到底什么樣才算是了解業務的HR？
HR該如何去了解業務？
HR又如何在有限的時間內快速了解業務？
HR又該如何在新公司快速立足，順利渡過試用期？
（一）什么樣才算是了解業務的HR
以曾經供職的一家上市公司為例。
1.知道公司所在的行業背景，領域知識，主體客戶，盈利模式，核心競爭力，發展方向。
具體
行業：高新技術制造業
領域：機械零部件加工生產
主體客戶：全球和國內頂尖的3C成品品牌及其主要一級供應商和二級供應商，全球頂尖的醫療微創手術器械品牌，全球頂尖的汽車部件品牌
盈利模式：代工
核心競爭力：適應客戶的快速應變能力極強，總能使命必達
發展方向：從機械精密加工的零件供應商逐漸發展為包含全制程機械精密加工，表面處理工藝，組裝檢測工藝的部件供應商；成為業內一流的機械零部件加工生產供應商
2.知道公司所有部門的組織架構，并知道為什么這樣設計。
具體
公司包括一個事業部，一個大的運營部，兩個分工廠，一個全資子公司，其他職能部門。
管理模式一個事業部和一個大的運營部，其他職能部門屬于中央集權，兩個分工廠和一個全資子公司屬于半獨立運營；并經常根據實際情況調整。
主要根據核心客戶的主要項目需要獲得的各種資源支持，以及制程匹配程度來調整管理模式，從而調整組織架構！
比如，曾經是四個事業部，但是后面隨著客戶群的變化和整合，為了更好的服務好主體客戶，以及降本增效，使資源整合調配和制程配合更順暢，后將其中三個事業部合并為一個大的運營部。
3.知道公司所有部門的業務程序操作流程和管理辦法，并知道為什么這樣設計。
具體
業務流程有三套
A.客戶提供定型圖紙、物料、工藝和配套夾治具的純加工業務流程；
B.客戶提供定型圖紙和工藝的包工包料加工業務流程；
C.客戶只提供未定型圖紙的協同開發全套業務流程。
業務來源有三類
A.老板開發新老客戶，項目部門承接和維護；
B.業務部門通過網絡渠道開發新客戶，項目部門承接和維護；
C.項目部門協助老板二次開發老客戶需求，并承接和維護。
業務范圍有三類
A.3C機械零部件
B.汽車某部件模組中的零部件
C.醫療微創手術器械的零部件
配套的流程由于過多，此處不一一羅列！
4.知道公司所有部門的部門職能，崗位職責，工作分析，并知道為什么這樣設計。
原理同第三點！
5.知道公司所有部門的主要痛點，并知道痛點形成的原因。
舉一個點，由于公司整體的訂單3C行業在之前占比超過80%，基于行業特性，是“過山車似”的，因此導致公司人員數量會隨著淡旺季變化特別明顯，經常會在一兩個月內成倍的增加或者縮減。僅這一點，就給所有部門的用人和工作安排帶來了很大的挑戰。
不過基于未來公司戰略定位，會逐漸加重醫療器械行業訂單比重，幾年內的目標是和3C行業平分天下，因此該問題會逐漸得到適當平衡。
6.能審核出公司上述五個層面的問題，并能基于這些問題作出相應的配套調整。
舉一個點，當初在制訂公司各部門績效考核的時候，基于實際情況，同時有三套績效考核方式在運行。
總部事業部績效考核相對最完善。因為中央集權，并且情況信息的變化HR部門把握及時，調整方便；且總部事業部的營業額占主體營業收入比重當時超過80%。
分工廠和總部部分較小的職能協同部門，完善程度居中。因為分工廠成立時間不是很長，且產品模式單一，組織架構相對簡單，考核相對簡單粗暴；而總部較小的職能協同部門，由于一些特殊原因，也無需過于完善。
全資子公司績效考核最不完善。因為剛剛成立，百廢待興；而最初的時候是獨立經營核算；并且預期內公司是會快速發展的，變化很大；因此先保證公司能正常運轉為主，至于績效考核可以暫緩。
曾經有位偉人說過，不了解實際情況沒有發言權！
事實確實如此。
只有了解業務，才能充分換位思考。
才能知道為什么老板只關注業務和財務；
老板明明知道某些人是不合格的卻不能去直接“處理掉”；
老板明明有錢，卻就是不愿意去給更多的培訓預算；
老板明明知道有些訂單不賺錢，甚至虧錢，還搞的員工怨聲載道，但是還是要去全力以赴的去做！
…….
