關(guān)注你的訂單、新客戶簽約率等指標，如果訂單差的話，你再折騰什么績效面談，都有可能無濟于事，那么我們HR就需要了解本企業(yè)的業(yè)務架構(gòu)了。
HR要深入基層，了解基層工作業(yè)務流程
銷售經(jīng)理的難處，筆者倒是可以理解，筆者曾經(jīng)在銷售行業(yè)做過，知道做銷售的難處。能做到銷售經(jīng)理職位的，按照我們正常的邏輯思維都知道，凡是能做到管理職位的人，一般都是有“兩把刷子”的人。
因為我們公司在提拔銷售管理人才的時候，基本上都是提拔“銷冠”做一個部門的負責人，其實這么提拔有錯嗎？沒有錯！根據(jù)我們正常的用人原則，都是要靠業(yè)績說話的。業(yè)績厲害的人，首先被提拔為銷售部門的負責人，是正常不過的。
能做到銷冠的人，一般他的溝通技巧、工作情商肯定是沒有問題的。正因為他的溝通話術(shù)、工作情商起到了足夠作用，因此在實際銷售過程中，可能真正的客戶溝通流程沒有起太大作用，或者說，被銷冠的溝通話術(shù)、工作情商給掩蓋了。其實這些內(nèi)容，說的就是銷售的過程。
案例中的銷售代表認為銷售溝通流程沒有實際作用，我們對此銷售人才做一個簡要的分析。
第一種情況這位銷售人才有一定的業(yè)績，但是銷售業(yè)績和這位銷售部門經(jīng)理比較，可能稍有欠缺。也就是說，這位銷售代表自己也有自己的一套銷售技巧，所以認為銷售經(jīng)理給他灌輸?shù)臏贤鞒虥]有實際作用。
第二種情況這位銷售人才沒有什么業(yè)績，在沒有業(yè)績的情況下，還自認為銷售經(jīng)理提供的溝通流程不起作用，那么說明這位銷售人才有些自以為是的態(tài)度。
既然案例中的銷售經(jīng)理要求我們HR解決這個員工的工作態(tài)度問題，那么我們HR就必須要了解清楚銷售的業(yè)務，銷售經(jīng)理為何擬訂這個銷售溝通流程，這個溝通流程對于訂單的簽訂，業(yè)績的提升是否有實質(zhì)性提升？
如果我們HR自己都不了解業(yè)務，那么對銷售經(jīng)理說的溝通流程，對員工排斥這個工作方式，就不足為奇了了。
我們HR可以和這位銷售代表做一個簡要的溝通，但是這種溝通，我們建議HR不要采取過于正式的談話方式進行，而是采取非正式的思路去溝通，在溝通過程中，我們需要與這位銷售代表確認以下幾個工作要素：
1、請教一下這位銷售代表，以何種銷售溝通流程更有利于提升訂單或業(yè)績？
如果這位銷售代表認為銷售經(jīng)理的溝通流程不合適，那么他認為合適的流程是什么？如果他自認為合適的溝通流程，我們可以認可，并要求他自己執(zhí)行。
2、正因為這位銷售代表的業(yè)績差，銷售經(jīng)理才擬訂了銷售溝通流程，請他自己描述一下業(yè)績差的原因在哪里？是哪里出了問題？
我們HR在與這位銷售代表溝通的過程中，一定要采取傾聽的原則，讓業(yè)務人員訴說更多的業(yè)務流程、業(yè)務知識、業(yè)務困難。
3、我們和這位銷售代表確認好，按照他自己擬訂的溝通流程，實施業(yè)績改善方案。
在溝通結(jié)束的時候，我們可以和銷售代表確認好多長時間，獲得一定的業(yè)績訂單。在溝通過程中，一定要發(fā)揮員工的主觀能動性，不要采取強制性措施，這樣子會導致員工更加反感。
總而言之，銷售溝通流程有多種多樣，銷售經(jīng)理發(fā)布的流程是不是公司的標準，他的流程實施之后是否一定能獲得2倍、3倍的銷售業(yè)績或訂單？如果不能的的話，我們HR就必須站在客觀公正的基礎(chǔ)上，對待銷售代表的工作“申訴”，HR要深入基層，了解基層工作業(yè)務流程。
本文僅供大家參考，大家如有不同意見，敬請點評！
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摘要：因為員工的績效考核結(jié)果直接影響著員工的個人利益（比如績效獎金、職務晉升等等），所以員工通常都會非常關(guān)注績效考核的結(jié)果，因此，績效考核中的任何不合理的操作都可能導致員工的不滿和抱怨，這就需要我們分析和找準真正的原因，做到對癥下藥，才能有效化解這個問題。
在企業(yè)推行績效管理的時候，很多企業(yè)往往都會遇到一個問題，就是有個別的員工不認可考核的結(jié)果，或者不認可績效改進的方案，更不會對考核結(jié)果進行簽字確認，這個時候，很多人都不知道該如何處理，導致后面的很多后續(xù)工作困難重重。其實這類問題說起來的話，涉及的問題比較復雜、涉及的原因也比較多，至少遠遠不是一篇打卡文就能講清楚、講完整的。
比如我給很多企業(yè)輔導的時候，經(jīng)常會帶著他們的一眾管理人員現(xiàn)場演練如何進行績效管理，包括：績效工具的設計、績效目標的設定、績效過程的跟蹤反饋、績效的面談溝通等等各個環(huán)節(jié)，實話說，大家可能都想象不到，在各個企業(yè)的演練現(xiàn)場有多少種翻車的情況，正可謂是各種各樣、五花八門。
那么，在今天的這個打卡文中，我就簡單和大家聊上幾句，就算拋磚引玉吧。
首先，我們需要搞清楚這里面的核心問題點是什么？那就是“員工不認可績效考核的結(jié)果，或者不認可績效改進的方案”。那么我們就要從頭梳理整個績效管理的全過程，分析和尋找出你們問題的根源出在哪里？這樣才好對癥下藥嘛。
如果這個現(xiàn)象在你的企業(yè)或者你的部門是極個別現(xiàn)象，我覺得你們已經(jīng)挺不錯的了。但如果在你那是普遍現(xiàn)象的話，那我覺得你就得更深入地進行分析了，員工具體是不認可什么？為什么不認可？根本原因是什么？不認可是員工的個人原因，還是上級管理人員的原因，又或者是績效考核本身的原因？我們只有搞清楚了問題的真正原因，才能真正處理好這個問題，不是么？
