又見BSC平衡計分卡。首先代表CCTV、MTV、ChanlV 還有BBC、CNN、VOA向廣大中國的HR工作者表示慰問與祝福。不僅在周末要加班加點，還要學習這么多知識，不僅是要學習還要更新迭代！和iphone一樣，一代又一代管理知識與工具層出不窮，真心是累吧？累？累就對了！舒服是留給死人的。就算遍體鱗傷，也要活的漂亮，所以愛學習愛努力的HR們會一直努力下去。不求上進的HR最終會被AI人工智能所淘汰。
平衡計分卡的概念以及哪四個維度或者是包括的詳細解釋性問題我就不詳細闡述了，我只想就平衡計分卡在落地執行時需要注意的問題闡述一下。
一、平衡計分卡認知誤區
要想在中小企業里落地執行平衡計分卡，必須要對BSC有正確認知，這個工具不僅是 “績效考核工具”，更是一種戰略管理工具，可以運用于“基于BSC的企業戰略目標分解、基于BSC的KPI目標分解、當然也可以成為績效考核工具，就是基于BSC平衡計分卡的績效管理。” 也就是說，一把殺牛的刀，如果你僅用來殺雞，必定會出一些“問題”。
在最近我已經錄制完畢并正在制作的2集課程《八招解決績效考核落地執行》里，我也有談到這個問題，很多中小企業績效考核落地執行有困難就是因為僅僅為了考而考，久而久之就會讓考核流于形式“。
二、平衡計分卡不是什么企業都合適，找準了就是“佳偶良配”
BSC平衡計分卡的特點是從四個維度不同的角度充分解析企業戰略核心目標，而這些KPI也必是經過斷舍離以后提取出來的與企業發展戰略最高度相關的四個維度層面指標。
因此，從這一點可以初步判斷，Bsc平衡計分卡更合適企業自身目標、戰略均相當清晰并開始進入穩定發展期，在企業生命生長周期中最好是處于擴大市場策略期、穩定擴展期或以后時期。
又要敲黑板了，BOBO石榴姐一直強調的話：“中小企業任何人力資源管理事件的落地與執行都首先要考慮企業三大要素”，此文我賣個關子，不說是哪三大要素，知道的小伙伴可以在跟貼上寫出來。【第一個寫出來的對的送我簽名的魔法本一本~話說魔法本最近的考試開始了，還有院長私下告訴我，只要有魔法本的，未來任何一門精品系列課都減免100元，我勒個去，我等于送了這位了解我的同學100元*N 噢。。想想都好激動。】
那么，這三大要素就類似企業的”三圍“，只有對三圍充分了解，才能定制出合適的”禮服“，而不是”拿來即用“，我就想問，你們買禮服不看三圍能直接套上嗎？親？合適嗎？。
哎呀，偏題了，趕緊的拉回來，除了剛說的第一點以外，BSC平衡計分卡還成立多年或可以在一定時期內已建立起可視發展路徑與目標的企業，平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，須以戰略作為企業的導向。這樣類型的企業即使還沒有制定出有效的戰略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。
同時，平衡記分卡還合適于遇見發展瓶頸，市場壓力較大的企業，競爭的壓力是企業謀求發展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。這些市場競爭被企業所感知是重要前提條件，如果競爭壓力較大，但企業尚未感知，這種競爭也是不會形成發展動力的。
三、平衡計分卡實施基礎
很多企業老板或者是HRD并不是為了 ”提高企業組織績效，從而實現戰略目標“為目的去建立基于BSC平衡計分卡的績效管理體系，而是為了”顯的更高大上或者某種特殊原因“而去實施。
例如：企業短期內要進行變革與改制時，老板或HRD提出此方案。我們來解析一下：
高速發展型民營企業通常采取的是”船小好調頭“的戰略，短而有效的戰略以及實施方案是特點，而平衡計分卡從觀念導入、員工培訓、以往數據采集、戰略制定、機構優化、指標設計、標準采集與研討、測試修正到系統試運行，到最后全面實施系統，最少也是半年起步，長則一年多，因此極有可能會因為沒有更完整的財務維度指標或者無法準確分解學習與成長目標而導致此績效管理體系越用越亂，從而推翻重來。
某些大型企業、國營企業股改時常會考慮在短時間內迅速運用”基于BSC平衡計分卡的績效管理體系“，但因為平衡計分卡對于設計者本身的指標設計能力、企業發展戰略分解能力、運營體系的掌握能力都要非常清楚，同時還需要在一定時期內最高頻次的與企業老板、各部門負責人、核心員工層進行簡單高效的”溝通與協調會“，以確保各項指標與標準包括流程可以落地。