因為，老板每天都在背負著巨大的生存和發展壓力！
才能知道，為什么別的部門為什么對HR那么的不爽！
因為，其他部門眼中的HR是這樣的：
A.一群不懂別人在干什么的人卻經常喜歡去別人的地盤指手畫腳，成天去找別人這個地方不合理，那個地方有問題；外行指導內行！
B.大熱天的別人在一線揮汗如雨，攻城拔寨，而某部門一群坐辦公室的人連招兵買馬這么基本又重要的工作，都那么的不給力；招來的人除了有個學歷，有個行業背景，有點看起來美好的經驗之外，其他一無是處！
C.某部門招來的老弱病殘，不好用退回去，還被某部門唧唧歪歪！
D.自己每天累死累活，不但不能多拿錢，還時不時被某部門充當了老板的“殺人工具”用績效扣錢！
E.某部門搞個活動，總是不考慮別人工作時間的安排，總是安排在別人想掙錢的時候，或者別人累死累活的時候！
F.項目進度都趕的要死了，都一個月沒睡好覺了，結果某部門為了自己所謂的培訓計劃，逼著去參加各種亂七八糟卻然并卵的培訓，還自以為是的以為，這樣是為了別人好！然而培訓回來之后，除了增加了負擔，似乎對工作問題并沒有得到任何有效的解決！
G.某部門天天跟著老板的吆喝畫大餅，結果一到過真章的時候，加個200塊都整了N道程序，還各種推托理由，各種工作考評，各種制度約束，層層關卡；加個薪資像要命一樣難！升個職像生孩子一樣痛！
F.自己在客戶面前跟孫子似的，陪吃陪喝，陪笑陪玩，就差TMD陪睡了！就這還經常會被客戶罵的狗血噴頭；然后自己只是把受的窩囊氣發泄十分之一給某部門，某部門的人便受不了！
G.自己部門經常7天16小時的趕進度，通宵達旦也是家常便飯，也就自己默默的習慣；而某部門的人只是6天12小時，時不時熬個夜，便覺得自己是天下最苦逼的人，各種吐槽各種矯情各種秀。
…….
人艱不拆，如有對號入座，實施巧合！
你問大叔為什么知道怎么多，因為大叔最喜歡看資料和去各部門聊天，聽，問，觀察，思考！
（二）HR該如何去了解業務
總的方法就是
看——看公司的資料，一階文件，二階文件，三階文件，四階文件；公司檔案信息，組織架構圖，公司歷史報表資料；看各部門的實際工作流程等。
問——發現不懂的，就帶著合適的目的，去選擇合適的人，在合適的時機，合適的地點，以合適的方式，問到合適的程度，問出合適的內容。
聽——參加會議旁聽，別人工作交談時旁聽，與對方交流時傾聽。
說——對于自己不確定的地方，自己總結的地方，說出來與別人獲得驗證確認。
想——基于上述掌握的信息資料，結合自己的經驗和邏輯思維，整理出自己的信息數據庫，了解狀況，理出邏輯，發現問題，分析原因，得出對策。
具體對應不同的項目分別操作如下：
假如題主跳槽到了建筑行業（大叔沒有在建筑行業待過，昨晚接待一位老家的親戚，他是建筑行業的，大叔就向他請教了一些建筑行業的事情），可以這樣操作。
1.了解公司所在的行業背景，領域知識，主體客戶，盈利模式，核心競爭力，發展方向。
網上和公司查資料——
建筑行業的概況和發展走向，公司的概況和發展走向，公司的體系文件等。
和老員工、主管，同事交流——
建筑行業的概況和發展走向，公司概況和發展走向，公司主要競爭對手，主體客戶；
公司和別的公司對比哪些地方比較擅長，比較有優勢；是資金？還是關系？還是技術？還是管理？
公司有沒有主要學習的標桿企業，為什么學習？
2.了解公司所有部門的組織架構，并了解為什么這樣設計。
查看一般建筑行業的組織架構，再查看公司組織架構，并結合公司整體概況去思考為什么會這樣設計。
為什么要把報價員并入到財務部，而不是放在項目部？
為什么財務部不歸總經理管理？
為什么……
3.了解公司所有部門的業務程序操作流程和管理辦法，并了解為什么這樣設計。
通過查看資料，觀察和交流獲得
公司的競標流程什么樣的？為什么是這樣設計的，有什么好處，有什么壞處？
公司的報價流程什么樣的？為什么是這樣設計的，有什么好處，有什么壞處？
公司的項目管理流程什么樣的？為什么是這樣設計的，有什么好處，有什么壞處？
公司的XX流程什么樣的？為什么是…….