比方說我們看，很多公司績效出問題，是因為在績效目標設定的時候呢就做得不對。你看我們企業(yè)在做績效目標設定的時候呢，就光績效目標設定這一個步驟，我們又會分成四個小的步驟，我們叫“樹目標、定目標、談目標、亮目標”，當然，這幾個步驟的名字被發(fā)揚光大，不是我們公司干的，是后來有個叫阿里巴巴的網(wǎng)紅公司起的名字，阿里巴巴把最后兩個叫做“通目標”和“曬目標”，其實這個意思跟我們公司是一樣的。雖然“目標四步法”是因為阿里才名聲大噪的，但定目標時候的這幾件事情呢，我們是一直都在做的，任何時候呢，我們只有把樹目標、定目標、談目標或者是通目標、亮目標或者是曬目標，這四個步驟都完成了，才是我們說，我們把績效目標的設定這件事給完成了。否則，當你的績效目標設定階段就和員工沒有達成共識的話，你后面怎么努力，員工都是不可能認同你的考核結(jié)果以及改進方案的。
除了以上說的目標設定之外，其它環(huán)節(jié)也可能存在各種問題，所以我在開始就和大家說，我們要分析和找到你們問題的根源出在哪里，才好對癥下藥。
當我們管理者遇到員工對抗、不認可、或者抵觸的時候，首先，我們不要慌張，也不要用對抗來回應對抗，比如話題案例中的這位管理者表現(xiàn)的“很生氣，說員工不服從管教”，就是一種不好的、不合格的管理者行為。
作為管理者，首先要有技巧地詢問、聆聽員工的意見，判斷他說的是否是客觀事實，是否有理有據(jù)，如果員工的說法是成立的，那我們就一起找方法，幫助員工解決這些問題；如果員工說的確實沒有道理，那么管理者就需要有方法、有技巧的管理這種對抗，這需要我們在平時就要梳理出各種不同的對抗類型以及相應的應對策略，比如找理由型、情緒反應型、轉(zhuǎn)移話題型，等等。
比如有的企業(yè)可能采取的是強制分布式績效比例分布，團隊里肯定會有一小撮的員工會處于考核結(jié)果的末位，那這一小撮員工就會不滿意考核的結(jié)果，認為考核結(jié)果缺乏公正公平、指標設置不合理等理由。甚至有人明確告訴他哪里做得不好，他的內(nèi)心也承認這個地方是有待提升的，但是因為給他的績效考核結(jié)果不好，他就不認了，這其實也是人之常情。那么，這就要求我們要有實實在在的依據(jù)證實這個考核結(jié)果，還要有技巧的和員工溝通，才能讓員工信服。而針對那些不懂得反思，在考核結(jié)果上面糾結(jié)、甚至胡攪蠻纏的員工，這些人員需要特殊處理，一定要來用證據(jù)把他給壓住，要以理服人、以情服人，從而讓他接受考核結(jié)果和改進方案。
再比如，我們知道，員工考核指標可以劃分為定量指標和定性指標。定量指標相對是容易評定的，考核結(jié)果一目了然；但定性的指標比較抽象，不同的人有不同的理解，每個管理者的打分尺度也不一樣，此時，一定要明確清晰的定性指標績效評價標準，要有方法、有規(guī)則地明確定性指標的績效評價標準是什么。
當然，不管是前期績效指標的設定，還是后期績效結(jié)果的確認，最好都是當面溝通，簽字確認，在平日的工作跟進中，管理者要注意收集員工的績效數(shù)據(jù)和信息，千萬不要圖方便也就隨意而為了，結(jié)果悲劇自然就會應運而生了。
在績效管理中，考核的目的是為了幫助員工提升績效，只要避免考核成為一個單純排名和獎懲的工具，要使績效考核發(fā)揮真正的作用，同時重視考核后的改進，真正幫助員工成長，績效考核才會受到員工和管理者的認同、得到大家的青睞。
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摘要：績效面談是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，如何做好績效面談對于績效改進起著重要作用。
績效管理通常被視為一個循環(huán)，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程而實現(xiàn)業(yè)績的改進，在這個循環(huán)過程中包括四個部分：績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進。
一、績效計劃
績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，通過這個過程最終將溝通的結(jié)果落實為正式的書面協(xié)議，即績效計劃評估表。績效計劃的設計從公司的最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。在績效計劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，如果管理者單方面布置任務，員工被動接受，所謂的績效管理就失去了其存在的價值與意義。績效計劃可采用自上而下或者自下而上的方式，通過溝通不斷明確。
二、績效實施
當管理者和員工就績效計劃達成共識后，便進入績效實施階段，在這個階段，管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，為員工提供必要的輔導，協(xié)助其共同完成工作、提高工作質(zhì)量，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。
三、績效考核
根據(jù)組織設計和工作分析設定績效考評標準，對績效考核指標進行詳細闡述。設計績效考核標準是企業(yè)實施績效考核的一項基礎(chǔ)工作，績效標準決定著員工努力的方向以及組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)度。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎(chǔ)，職務分析的結(jié)果決定了績效考評的標準。