那么，有人提出問題，我們找第三方公司來設計不就好了？ 做為在人力資源甲乙雙方都混過多年的BOBO石榴姐想告訴你，目標國內大多數第三方公司的”趨利性“，要在最短的時間內更多的賺項目費用，所以不太可能”更加深入對企業進行解析，因此對企業具體業務、企業運營模式、企業發展戰略、高層領導的想法、各部門的流程、內部運營機制都不一定能把握的極為準確。尤其某些號稱國外知名咨詢公司的咨詢項目，可以說90%以上照抄照搬國外做法的會失敗，原因是因為中國中小民營企業在企業文化背景、管理層素質、企業管理規范程度、財務管理基礎等均與國外企業有很大的差異，而這樣的項目組也不可能更長時間的深化輔導企業，SO導致失敗，最后做出來的體系只能是中看不中用，最多也只能作為公司對外炫耀的文本，上市的資本，在實際管理中沒有多大的用處。
那么我的建議是最好由企業管理顧問（至少是年度）在深入了解企業、戰略、運營、產品、業務條線的情況下再去共同參予實施。
在此，我也想申明，不是說出去學了幾節平衡計分卡的課，知道了哪四個維度就能很好的在企業內進行各種體系的推行了。包括什么OKR、PBC等等均如此。不是說HR在外面聽幾節微課、了解一些基礎知識就能從設計到輔導到落地都能搞定。
高階HR最關鍵的還是“思維”問題、戰略高度與“熟練的進行各項工具改造”，什么是熟練？不是說按著書本或者那幾節微課的內容照搬，而是知其然也知其所以然，就對此工具的理解而言，不會被其形式所迷惑才是王道。拿BSC平衡計分卡來說，其本質在于通過聚焦、協同、平衡的手段充分發揮企業無形資產的價值，要描述出戰略成功的因果聯系，而不是在要求企業從四方面進行衡量、管理，之所以大家看到的是四個方面只是因為經過卡普蘭、諾頓的研究，這四個方面是眾多成功企業的共通點，但這絕不是發明者發明出來約束大家的框架，而是啟發式的（而且這四方面內在就是以因果聯系存在的）。而太多HR因為學的一知半解，甚至很多“導師”也會在某些場合宣稱BSC就是必須在這四個方面運用的一種績效管理工具，這也是眾多使用此工具的中小企業沒有太多成效的重要原因之一。
在中小企業中，基于BSC平衡記分卡的戰略分解形式只要你充分掌握與充分熟練才可以從第一步分解的時候就站在“能夠分解企業戰略的高度”去進行，在接下來的指標提取、標準確定、KPI明確與調整環節可能會與書本有所變化與變形。有些企業HR對人力資源管理知識和實踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對全局戰略高度和系統的把握，這對HR們順利完成任務有點勉為其難。
同時，如果HR們在設計指標時”一味享受變革行為中的掌權感受“，忽略了”共同參予、共同確定、前期調研、指標與標準的支撐依據設計、共同責任與權利的分解、與業務部門N次的輔導與溝通”。。最后設計出來的“基于BSC平衡記分卡”的績效管理系統“ 只能是好看但落地執行不會超過三個月。
信息量太大了，所以需要總結，平衡記分卡的實施基礎或者說實施條件“前傳”究竟是什么？現在我們討論的是如何優雅的穿上紀梵希套裝。喜歡看時尚雜志的都知道，紀梵希、PRADA、夏奈爾這些真正的成衣并不貴，但前提條件是你正好是合適的穿上成品。可是你的條件有這么優秀嗎？真正貴的是什么？高級定制，紀梵希一套成衣也就幾萬，高級定制至少幾十萬原因也是如此。但高級定制的時間也是極長的，有時候長達半年。 各種績效管理工具也是如此，真正能讓這樣的在企業中落地執行。
1、平衡計分卡設計階段，項目參予者必須備有高度的管理素質，每一名項目參予者對指標的理解能力、提取能力、企業發展戰略、企業運營體系都要非常清楚，并且整個企業有良好的溝通與協調環境或機制。
2、平衡計分卡實施落地最重要的一條是有明確的目標，有更清晰的戰略地圖就更容易一些，但至少也是要有明確發展目標與盈利模式。如果企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考首先加強戰略管理就極有可能不容易落地執行。
在此插入一個知識普及，現階段是“平衡計分卡 戰略地圖 戰略中心組織” 時期，平衡計分卡 戰略地圖 戰略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想。第三代平衡計分卡體系“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在于,他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。
卡普蘭和諾頓闡明了構筑以戰略為中心的組織的五項關鍵原則：
（1）將戰略轉變為業務術語；
（2）使組織與戰略一致；
（3）使戰略成為每個人的日常工作；