4.了解公司所有部門的部門職能，崗位職責，工作分析，并了解為什么這樣設計。
通過查看資料，觀察和交流獲得——
XX部門主要是負責什么的？
有哪些崗位？
每個崗位分別是負責什么的？
職責之間是否有沖突和銜接不上的？
每天工作都是做哪些主要工作和哪些輔助工作？
如果主要工作不做，會怎么樣？
如果輔助工作不做，會怎么樣？
……
5.了解公司所有部門的主要痛點，并了解痛點形成的原因。
通過參加會議和觀察旁聽獲得——
大家正在關注什么問題，大家正在主要做哪些項目和工作。
通過調查了解獲得——
大家為什么關注這些問題，為什么都在做這些項目和工作。
通過整理分析信息獲得——
這些問題的形成和之前了解到的信息有什么關聯。
6.整合上述5個層面的脈絡，去總結，提煉，發現之間的關聯邏輯和問題沖突，并結合自己過往的經驗和所了解到的實際情況去構思相應配套調整的思路方案。
（三）HR又如何在有限的時間內快速了解業務
1.模塊切入法
基于HR的任意一個模塊工作的系統開展順序貫通每一個環節和步驟，趁勢理清相關的公司主要信息和各部門業務流程等。
比如從員工關系模塊單點切入法
A.了解公司戰略規劃。
B.了解公司文化，確定公司需要關懷什么樣的人，杜絕什么樣的關系風險。
C.確定員工關系需要開展哪些常規工作，哪些項目工作去達成“留人”“選人”“育人”和“用人”的目的。
如：通過職業規劃去留人，用人；通過員工交談去留人，選人；通過員工活動去育人，留人，選人；通過員工申訴去留人；通過員工關系異常處理去留人，選人，育人；通過勞動關系防范去選人；通過日常工作如社保辦理之類的事務性工作去留人……
D.基于所需要開展的常規工作和項目工作的所有環節和步驟，與業務部門產生全面的工作交集，熟悉業務流程，熟悉公司情況。
E.基于了解到的公司情況和業務流程又反過來思考總結，提煉優化現有員工關系各項工作。
形成循環！即可不斷熟悉公司業務。
2.問題單點切入法
基于任意一個需要解決的問題點借著調查分析的順序去順藤摸瓜，理清相關的公司主要信息和各部門業務流程等。
案例，某公司剛入職的HR主要面臨問題如下：
通過達爾飛法識別出三個關鍵問題；
選取其中第一個問題，一線員工離職率高繼續調查分析和整理并小范圍試行得出《制造課內部留人措施總結報告》
鑒于目前產線一線員工離職率偏高，對生產影響較大；為了保證生產線的正常高效運轉，降低公司人員招募成本，制造課決定采取內部留人措施；首先對離職人員開展訪談，總結出離職原因，其中制造課的原因主要為以下幾點：
A.組長欠缺溝通技巧，容易使員工產生錯覺。
B.新員工剛來分在老生產線，容易被老員工灌輸一些負面思想。
C.新員工跟線難，壓力大。
D.員工請假難，負面情緒大。
針對上述四點制造課分別采取以下措施來解決：
A.完善新人培訓。
目前由于擴線使得班長工作較以前繁忙，新人培訓都是由文員在做，其綜合水平有限，且培訓資料匱乏，很多制造內部的獎勵措施都未在培訓過程中體現出來；導致新員工在進廠的第一時間得到的信息都是懲罰和規定，使得員工覺得沒有希望；因此，本周制造課會把獎勵的具體措施結合實際情況匯總，重新修訂培訓資料；針對補老線的新人，在離職人員未走時，把新人剛來時分在新線培養，等離職人員離開公司后再調入到老線，避免新人和離職人員直接接觸。后續隨著形勢的發展，建議探討制造是否有必要設專人負責新人的崗前培訓工作；此專人需責任心強、溝通技巧好、有耐心、有親和力、善于發現問題，且對生產線工藝精通；主要負責制造課日常管理規定和內部激勵措施培訓，重點工位崗前培訓（尤其是難跟線工位和檢查工位），結合生產現場實際參與量產SOP細節完善和修訂工作（或直接負責量產SOP，由技術部門監督和指導），以及產線全能工（會整個組工位的員工）的培訓。
B.減輕新人壓力。
