。
1.同崗?fù)街苹蛲?jí)同薪制
同崗?fù)街苹蛲?jí)同薪制就是同崗位或者同級(jí)別的職工，拿一樣的工資。
同樣都是技術(shù)研發(fā)崗位，小A在企業(yè)做了10年，小B剛來企業(yè)，結(jié)果兩人的工資水平一樣；同樣是主管級(jí)別，小C是擁有10年經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)研發(fā)主管，小D是剛做了2年的人力資源主管，結(jié)果兩人的工資水平一樣。這顯然不合理。
相同的崗位或相同的級(jí)別，從組織層面的設(shè)計(jì)來講看起來都一樣。可是當(dāng)崗位有了具體的、不同的人來做的時(shí)候，對(duì)組織來說，他們的績效和貢獻(xiàn)度還會(huì)是一樣的嗎？答案顯然是否定的，他們的績效有高有低，貢獻(xiàn)有大有小。如果他們拿的薪酬一樣，高績效、高貢獻(xiàn)的人一定會(huì)不平衡，這就是忽略了個(gè)體和崗位的價(jià)值。所以設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，不能簡單的基于崗位和等級(jí)，還要基于價(jià)值和貢獻(xiàn)。
在有這種薪酬模式的組織，往往是沒有考核，或者只是形式化的考核，并不會(huì)對(duì)收入產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，每月的工資基本也是固定的。當(dāng)人們能夠旱澇保收、干好干壞一個(gè)樣的時(shí)候，員工完全是靠自己的主觀能動(dòng)性在工作。
2.固定工資直接轉(zhuǎn)為績效工資
有些公司推行薪酬改革，員工本來是4000元的月工資，沒有績效考核。改革了之后，變成了每月有2000元是固定工資，2000元是績效工資。這樣改革之后，員工炸了鍋。因?yàn)樵露瓤冃Э己撕茈y拿到滿分，只要不是滿分，折扣之后，相當(dāng)于員工每月的工資大概率會(huì)減少。這樣的改革必然引起員工的反感。
參考的正確做法是，這種績效薪酬的改革隨著漲工資一起做。用員工漲工資的部分作為每月的績效工資進(jìn)行考核。比如該員工漲800元工資，原來4000元的月工資作為基本工資；新增的800元作為績效工資，根據(jù)每月績效考核結(jié)果折扣。
有些公司不論什么崗位、什么級(jí)別，績效工資都是基本工資的一倍。這種做法也是有問題的，原因如下。
（1）不同崗位和級(jí)別對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)度不一樣，責(zé)任大小也不同。
（2）不同崗位和級(jí)別績效評(píng)價(jià)衡量的方式和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。
（3）有些崗位是很難做詳細(xì)的、客觀的量化考核的，比如行政文員、保安、后勤人員等。考核的主觀因素太多，不宜讓績效工資占總薪酬的比重過大。
3.無限制的司齡工資
許多企業(yè)為了降低員工的離職率，鼓勵(lì)員工的忠誠度，表達(dá)對(duì)老員工的認(rèn)可，設(shè)置了無限制的司齡工資。這種工資的特點(diǎn)是從員工入職的那一刻開始算起，每服務(wù)滿一年，工資中就會(huì)增加一部分。這種看起來很美的薪酬模式，從長遠(yuǎn)看，不僅額外付出了成本，而且無效。
在一個(gè)相對(duì)健康的組織，愿意留下的、有能力的員工不是得到了晉升的機(jī)會(huì)，就是得到了漲薪的機(jī)會(huì)，這部分人大約只占組織總?cè)藬?shù)的20%。而那些剩下來的，相對(duì)平庸的員工往往具備較強(qiáng)的市場替代性，這部分人約占總?cè)藬?shù)的80%，是絕大多數(shù)。如果司齡工資每年增長，最直接的后果是導(dǎo)致那些普通崗位的人力成本不斷上升，這批員工在組織中變得“長生不老”。他們可能聽話，但是卻無法做出較大貢獻(xiàn)。
某企業(yè)剛?cè)肼毐０驳幕竟べY是2500元/月，司齡工資第一年是100元，以后每年增加100元。這位保安在企業(yè)服務(wù)了25年，司齡工資到了2500元，和基本工資達(dá)到了1:1（為簡化說明道理，不考慮過程中基本工資的變化），這是嚴(yán)重的本末倒置！另外，這位做了25年的保安和一位新入職、年富力強(qiáng)的保安相比會(huì)為企業(yè)提供更多的價(jià)值嗎？事實(shí)上，不會(huì)有太大差別，而且很可能年富力強(qiáng)的新人會(huì)比老員工更加認(rèn)真負(fù)責(zé)。
最關(guān)鍵的是，這位服務(wù)了25年的保安，他會(huì)時(shí)刻想著自己每月的工資是2500元，而另外的2500元是公司對(duì)自己長期服務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)嗎？恐怕不會(huì)，他會(huì)認(rèn)為自己每月的工資就“應(yīng)該”值5000元。這種司齡工資的增加，讓員工“沒有感覺”，也就是組織增加了成本，卻不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。
那么，對(duì)于已經(jīng)有無限制司齡工資的組織，該如何改變呢？可選的方式有以下幾種。
（1）徹底廢除司齡工資，按照績效結(jié)果做薪酬調(diào)整。
（2）對(duì)長期服務(wù)的員工，以榮譽(yù)、福利或適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的形式體現(xiàn)。當(dāng)然，建議不需要獎(jiǎng)勵(lì)“所有”，而是獎(jiǎng)勵(lì)“優(yōu)秀”。比如，在年會(huì)上設(shè)置一個(gè)針對(duì)10年以上司齡職工的“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自頒獎(jiǎng)和表彰，并發(fā)放精美的獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)品。
（3）如果領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)意堅(jiān)持要保留司齡工資的話，可以給司齡工資設(shè)置上限。同時(shí)采取逐漸遞減制，金額不宜過大，比如司齡工資最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司齡工資。
聯(lián)系客服