四、績效改進
績效管理的目的不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是為了解決問題，不斷根除掉導致員工績效不佳的因素，所以針對前三個階段所出現(xiàn)的問題，組織要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為準繩，對績效考核系統(tǒng)本身和員工的工作績效實施有針對性的改進。績效改進的關(guān)鍵在于做好績效面談，如何做績效面談需要注意以下幾點：
1、面談時間和面談地點的選擇：面談地點盡可能選擇一個安靜且不會被打擾的環(huán)境，營造信任的氛圍，讓員工處于放松狀態(tài)；面談時間不要選擇在臨近下班時間，面談時間控制不好，可能影響員工的下班時間，另外盡量選擇在員工心情處于最佳的時間。
2、面談目的要明確：在開始面談時，就要明確本次面談的目的，以便面談可以順利展開。而成功的面談應該是互動式的面談，鼓勵員工充分參與面談，說出自己的想法。遇到員工較內(nèi)向時，可以鼓勵并引導員工多發(fā)表看法。
3、多傾聽少批判：如果上級主管認為員工有哪里做的不好，應結(jié)合具體的事實指出下屬的不足。而以事實為依據(jù)就要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現(xiàn)，并且形成跟蹤記錄，從而為績效面談提供充分的信息，避免因員工不認可結(jié)論而使績效面談陷入尷尬的的僵局或者產(chǎn)生爭吵。
4、對給予鼓勵與支持：強化員工正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中發(fā)揚光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻。表揚時需注意真情流露，而不是套近乎拉關(guān)系。而且，表揚一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性的提出表揚，而不是籠統(tǒng)的說“你表現(xiàn)很好”。
針對題主提到的我覺得應該從以下方面入手：
1、針對銷售經(jīng)理，多講解績效面談的方式方法，我們該如何去做，比如我們要鼓勵員工好的方面，找到他的亮點，讓他多去發(fā)揮長處，給予積極的支持；在從不足的方面入手，比如沒有按照公司的流程做，你覺得流程方面有哪些不足的地方，可以給出建議意見，并評估后看是否需要做進一步的優(yōu)化和改進。畢竟制度是死的，人是活的，我們要學會變通，不能墨守成規(guī)。
2、與員工溝通，首先給予他鼓勵，告訴他既然有制度，就需要按照制度來執(zhí)行，對于制定不合理的地方，我們可以給出建議和意見進行修改。另外可以告訴他把他的真實想法告訴經(jīng)理，而不是與經(jīng)理爭吵，成為對立面。
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摘要：1、專注結(jié)果 2、系統(tǒng)思維 3、增加價值
績效管理的3大原則
文／黃蘭蘭，專業(yè)提升、職場成長，為HR及管理者賦能！
（文章一律原創(chuàng)）
大家好，我是愛寫愛分享，愿意帶著HR共同學習與成長的黃老師，咱們又見面了。
解決問題之前，我們先了解下，什么是績效改進：
績效改進是通過提升個人績效來提升組織。
案例中之所以銷售部經(jīng)理和員工會產(chǎn)生意見上的不一致，主要在于兩人對績效改進的認知是有分歧的。
那到底是經(jīng)理說的對，還是員工說的對呢？
這就不得不提，績效改進需要遵循什么原則：
1、專注結(jié)果
案例中，銷售經(jīng)理認為員工和客戶溝通的流程有問題，所以需要改進績效。
但員工并不這么認為，他認為自己的流程沒有問題，因為沒有客戶投訴。
到底誰有道理呢？
績效管理的最終目的是關(guān)注結(jié)果。
只要結(jié)果能夠達成，戰(zhàn)略結(jié)果就能必然實現(xiàn)，不管采用什么手段，其核心點還是為了實現(xiàn)目的。
這也是案例中經(jīng)理和員工的分歧所在，員工認為自己的工作結(jié)果沒問題，但經(jīng)理卻認為他的工作方式不對。
經(jīng)理抓的是員工的工作過程，但過程是為結(jié)果服務的，從這個層面來說員工是不需要改進的，因為他的結(jié)果ok。
除非他是用了違法、違規(guī)的方式達成的這個結(jié)果。
所以，這也是在實際的工作中，很多管理者容易因為下屬沒有按照自己的方式達成結(jié)果而認為員工有問題，其實更需要反省的是管理者自己。
因為員工有員工的工作方式，專注結(jié)果，才是管理者更應關(guān)注的事情。
2、系統(tǒng)思維
系統(tǒng)思維強調(diào)在管理的過程中需要關(guān)注于整體，不是個體。
要了解事情的全面，不是局部，要梳理事物與事物之間的關(guān)系，而不僅僅是事物的本身，從而能夠看到發(fā)展趨勢和路徑。
為什么很多老大總是感覺自己團隊成員思路跟不上，是因為老大往往看到的是整體。
開會過程中，很多老大比較喜歡拿著一只筆在紙上寫寫畫畫，他是在聽取團隊成員報告時其實在做“拼圖”。
他所關(guān)心的不是某個崗位、某個部門的事情，他更關(guān)心的是最終成果和達成這個成果的系統(tǒng)路徑。
因此老大往往能問出比較精準且具有洞見性的問題。
部門負責人往往具有本位主義，也是因為考慮問題的角度和高度不夠造成的。