（4）使戰略成為連續的過程；
（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革
通過以上，我們應該了解，企業的戰略地圖與發展目標是清晰可見，那么平衡計分卡自然更容易實施。
3、內部機制的完善性是平衡計分卡確保落地執行的關鍵因素。
除了參予設計的人員需要具備高度的管理素質以外，企業管理也需要相對完善、規范一些，至少你要有完整、規范的流程與有量化數據吧？歷史數據的累計、客觀的反饋系統也是必須的。簡單的說，假如沒有完整、規范的財務管理體系，無法對所有財務類的指標提供客觀數據支持，那么在提取財務類指標時就比較難。
如果在某些企業里，基本的數據反饋體系也就是我經常說的“績效考核前傳”還沒有準備完全，那么，就算我們拍著腦袋提煉出指標，到最后實施時，指標中的結果只能是員工隨便填，最終流于形式，而對高層主管，根本無法獲取真實數據，一層層往上匯總，最終會影響企業的戰略發展。
有些人開始宣揚平衡計分卡在中國中小企業不能成功實施，是毫無意義但又不得不花費大量精力的工作，對平衡計分卡也采取敵視態度，這是錯的，只要我們有了“好工具、好人員”還是可以實施的。上面說的兩個點就是實施平衡計分卡的“輔助工具必須完備” 實施平衡計分卡的人員素質需要提高，并需要一直進行跟蹤與輔導。
4、要想落地績效，需要共同舞蹈
從設計環節就需要全員參與，即要有獨舞，又要有共同舞蹈，有共同討論與確定的環節。有些企業各個部門都制定了自己的部門目標，但這些目標沒有與公司戰略聯系起來，或者在整個業務流程環節是沒有關聯的，如此就容易導致實施時陷入對指標結果反饋的無限辯證中，公說公有理，婆說婆有理。其實都是因為在指標提取的時候沒有考慮到共同參予，就企業總目標分娩解、流程與工作內容的理解未達成一致，導致反饋結果與現實不符合。
之前有一家企業咨詢過我，在試運行時發現有些指標的真偽虛實根本無從考證更無法監控，導致方案制定者不斷接到投訴，方案設計者不斷調整指標，結果是指標越調越亂，部門實施者抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道，我告訴他主要就是因為獨自坐在辦公室里拍著腦袋肯定是會出現這樣的問題的。
5、上下級的戰略目標是否一致很重要
實話實說，有多少HR或者是職業經理人對企業的發展戰略清晰明了？？有幾個原因，第一是因為老板不愿意和他們談，或者說沒有意識到需要把他腦子中的發展地圖與這些人共同商榷，第二是很多的職業經理人真的沒有達到“職業經理人”的規范要求。更有極多的HR誤以為能將BSC平衡計分卡的表格做的漂亮的不要不要就代表著能將這個落地了，這是極！端！錯！誤！的！。表格做的漂亮不漂亮更不重要，重要的是你的指標提取過程是否能追溯回企業總目標？支撐依據是否是每個部門每個月正常運行可獲取？標準的確定是t否是依據？未來的考核者是否都能準確理解Bsc的真正意義？在進行結果運用的時候是否能準確的從多角度進行分析？（這方面的問題可以稍等本周末我的《八招教你績效考核落地執行》課程上線）
6、基于平衡計分卡的績效管理系統在運行過程中要考慮考核頻次的問題，因為平衡計分卡的工作量較大，考核指標較多，所需依據較多，進行的反饋與分析也更多，因此不是說每一個層面的員工都能月月用平衡計分卡進行考核，鮑魚是好吃，天天讓你吃憋說你能不能買的起，就說你天天洗天天做你能吃得消嗎？在績效管理系統中，基于BSC的績效管理設計就是鮑魚，通常我們建議實施平衡計分卡的層面在中層以上成員，且最好從季度開始考核，大中小企業均一樣。
總結的最后，我來一段freestyle:
平衡計分卡好是好，貪杯也會讓你醉倒（單押*1）
用的好，就像腎寶，企業好你也好！（單押*2）
用的不好，流于形式、指標亂套（單押*3）
相互較勁與職責，身為HR肯定跑不掉！（單押*4）
你說績效考核都好難落地！
我說績效管理且有利有弊！
平衡計分卡他是最合適跟蹤戰略目標的工具！
但他也會讓員工把另一只眼閉！
左眼只看指標
右眼只關不照
員工說，瞎胡鬧！
老板說，現在要！
喲喲，切克鬧！
一個晚上就百度方案來一套~
可惜施行兩個月，怨聲載道！
嘿，不能僅僅為了員工績效就本末倒置
績效管理反饋必須和企業戰略一致
企業文化、企業價值觀也重要
要想績效落地這些一個不能少
你說績效考核1個月能完
我說績效管理落地執行1個月你只能自己玩完
別逼我好嗎？我會哭我會鬧，實在不行我就去跳！
你說我不是逼你跳，我只是給你藥
我不要我不要，我不要！
請記住我的名字---我是HR，我有我的freestyle~