目前產線老線體產能較高，新人在剛來時，由于初到陌生環境，本身就有一定的恐懼心理，這時候組長一味的給其施加壓力，就會加劇新人的恐懼感，從而致使其難以適應工廠，選擇離職。因此本周制造課會逐個跟每位組長進行一次交流，教導組長要對新人剛來時，多關懷、多鼓勵、少責罵、適量加壓、正確引導；并且教導組長學會使用五次因的方法來分析新人跟不上線的根本原因何在，然后然后在根本原因上想辦法解決（例：完成組11線平衡塊加締工站員工剛來時分在部品組，一開始學焊端子，組長發現其不細心，但干勁大；然后調到校正工位，發現不適合；后根據其特點調到軸壓入鐵芯工位，發現其手大，轉子小，不適合；后調至完成組平衡塊加締。依然不能跟線，后經分析，發現其態度很好，但作業方法有問題；分析作業方法，發現其拿放手法沒問題，但產品的擺放位置有問題，而且按按扭的動作節奏慢；調整其產品的擺放問題，并告訴其要加快按按扭的動作節奏，到目前為止已經能正常跟線，問題解決）；若組長解決不了，由班長和課長協助解決，并在解決的同時，引導組長主動思考，對解決問題的辦法做總結。
C.提升組長溝通技巧。
針對溝通方式不正確員工反映較多的組長（如：楊XX、張XX、倪XX、邵XX），本周逐個進行交流，引導她們針對不同類型的員工采取不同的管理方式，對自覺性較高的人需要委婉提醒和鼓勵，對自覺性差的且屢教不改的人需要嚴厲指正和監督，切忌“一刀切”，并以具體事例示范并分析給組長看；同時教導組長學會引導員工換位思考，不能只是在公眾場合做一些宣導，而是要在宣導后還要和“問題員工”單獨交流，用“發問式”和“尋求幫助式”的方法來引導員工站在組長的角度思考問題，并持續追蹤確認和“問題員工”溝通的效果，以決定更進一步的工作。后續由課長、班長定期持續追蹤和組長的溝通的效果，以決定下一步的工作。
D.給離職老員工留下好印象。
由課長對離職老員工進行逐個談話，了解真正原因，對實在留不下的員工，也做好思想工作，鼓勵她們提出改善建議，并要求組長也做好離職員工的“善后工作”；盡量做到好聚好散，不給老員工留下不好的影響。
E.批假權限調節。
本周起制造課已經開始實行批假權限調節，由之前的組長1天/班長2天/課長2天以上，調整為組長0.5天/班長1天/課長1天以上；由于組長掌管的人力資源有限，缺乏大局觀，導致對于請假采取了單一的不批的方式，給員工造成了精神壓力；調整后將批假權限收緊，集中掌握在掌管了更多人力資源的班長尤其是課長手中；員工再來請假時，可按實際情況予以調節，從而逐步實現人性化管理。
整個問題發現，選取，分析，解決的過程，實際就是HR去了解和深入整個公司業務的過程！
3.項目單點切入法
基于一個項目需要涉及的方方面面，借著調查分析和計劃統籌的覆蓋面趁勢理清公司主要信息和各部門業務流程等。
比如：任職資格建設項目的開展
需要
制定職業發展通道，就需要去了解公司長期的戰略規劃，業務方向，主體客戶信息，以及組織架構，部門職責，崗位職責等信息。
制定職等職級表，需要了解各崗位價值評估，了解行業背景，領域知識等。
制定崗位任職資格模型，需要了解基于公司各部門實際業務流程、工作執掌，文化氛圍對人才的要求等。
…….
拿當時其中一類崗位的任職資格標準，《工藝開發類任職資格標準》部分內容展示。
這里還僅僅只是展示了部分評鑒標準而已，真的要開展任職資格建設工作，還有后面的技能評鑒，糾偏，結果運用等環節。
大家會發現，真的踏踏實實把整個項目開展下來，想不了解公司業務都難！
（四）如何順利渡過試用期
事在人為，HR空降去一個新的行業，試用期用好“渡劫七步法”，即可順利渡過試用期，甚至提前轉正也不是空想！
A.低調做人——低姿態，先不要急著去指責別人的問題，禍從口出！
B.摸清底細——比摸清業務流程更關鍵的是，先得摸清企業內部的實際人際關系！
C.和諧關系——抬手不打笑臉人，不能做朋友的人，至少不要把對方逼成敵人！
D.尋找靠山——快速找到能真正在企業內部直接掌控你生死的那個人，并與之搭上關系！
E.單點突破——發現老板，靠山，以及大多數人關注的核心問題，聚焦此問題同時利用自己的擅長點去重點突破，快速建功立業，嶄露頭角。
F.溫暖他人——初次成功，不要急于在所有人面前把功勞搶給自己，明面上要重點肯定他人，暗地里要讓決定你生死的那個人明白，這是你的功勞！
G.以點帶面——如果你試用期還有時間的話，可以在趁勢上次的功勞上去擴大戰果了！
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