不識廬山真面目，只緣身在此山中，當身處某一個部門之中，就難以跳出這個部門來考慮這個部門的事情，從而形成的思維的盲區(qū)和局限性。
就像案例中提到，銷售部經(jīng)理很生氣，說員工不服從管教。
現(xiàn)在95、00后的員工早已不能是用“管”的方式了，而是尊重其個性，發(fā)揮其優(yōu)勢為你所用。
這就需要管理者具備系統(tǒng)思維，如何上傳下達、如何制定目標與激勵他人，如何通過賦能來激勵團隊。
系統(tǒng)性推動團隊發(fā)展，而不是讓他們服從你的權(quán)威性。
3、增加價值
企業(yè)中的工作過程就是增加價值的過程。
每個崗位都要考慮如何創(chuàng)造價值、評估價值和分配價值。
每個人都需要對增加價值負責，而不是等待他人來推動你去增加價值。
增加價值會分為常規(guī)性價值和創(chuàng)新性價值。
常規(guī)性價值以在固有的工作流程中通過意愿和能力的提升來提高效率的價值。
創(chuàng)新性價值需要構(gòu)建全新的模式、方法和工具來提高不一樣的效益價值。
如果案例中這位經(jīng)理認為員工目前與客戶溝通的流程非常影響工作效率，會造成成本或風險產(chǎn)生或上升等負面影響，那就需要和員工溝通到位、明確清楚。
也就是要讓員工理解，可能暫時的結(jié)果是沒問題的，但從長遠來看，不僅無法產(chǎn)生長期價值，有可能損害公司利益合價值，那就需要改進。
所以，績效到底有沒有效，可從“結(jié)果思維、系統(tǒng)思維、價值思維”來去評估。
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摘要：績效面談之員工不認可
這種情況我想很多管理者都遇到過，特別是中小企業(yè)的管理者，問題的根源有幾個方面，主要方面是績效指標的擬定，是從上而下，不是雙向溝通達成共識，屬于強壓型。
強壓型經(jīng)常會出現(xiàn)員工不了解指標及具體標準，或者說只知道個大概，了解的標準和上級想傳遞的不一致，心想最終指標打分如何還不是你領(lǐng)導說了算，我管那么多干什么。
最終就出現(xiàn)走形式，得過且過，大部分都是上級說啥就是啥。
如果遇到業(yè)務做的還可以，有點傲氣的，或者上級溝通方法讓人無法接受的，或者不滿上級有點矛盾的，或者有點不諳職場潛規(guī)則的，或不準備繼續(xù)在這個公司干了，抑或者遇到二愣子等，就容易出現(xiàn)話題中的情況。
阿里有句名言“丑話說前面”，即我給你定的目標、標準，和你說清楚，別到時候扣分的時候你和我扯七扯八。這句也用在員工淘汰上，在淘汰你之前給你改進的機會，如果通過培訓、轉(zhuǎn)崗等還是不達標，那么就別怪我沒給機會了。
另一個名言就是“曬指標”，很多公司管理者定的指標都不敢拿出來給員工和其他部門知道，因為他們定的標準模棱兩可或者目標值太低，自己都不好意思。
現(xiàn)在還有句話叫“縱向打穿，橫向拉通”，我不知道是哪個公司的名言，但確實很形象，也是種趨勢、方向。從我的理解來說，這個詞用在各部門間及部門內(nèi)部的績效、目標、工作任務上都非常合適，強調(diào)了信息傳遞、了解的重要性，避免各自為政，提升協(xié)作能力，是種很好的工作模式。
綜上所述，針對話題中的情況，通過以下方法解決：
1.要讓管理者在每月底和部門員工溝通、明確績效指標及標準，讓員工知道下月將如何考核，自己需要達到什么目標。
2.注意績效輔導，在績效周期中，不是放任自由，到月底了才看最終結(jié)果，做的好是領(lǐng)導的好，做的不好是員工自己笨、悟性差，這本質(zhì)上是管理者的懶政。而是要輔導員工，及時給予指導，提供資源支持，幫其達成目標。
話題中的管理者明顯就沒有績效輔導，直到面談時才提到“跟客戶溝通的流程不對”的問題，如果這真是個問題，那么一個月了都沒關(guān)注，出了問題豈不是為時已晚？
3.管理要注意方式、方法，特別是溝通的技巧。HR要給管理者安排管理系列的培訓，了解什么是真正的管理，如何做績效管理、如何打造高效團隊、如何進行有效溝通等，全面提升管理水平。
4.此外，針對話題問題，HR在了解清楚管理者的情況反饋后，還要了解當事人及該部門其他員工的想法、建議，不能僅聽一面之詞。全面了解事情的全貌后，看看到底是誰的問題，現(xiàn)行流程需不需要改進，或者是否能夠并行2種流程。
如果確實是員工的問題，那么要約其談話，做好溝通及思想教育。如果是管理者的問題，要讓他知道員工的想法，知道問題的所在，自己要做改進。管理者要坦誠的和員工探討具體的問題點，共同優(yōu)化流程或提煉好的點。
如果管理者能做到主動坦誠溝通，我相信員工也會變得積極主動，團隊的氛圍也會越來越好，畢竟大家是就事論事，也是想讓個人及團隊的績效進一步提升。
接受自己的普通，然后全力以赴的出眾。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請注明出處或聯(lián)系本人！）
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摘要：解鈴還需系鈴人，部門領(lǐng)導搞不定下屬，只要不過涉及違反公司規(guī)章制度的事兒，特別是部門工作上的事情，都應該由部門領(lǐng)導全權(quán)搞定，HR可以與部門領(lǐng)導交流感想、心得、工作思路、所聞所見等，安慰、啟發(fā)是可以的，但“代勞”切不可為。
部門領(lǐng)導搞不定下屬，來找HR幫他解決，對此，我是這樣想的：
1、先讓他說過夠
他這時來HR這里，氣肯定還沒有消，如果直接商量解決辦法，肯定還不是時候，不如：
先說“來，坐坐坐，莫生氣，喝點茶，慢慢說”，然后一邊喝茶一邊聽他吐槽，HR只聽和點頭，絕不說他對或錯，也暫不說他下屬的對與錯，只是一個勁兒的聽，如果能夠邊聽邊記錄，當然是好。
