文/趙日磊
開篇語：掛鉤利潤是正常的職能部門考核思維邏輯
一直以來，對于職能部門的考核都是企業績效管理的一個難題，原因很簡單，職能部門的考核指標提取難度大、量化程度低、考核的客觀性差。
正是由于這個原因，很多企業職能部門的考核都沒有做好。有的企業干脆放棄了職能部門的考核，直接采用業務部門的考核結果，和銷售部門的銷售收入、生產部門的產值、企業的整體利潤等掛鉤。
采用這種方式，無疑對于職能部門的績效獎金兌現來說，更加容易操作了，業務部門的考核數據比較容易量化，也非常可觀。
但問題也出現了，業務部門會認為這樣做不公平：“憑什么我們銷售部門天天在外面跑，職能部門坐在辦公室，和我們拿一樣的績效系數？”銷售部門不樂意了。
生產部門也不干了，他們說：“憑什么我們生產一天24小時輪班，職能部門到點下班，他們和我們拿一樣的績效系數？這不公平。”
那么，作為職能部門，他們怎么說呢？他們其實也覺得冤枉：“憑什么我們的工作都按時按量完成了，業務部門的目標沒有完全，卻要扣我們的績效？這不公平。”
這是當初我所在的企業真實的績效考核現狀。職能部門的考核對當時我所在的企業來說，是一個非常頭疼的問題，沒有人有好的辦法。
我還記得，當初老板的MBA的畢業論文就是《國有控股企業職能部門的績效考核研究》，是我幫老板準備的。其實就是想深度探討如何更好地做好職能部門的考核問題。
1. 老板要掛利潤，那就是對的
那么，究竟怎么看待職能部門和利潤掛鉤這回事呢？按照我的經驗，我覺得：老板要掛利潤，那就是對的。
后來，我走出企業，進入了管理咨詢行業，在為企業提供咨詢服務時，同樣面臨相同的問題：職能部門的績效考核如何做？
有一個小故事：我作為咨詢項目組成員為一家大型企業提供咨詢服務時，討論部門層面的績效考核指標時，也遇到了是否掛鉤利潤的問題。
在我們進入該企業之前，在老板的強壓下，各個部門的考核都掛鉤了“毛利額、毛利率”等財務指標。
很多部門都抱怨，說這個不公平，我們作為后勤職能部門，對“毛利額、毛利率”這些經營指標沒有影響力，不可控，只能看天吃飯，企業效益好的時候，跟著拿點獎金，但問題時，大多數的月份都拿不上，市場環境不好，“毛利額、毛利率”指標根本就完不成，本來預算又定得高，所以幾乎月月扣10%的獎金。
盡管有各種聲音，但企業并未改變這個政策，而是一直延續著。
我們在幫企業做績效考核優化的時候，也和老板探討這兩個指標的考核問題，老板的意見很堅決，執意要掛鉤。
于是我們在和每個部門討論的時候，重點討論的是權重問題，對于不同的部門，根據和業務的關聯程度，調整了權重，重點是給很多職能部門調低了權重。
當我們討論到“審計部”時，也是建議保留這兩個指標，調低權重，從原來的15%調低到10%。
沒想到，我們在部門負責人討論的時候，遇到了極大的阻力，部門負責人認為審計部門是一個獨立的部門，主要職責是審計監察，而不對經營負責，如果掛鉤經營利潤指標，則可能失去獨立性。
幾次討論，咨詢項目組都沒能說服部門負責人，最后無奈，我說：“那好吧，到時候開會討論的時候，您和老板解釋。”她信心滿滿地答應：“沒問題，我來說。”
結果，在討論會上， 當PPT翻到審計部這一頁的時候，老板一眼就看出來缺少了“毛利額、毛利率”指標，就問道：“為什么審計部不掛這兩個指標？”
于是，審計部門負責人就解釋：“老板，我們是審計部，采用的國際審計法則，要保持獨立性，掛鉤利潤指標，容易失去獨立性，不合適。”
老板就說了一句：“別我談什么國際法則，給她們掛上。”
然后，審計部負責人沒有再說什么。現場很多參與的部門負責人互相對視了一下眼神，露出了會心的微笑。
這是我參與的企業推行考核的真實現場，非常鮮活地說明了一個問題：老板要掛利潤，那就是對的。
2.為什么職能部門考核掛鉤利潤是對的？
當然，我們不能總是拿老板的話說事，至少還得有點專業性。下面我們就從專業的角度分析一下：為什么企業職能部門的考核掛鉤利潤指標是對的？
這個問題可以從以下兩個方面來分析。
第一個方面：考核中適度的模糊更有利于發揮合力
理論上講，績效考核要做到指標完全可控制，才更有利于發揮考核指標的導向作用。似乎這個道理是沒錯的。但是我們要問一個問題，如果每一個指標都由各個部門完全可控了，那么企業的合力從哪里來？實際上，企業當中沒有一個部門是孤島，每一個部門都和其他部門發生著千絲萬縷的聯系。