2、再交流幾個問題
聽他說完后，HR可以與他交流以下幾個問題（如果在他前面吐槽過程中說及的內(nèi)容，就不再重復）：
1）流程有規(guī)定嗎
與客戶的溝通流程，銷售部有相應的紙質(zhì)文件規(guī)定嗎，或者在會議或某些場合中要求過嗎，對本案當事員工進行過相應要求/培訓嗎。
如果有類似的要求，員工不按要求操作就有錯，如果沒有要求過，就另當別論。
2）了解客戶沒有
該員工與客戶溝通了，客戶有啥感受或反映，作為經(jīng)理，在對員工進行交流或制訂改進計劃前，是不是應該首先了解客戶的反映，聽聽客戶怎么想、怎么說、有什么建議或意見等。
如果客戶覺得不錯甚至很好，那改進計劃就多此一舉，如果客戶也覺得有改進之處，那還是應當以客戶需要出發(fā)展開工作。
當然，了解情況時，要讓客戶講出真心話，是需要真誠、禮貌，還需要多費一些口舌。
3）其他員工怎么溝通的
銷售部的其他同事，在與客戶進行溝通時，是按照什么流程，以前出現(xiàn)過類似該員工的操作沒有？出現(xiàn)過哪些狀況？
或者說，該員工的溝通流程，如果在其他同事看來，是不是有不足之處？也就是說真理總是掌握在多數(shù)人手里的。
4）結(jié)果怎么樣？
員工與客戶進行溝通的目標是什么，是想達成什么效果或目的，現(xiàn)在的結(jié)果怎么樣了？
也就是說，作為領(lǐng)導，在某些工作的過程沒有詳細或明確規(guī)定的情況下，只要不產(chǎn)生過多成本、過長時間，領(lǐng)導是可以不太計較下屬的工作過程，主要關(guān)注其工作結(jié)果。
那么，該下屬此次與客戶溝通的目的達到?jīng)]有、效果如何，總是可以評價的，如果好，加之又沒有規(guī)定“流程”，又何必計較過程呢，如果效果不好，或者規(guī)定了“過程”的，那就要追究和制訂改進計劃了。
5）不能戴帽子
員工對自己的工作有想法或主見，應當是好事兒，畢竟銷售工作確實需要不少開拓和創(chuàng)新情況。
員工堅持自己的做法，對領(lǐng)導某些安排不認可，其實也是非常正常的，這就需要領(lǐng)導從理論、實操、利弊、歷史、時間/費用成本等多個方面來給予說明，而不是強行讓下屬接受自己的思想和做法，如果不接受，就說“不服從管教”也是不恰當?shù)摹?/span>
6）讓他自己反醒
員工工作過程、細節(jié)、結(jié)果等怎么樣，效率高不高、費時長不長、費用如何等，其實，員工自己是最清楚的，作為上級，如果直接指出存在問題，如果不太注意語氣、表情等，面對某些個性比較真爽的下屬，可能就會產(chǎn)生矛盾而不太容易讓下屬接受。
相反，如果用啟發(fā)式思維引導下屬去思考細節(jié)、方式方法，效率、費用、用時等是不是更經(jīng)濟等，還有哪些方式可以優(yōu)化，讓下屬主動講出來，讓他自己動腦筋，而不是領(lǐng)導“代勞”式的直接告訴他，就是讓下屬自己講出“領(lǐng)導心中想說的”，這樣的方式，下屬就容易接受，執(zhí)行或改善起來也容易。
其實，這與老師教學生、家長教育小孩一樣，如果直接說“你這里不對那里錯了”“應該怎么樣怎么樣”等，即使他內(nèi)心知道自己錯了、想接受你的做法，一聽到你的某些語言、感受到你做法，很可能立即是產(chǎn)生抵觸，特別是現(xiàn)在新時代的員工，特別有個性，如果直接來，想效率快點，很可能適得其反。
3、自己可以搞定吧
通過交流，經(jīng)理的氣也應該適當消了一些，還可能明白了一定道理或某些更有效的方法。
這時，HR就可以更進一步交流：這事兒，還得由你來搞定，不能由別人來代替，否則，那個員工，今后還會不服。現(xiàn)在有什么方法、信心來處理這件事嗎，再交流一下。
然后聽聽他的想法和打算，不管他怎么說，只要他愿意再去溝通或交流，HR都要肯定，另外，隨時做好后援的準備就好。
讓經(jīng)理去搞定下屬，是HR必須要堅持的，不到萬不得已，HR是不宜出現(xiàn)在他們交流現(xiàn)場的，這對經(jīng)理在員工當中的威信是一種削弱。
4、HR可以旁聽
如果該經(jīng)理對自己再次單獨與該員工交流不太有信心，那么，HR也可以同意一同找找該員工溝通，不過，HR只是旁聽，一般不參言，主角還得是經(jīng)理自己。
HR坐在旁邊，他們可以更有禮節(jié)的交流，HR可以事先要求“對事不對人”的原則，不能出現(xiàn)爭吵、罵人等，否則按規(guī)定處理。
這樣，他們的交流就可以在一定限度內(nèi)進行，就更可能達成一致意見。當然，如果該員工油鹽不進，也不必當場發(fā)火或怎么的，可以事后再來想辦法對付，包括組織培訓、調(diào)崗等，總之，辦法不少的。
如果經(jīng)理當時控制不住情緒而發(fā)火或使用了過于直接的操作方法、語言等，HR要立即勸導，控制住現(xiàn)場，甚至讓交流暫停都是可以的。
出現(xiàn)過急的情況而交流暫停，HR可以立即找以負責銷售的副總反映情況，與領(lǐng)導一起商量解決辦法。
人家是讓HR幫忙的，而不是“代勞”，如果HR接過來直接找該員工交流，一是了解事情真相的過程很長，二是HR對某些事項并不專業(yè)，三是即使搞定這件事情/經(jīng)理在部門中的威信也會受到影響，四是其他部門遇到類似事情都可能找HR代勞/HR忙得過來嗎/HR專業(yè)嗎/部門負責人成長成熟和職責如何體現(xiàn)。
所以，類似事情，我認為，HR切不可代勞啊。
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摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績效面談作為績效管理的重要組成部分和環(huán)節(jié)，是一門很高的與人溝通的藝術(shù)。作為在績效面談中起著承上啟下作用的中層管理者，不斷提高績效面談的技巧與水平是提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的保證。但是在很多企業(yè)人力資源管理中，常常強調(diào)的是績效考核的過程和結(jié)果，忽視了通過績效面談所作的績效反饋這個環(huán)節(jié)，導致績效提升大打折扣。本文通過探討績效面談的流程和技巧方面來分析如何提升績效管理的效果。
所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。績效管理與績效面談兩者是相輔相成，相互聯(lián)系的。通過績效面談的流程，讓員工明確自己的績效目標，明確自己的職責所在，進而確立奮斗目標和培訓目標，面談指導，能幫助員工清除績效障礙，改進和提高績效水平，提升員工的自我管理意識和能力，幫助員工實現(xiàn)績效目標，達到企業(yè)發(fā)展的要求。
一、在進行績效面談時要遵循幾個原則：
1、融洽氣氛的營造。在融洽的氣氛，面談雙方就能順利地進行交流和溝通；相反地，如果氣氛比較緊張，那么面談也就很難繼續(xù)進行下去。去營造融洽的氣氛是很重要的。
2、傾聽時不要打岔。只要留心傾聽，就會不斷有所收獲。在面談過程中時刻提醒自己“誰說的話最多？我是否能真正注意到員工所說的話？”這對某些主管來說頗有些困難，但這樣做等于告訴下屬：“你要說的比我要說的來得重要！”專注認真地傾聽別人談話。
3、以理服人。有些主管在績效面談的時，往往忽視了這一點，他們總是強迫對方接受自己的意見。結(jié)果卻適得其反。為了避免這一點，就要做到“以理服人”，有道理的東西自然就會服人，對方心悅誠服地接受你的意見。
4、集中在將來而非過去。這里所說的意思也不是過去的事情全然不談，績效面談的主要目的是為了讓員工意識的自身存在的問題，達到通過績效面談的方式達到提升績效的目的，所以面談的重點應該在將來如何提升績效，而非秋后算賬。
5、避免與員工發(fā)生沖突。我們從實務的經(jīng)驗中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！所以，與員工進行面談時要盡量避免沖突，這才是明智之舉。
6、該結(jié)束時立刻停止。這也是面談過程中很重要的一點，當面談該結(jié)束時，無論進行到什么程度都要結(jié)束，否則不但會影響到這一次的面談效果，還會使對方產(chǎn)生厭惡心理，以至于影響到下一次的面談效果。
7、以積極的方式結(jié)束面談。面談結(jié)束時，管理者應以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下已討論并達成共識的事項；給員工一個機會以做出回應、提問、增補其他看法和建議；對員工的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。
二、在績效面談中可能存在問題的原因分析
1、批評話語過多。績效面談應更偏重于激勵。但是有些管理者對員工的批評過多，其實面談更應著重于激勵。但是所說的激勵，并不是隨便地講幾句表揚的話，說一下員工好的地方（比如：工作中好的地方或者是員工的某些特長等）比一兩句表揚激勵的話，效果更好。那為什么批評話語有時會過多呢？因為績效差的要求總比績效好的要求苛刻得多。在其于整天批評，要不利用時間來討論如何獲得成功，還來得實際，可以提高績效，改進低績效。如果，批評話語太多，不但起不了什么作用，還會對員工產(chǎn)生一種反抗情緒。
2、單向溝通。績效面談是一個雙向的溝通過程，是管理者與員工互相傳達信息的過程。但在此過程中，往往會出現(xiàn)單向的溝通。管理者只是一味地把信息傳達給員工，要求員工聽，要求員工按照自己的意愿去做。只講，不接受員工，缺乏聽取員工的想法。造成這種后果原因在于，管理者認為自己所說的，所做的就是對的，員工就得跟著去做。所以，員工便沒有了積極性，績效面談就是要主管與員工共同分析問題，找出解決問題的方法。單向溝通是行不通的。
3、沖突與對抗。如果主管與部屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那么，績效面談豈不變成了“斗爭大會”？發(fā)生沖突與對抗歸咎其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)：中層管理者對績效面談認識不足，他（她）不了解績效面談在人力資源管理上所扮演的角色，是問題發(fā)生的主要原因。人的情緒總是會變化的，當雙反方談到敏感的話題時，“公說公有理，婆說婆有理”，未免會發(fā)生沖突與對抗。所以在績效面談的過程中，中層管理者要把握好，明確自己所扮演的角色，應該控制好所談的內(nèi)容和話題，無關(guān)重要的問題最好不談，無結(jié)果的爭論不談，防止發(fā)生沖突與對抗，又浪費了時間。
4、接受考核多，真正解決問題少。有些管理者誤解了考核的實際意義，為了考核而考核，“形式化”地把許多考核要求推給員工，認為績效面談，就是為了做思想工作，說服員工接受許多的考核，真真正正地為員工解決存在的問題就很少。企業(yè)希望在績效面談中，中層管理者將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據(jù)；為部屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解員工工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予員工的協(xié)助；切實地為員工解決問題，兩者共同尋找出問題的根源。使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，對表現(xiàn)不佳的員工進行分析和指導。