我們在企業的現實經營中，很難做到所有的指標都由一個部門完全可控，即便從內部的職能看，可以做到部分指標由相關部門可控，例如銷售指標由銷售部門承擔，但同時它又受到外部環境的影響，同樣不是完全可控的。
所以，在績效考核中，適度的模糊和不確定更有利于企業的整體效益提升。
實際操作中，有很多企業是把總體的財務指標和所有部門掛鉤的，可能會根據不同的部門采取不同的權重。
盡管這種操作一直被人詬病，但一些企業依然堅持，因為他們也實在找不出更好的把部門目標和企業總體目標掛鉤的方式，于是就采取了一刀切的辦法，不管什么部門，先掛上再說。
從實踐的角度看，這種操作是可行的。無論如何，一個部門的最終成績體現在企業的整體效益，正如彼得·德魯克所講的：管理者要關注對組織的貢獻，組織內部沒有貢獻，貢獻在組織的外部。
從這個角度看，把企業的最終業績和職能部門掛鉤，也是一種值得嘗試的操作，目的是把職能部門的思維上升到企業的經營層面。
第二個方面：薪酬支付能力原則
在薪酬管理的理念里，有個支付能力原則。
所謂支付能力，是指企業的薪酬標準測算和實際支付之間，需要綜合考慮企業的業績完成情況。
大河有水小河滿，當企業的盈利超過預期，利潤指標完成得很好，可以超額支付員工的工資、獎金，當企業的利潤完成沒有達到預期，整體支付能力下降，下降部分按比例分攤到部門、員工，也是合理的。
當我們從這個角度理解企業掛鉤利潤指標時，其實就不用太糾結是否應該掛鉤了，企業是一個整體，部門的利益服從于企業的利益，這是企業的大局，是對的。
3.職能部門的考核如何掛鉤利潤
關于職能部門如何掛鉤利潤這個話題，我覺得要分成兩個層面，第一個是中層及以上的管理人員，第二個層面是各個崗位上的員工。
（1）管理層
關于管理層的考核，掛鉤利潤是需要的，因為管理層代表企業的核心力量，是企業經營管理的決定因素，把職能部門負責人的考核和利潤是的，也是容易被接受的。
需要注意的是，那些和職能部門管理層掛鉤利潤的企業，通常都對管理層的薪酬做了改革，通常都采用年薪制，在制定薪酬標準時足夠地考慮了管理層的整體收益。
也就是說，即便通過掛鉤利潤，每個月都被扣10-30%的績效，年終總算賬的話，薪酬水平也是可以達到基本滿意的，在當地、同行業處于中上等水平。
所以，我們在探討管理層掛鉤利潤指標時，要充分考慮管理層的總體薪酬水平，把薪酬設計和績效考核統一起來考慮，高績效匹配高激勵，讓管理層從內心原因接受。
談到這里，基本上也就差不多了，剩下的技術問題，無非是根據部門和業務關聯的程度，采用不同的掛鉤比例，例如財務部門關聯度高，可以掛鉤30%左右，人力資源部門和業務關聯度稍弱，可以掛鉤20%，其他的行政、審計等部門掛鉤10%左右。
具體的比例，可以根據企業的實際情況進行討論確定。
對于職能部門的考核，最好采用“年度KPI 月度工作計劃 月度例會”的形式，通過工作計劃和例會，把職能部門的考核做成一個持續的流程。在計劃里，每個部門的第一部分是利潤指標，第二部分是月初計劃，第三部分是臨時重點工作。
年度KPI可以設置量化指標和定性的重點工作，第一部分是企業的利潤指標。
（2）崗位員工
關于員工這個層次，不建議和利潤指標掛鉤，崗位員工的考核就是崗位分解部門的形成的指標和重點工作。
而且，對于崗位員工的考核，要采用“正向激勵”的原則，可以設置加減分項，讓真正做得好的員工拿到獎勵，例如100分以上的人員，拿1.2的績效系數，大部分的人員不扣分不獎勵，例如設置80-100分績效系數為1,80分以下的人員要受到扣罰，可以設置績效系數為0.8。
結束語：職能部門考核掛鉤利潤問題是企業績效考核的常見問題，很多企業都采用了這種模式，從企業的大局看，這種模式值得推行。
需要注意的是，職能部門掛了利潤指標，就要真正讓這個指標發揮作用，要深度思考如何通過履行工作職責為企業的利潤增加做出貢獻，這既是職能需要考慮的問題，也是人力資源部門、培訓部門需要深度思考的問題。
如何通過人力資源開發和培訓輔導，幫助企業管理層更好地把部門目標和企業整體目標結合起來，形成考核經營一盤棋而不是兩張皮，是值得人力資源部門花費一番心思的。
最后，通過績效管理，不斷引導管理者思考“貢獻”這個課題，致力于營造積極的績效文化，更有助于把績效管理推向一個持續的流程。
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