5、毫無目的地漫談。正確的績效面談應該是主管、員工雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，圍繞工作計劃、存在問題齊心協(xié)力地解決問題，以達到績效面談雙贏的目的。可是某些中層管理者，忘記了自己的所扮演的角色，在面談中與員工毫無目的地漫談起來，到面談的最后一刻就了了草事便算了。閑聊有時候是需要的，可以調(diào)節(jié)一下氣氛，但是中層管理者要抓緊機會，時刻不能忘記面談的“主題”。
6、“過去”還是“未來”，沒抓準。績效面談的立足點是“未來”，而不是“過去”。俗話說：人誰無錯？面談就是要幫助員工總結(jié)過去失敗的原因，以期未來做得更加好。可是有些中層管理者總在鉆牛角尖，目光短淺，面談中總在談“過去”的事情。
三、績效面談的技巧
績效考核后的面談，不但可以和員工就考核的結(jié)果進行溝通，達成一致，而且能從另外一個層面對員工的工作狀況進行了解，幫助他們提高績效。所以，掌握績效面談的技巧，使績效面談有效進行是非常重要的。
（一）績效面談的前奏技巧
1、相互間建立信賴，是首要的條件。信賴往往會創(chuàng)造出美好的境界，使績效面談“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得員工信賴。怎樣才能獲得員工的信賴？那么就得花上一些心思。例如：在平時的工作處理中要對事，而不是對人，盡量做到公正、公平，特別是一定要把握好績效考核的“度”。又例如：管理者應該多花一些精力去關(guān)心一下員工的情緒，身體健康如何等。與此同時，中層管理者也要信賴員工的工作能力和工作表現(xiàn)。
2、營造和諧、親切的氣氛。為了更有效的進行面談，必須營造一個和諧、親切的氣氛，尤其在一些細節(jié)上的關(guān)注，比較容易影響員工的心理。比如面談場所布置的桌椅擺放對面談雙方，特別是下屬員工的心理影響是不容忽視的。
3、講述面談的作用和目的。績效面談應當講清楚面談的作用和目的，對溝通氣氛的營造有作用。在詢問之前，花一些時間講一下目的和具體議程，使員工了解面談的實際意義，消除雙方緊張情緒。有些員工私下認為：面談是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”、玩弄管理花招，擔心提供真實反饋信息，會遭到報復，考核暈輪誤差、寬大或嚴格誤差，以至于出現(xiàn)考核走中庸之道，明哲保身等現(xiàn)象。造成這種原因后果在于員工缺少對績效面談的理解，雙方缺少考核的持續(xù)動態(tài)的溝通。所以，中層管理者要明確地講述面談的目的和作用。
（二）績效面談的詢問技巧
1、詢問在績效面談中所占的比例要恰當。在平時發(fā)言時，倘若你滔滔不絕，口若懸河，員工肯定對你刮目相看。但是在績效面談中，中層管理者的語言，所提出的問題一定要把好關(guān)。“在面談中誰說的話最多？我是否能真正注意到員工所說的話？“其實在整個績效面談的過程中，主管所占的只是小部分，約30%。比如：在面談中，只有你在連綿不斷地講話、詢問，員工說話簡直“寸步難行”，這樣，就會使你四處碰壁。員工所需要講的看法，對工作的建議，就這樣被你“拒絕”了，成了一次只是抒發(fā)自己感情的面談。所以，詢問在績效面談中的比例一定要恰如其份。
2、管理者要引導式地提問。為使面談時能獲得更多正確的事實或情報，或把握對方的心思，管理者需要引導式地提出問題，讓員工圍繞問題發(fā)表自己的看法。特別是在采用“自我申報”和“自我考評”制度的公司，在績效考核面談時，發(fā)問技巧的好壞，將直接影響面談的效果。主管人員不妨運用5H1W的檢討原則，核對一下自己的問題有沒有缺失或遺漏的地方：（1）何時when—什么時間、所需時間；（2）何地where—什么場所；（3）誰who—面談的對象是誰；（4）什么what—面談的內(nèi)容；（5）為何why—面談的目的、理由；（6）如何how—面談的方法、步驟有哪些。
3、管理者的詢問要有禮貌，尊重被考核者。一流的禮儀很重要，在績效面談中也很重要的。對員工有禮貌：第一，可以表現(xiàn)出作為主管人員的素質(zhì)，第二，使員工感受到你在尊重他（她），人性其中的一點就是相互性。相應地，員工也會尊重你。例如：你發(fā)問時，不禮貌，態(tài)度惡劣，考核者的情緒受到影響，直接影響到他（她）作答，面談就達不到如期的效果了。又例如：考核者在詢問時，注意運用好禮貌和禮貌用語“請”“謝謝”“對不起”等字眼，使被考核者情緒愉快，他（她）就能暢所欲言，按照如期的目標達到良好的效果。
（三）績效面談的聆聽技巧
聽，使人類社會重要的言語活動。要想取得交談成功，必須有一雙靈敏善辨的耳朵，做一個聽話的能手。
1、聆聽在績效面談中的比例要適當。在績效面談中，考核者的聆聽是占大部分的，約70%的比例。績效面談中，始終的目的，是了解到員工的想法，在工作中遇到的困難。不管你的口才有多好，你的話有多精彩，也要注意傾聽別人說些什么，看看別人有些什么反應。俗話說得好：“會說的不如會聽”。也就是說，只有會聽，才能真正會說；只有會聽才能更好地了解對方，促成有效的交流。
2、聆聽過程中巧妙地運用身體語言。聽話也有訣竅。當某人講話時，有的人目光游離，心不在焉，給人一種輕視談話者的感覺，讓對方覺得你對他不滿意，不愿意再聽下去。這樣肯定會妨礙正常有效的交流。在交談中要運用好自己的身體語言：（1）目光交流。“眼睛是心靈的窗口”與說話人交流目光，讓你的眼睛和表情表示出你的用心、誠懇的態(tài)度。一定要注視對方，但不要自始至終盯著對方。（2）應答聲。在聆聽時，適當?shù)匕l(fā)出“哦”“嗯”等應答聲，表示自己在注意傾聽，以激起對方繼續(xù)講話的興趣。即使是你感到不耐煩，也不要急于插話以否定或打斷對方的話。你可以等到對方的話告一段落時，在表明自己的看法。（3）臉部表情。與人交流，在一般情況下，身心要處于放松狀態(tài)，全神貫注，并隨著說話人情緒的變化而表達同樣喜怒哀樂的感情。否則，對方情緒低落，你卻面帶微笑，他（她）肯定再也說不下去。（4）點頭示意。當被考核者講到要點時，中層管理者要點頭表示贊同。點一點頭，實質(zhì)就是發(fā)出一種信號，讓對方知道你在贊許他，對方這時會興致很高地講下去。有時還可以要求對方把某些要點談詳細一些，或要求補充說明，這樣就說明你聽得很仔細，同時你還可以獲取更多的信息。
3、回答被考核者時，適當?shù)刂貜退说男彰?/span>回答員工時，不妨適當?shù)刂貜退ㄋ┑男彰?span>也可表示出對員工抱著相當認真、重視的態(tài)度。
（四）合理的績效結(jié)果反饋與建議
1、績效結(jié)果反饋著重于激勵。在績效面談中，中層管理者就員工過去一段時間的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，都是將員工的工作職責與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責的要求。當中層管理者與員工對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓員工明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權(quán)力，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當獎賞或懲罰。進行面談時，中層管理者需要客觀地分析績效結(jié)果，然后激勵地對企業(yè)員工提出來。比如：某些中層管理者，看到員工的績效結(jié)果差，“火從怒中燒”，便利用績效面談的機會，對員工大訓一番，到最后，什么結(jié)果都沒有，對以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使員工的績效結(jié)果不好，中層管理者也應該心平氣和。首先，從對方做得好的方面入手談起，然后再指出員工做得不足的地方，加上一些激勵的話語（如：我覺得你這樣做會更好些。還有一方面，你是不是忘記了？你認為怎樣做會好一些呢？）。
2、對員工的建議要合理。對員工給予合理化的建議，是非常有必要的。因為建議直接影響到員工以后工作的好壞，這也是關(guān)鍵的一環(huán)。但是建議的提出也要合情合理，不能脫離實際，成了“唯心主義”就不好了。有些中層管理者圖省事，甚至要求部屬自己直接在績效面談表上“反省”自己一年的工作表現(xiàn)，然后管理者在表上蓋章簽名了事。更有些為了省事的主管干脆將部屬的考績分數(shù)打高一點，以避免自己與部屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。身為中層管理者的您或許對于上述的狀況有似曾相識的感覺，事實上這種情況，在一般企業(yè)運作中，的確常常發(fā)生。績效面談就是針對員工存在的問題，要給員工一些建議，以促進他們提升自己的工作績效。絕對不可以馬虎了事的。
（五）對話中僵局的處理與承諾的建立
1、轉(zhuǎn)變話題。有時，交流鬧矛盾，產(chǎn)生僵局，是不可避免的。所謂“有矛盾才有進步”，但是產(chǎn)生僵局，我們還是要處理好的，要不，僵局沒有立即處理好，就會阻礙面談的順利進行。與員工談話時，如何打破僵局呢？考核者就要“見風使陀”，把話題立即轉(zhuǎn)變成另一道話題。如：“今天的天氣真好”“你的小孩讀書怎樣了？”等等的事項，以化解當時沉悶的氣氛。
2、運用幽默的語言。幽默是一門社會交往的藝術(shù)，是與人相處的潤滑劑。在適當?shù)膱龊希杂哪恼勍聛碓鰪娊浑H的生動性和親切感。那么，在運用幽默語言的時候，應注意的幾點：（1）不要隨意幽默，幽默并不是隨意隨地都可以運用的。比如：你的員工在發(fā)言時，你突然冒出一兩句逗人的話，那么，員工就會認為你不尊重他（她）。（2）幽默要高雅才好。當你在與員工溝通時，幽默要高雅，把員工的缺陷作為笑料是一種最不明智的行為。（3）幽默要適時表現(xiàn)才會發(fā)生作用。比如說，當與員工的談話處于一種僵局的狀態(tài)，上司若能適時幽人一默，整個沉悶的氣氛都會為之改觀。（4）采用幽默的形式。幽默的形式是多種多樣的，如：用風趣的口吻講個小故事或一兩句俏皮話、雙關(guān)語或是幽默的祝愿詞，這些都是很妙的。幽默的語言是不可缺少的，它能使面談中嚴肅緊張的氣氛頓肘變得輕松、活潑，它能讓人感受到說話人的溫厚與善意，使其觀點變得很容易讓人接受。
3、建立一致性的新目標。面談其中一個目的，是考核者與被考核者雙方達成共識和承諾，建立一致性的新目標。中層管理者與員工就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進的方向與計劃，對部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當?shù)挠柧毰c工作以配合部屬的發(fā)展。
綜上所述，績效面談不是為了考核而面談，績效面談其實是一個雙向互動的過程。績效面談中需要由員工和主管在共同討論、共同研究的基礎(chǔ)上，建立兩者都認同的新目標。有了共同的心目標，員工才會按照新目標來進行工作，使工作順利地上軌道，自然地，面談發(fā)揮了一種促進的作用。
