??在中小企業有一句話叫“生于招聘，死于培訓”。主要原因是：很多中小企業的老板都認為HR至少有50%以上的工作是招到人，所以當HR招聘需求及招聘要求都能達到的時候，老板會極為高興。而培訓卻極難獲得認可，即使做了，到年底一盤點，因為沒有直接產生受益，而且花了錢，老板可能還因此怪罪與你。
??再往前追溯，最根源的原因就是大多數中小企業hrm容易陷入培訓誤區，【為培訓而培訓】，且大多數沒有圍繞戰略目標進行培訓目標的建設與達成。為何沒有這么做，原因不是不想，是不知。
??那么，究竟如何將培訓變成形而有效的培訓？將培訓變成解決問題式的培訓？
??一、培訓需求的產生與澄清不是隨意的，而是有邏輯的。
??大多數中小企業老板可能會因為看到員工遲到所以通知HR要做一場”執行力“培訓。
??聽話的HR是這樣做的：
??馬上尋找不錯的執行力培訓老師，找機構，談價格，再確定受訓人員。平時經常不聽話的那些老油條或者是中層管理者可能還不一定會參加，做完培訓以后，發2張表，對培訓老師及課程做個”看起來很美，實則毫無用處“的培訓評估，可能一個月后，該遲到還是遲到，該不遲到還是不遲到。這樣的培訓即為典型的【偽目標型培訓】。看起來有問題，且為了解決問題而培訓，實則依然是為培訓而培訓。
??一個有戰略思維的培訓管理者或HR管理者是這樣思考的：
??1、老板想要的結果是想要看到一場看起來熱鬧的執行力培訓嗎？
??可能不一定，大多數老板在這件事情上想要看到的結果是”員工不遲到“或者看起來員工更”聽話“，且有”動力“。
??2、如何讓員工更聽話，更有動力？一場執行力培訓真的可以解決這個問題嗎？
??不一定。HR職業經理人應該學會采用5個W（5個WHY)原則，尋找問題的根源。
??為什么老板會想要做執行力培訓？因為老板在某幾天早上來的時候沒看到那幾個員工，認為他們怎么都遲到。
??為什么這些員工會”遲到“，因為現在的績效考核變革后，拜訪客戶量也成為重要指標之一，而很多銷售崗人員的客戶都在離他們不遠的地方，所以他們會選擇先去拜訪客戶再來公司。同時，因為中層管理全部是90后，也是剛剛成為管理層，想作為卻不懂得如何作為，因為有不少老員工年紀大，司齡長，也算是”老油條“，空降來的團隊負責人年輕拉不下臉來管理，遲到只要沒超過公司規定的5次，也就睜一只眼閉一只眼。
??3、為什么這些年輕的團隊負責人拉不下臉管理？
??因為缺少管理者認知，缺少管理者工具及管理方法
??在這個問題上，我們僅提出三個W就找到了事件真正的原因與根源，針對此事，有戰略思維的HR管理者有了以下對策：
??一、通過咨詢式培訓，讓團隊leader都能有管理者思維，同時循序漸進、由淺入深的安排培訓，培訓內容包括但不限于：管理者思維轉變、中層管理者管理技能提升、中層管理者管理工具、職業經理人塑造等。
??二、與業務負責人探討績效考核指標的核心，就【拜訪客戶量】指標的占比及考核方法進行確認，并根據實際案例，就拜訪客戶量指標與銷售額增長的邏輯關系占比進行梳理，若此指標的提升與銷售額與經濟指標的增長毫無關系，可以建議調整此指標。
??三、針對司齡較長，有老油條嫌疑的員工，思考是否在內部建立雙通道晉升或其他激勵，例如技能優秀的老員工成為不承擔管理職能，但可以承擔培訓職能，讓他們成為傳幫帶的主要負責人，培訓的評估就是被培訓人的技能與銷售額提升，根據提升量給予成為培訓師的老員工一定獎勵與激勵，諸如此類的方法需根據不同企業性質與特征進行微調。
??以上為尋找真正的問題根源并利用多角度思維與戰略思維解決企業痛點難點。那么，假如企業沒有實施過培訓，又應該如何確定培訓需求？？
??必須學會判斷經營目標中哪些與培訓相關。
??培訓不是必須的，但培訓缺了是萬萬不能的。因此，做培訓計劃應該是在所有部門的人員補充計劃、經營計劃全部結束后進行培訓規劃與計劃。
??舉個栗子：
??某企業所有部門的年度計劃全部安排完畢，主要有：
??銷售部核心目標與計劃：完成銷售利潤增長15%，為保證銷售利潤增長15%，需要提升客戶拜訪量200%，降低銷售成20%，提高銷售額30%；預計人員流失率30%左右，銷售序列崗預計新增人員40人；
??市場部核心目標與計劃：核心目標是完成江浙滬三個地區的產品市場擴張。為保證該目標，需要在三個地區擴招50人，且因為公司原市場份額主要集中于三、四線城市，因此需要提升一、二線城市的推廣技能與技巧，尋找創新模式等；
??職能部門核心目標與計劃：降低企業成本15%，控制行政辦公成本與人力成本。
??......
??根據以上核心目標與各部門計劃，整理出培訓需求的產生點：
??1、新員工快速上崗見習培訓；
??2、創新思維與市場推廣技能提升培訓；
??3、職能人員專業技能提升的培訓；
??4、管理者技能提升與思維模式的培訓；
??5、成本計算與控制相關培訓；
??.....
??除了根據總經營目標與總年度計劃明確培訓需求，澄清培訓需求還需要根據企業現狀的績效分析獲得。并不是發幾張培訓需求表讓部門負責人填寫即可，而是與部門負責人共同思考并討論明確幾個問題：
??·現階段的業務狀況在發展過程中可能會遇見什么樣的問題，哪些是培訓可以解決的？
??·哪些情況下培訓是必須的？
??·整體團隊的工作技能與績效總水平是否已經達到了預期？如果沒有，是哪些原因導致？哪些可以通過人力資源管理事項提到提升，例如通過培訓或績效管理等。
??·團隊里的員工要想實現來年的計劃，要具備哪些技能及素質，已經具備的有哪些，還需要提升的有哪些？
??·以上和企業總經營效益目標的關系在哪？
??·......
??在與部門負責人就以上問題共同明確后，就基本獲得了來年的培訓方向。獲得培訓方向后，需要根據幾個要素澄清培訓需求：
??首先，按崗位序列、部門、內部組織等進行分類匯總，例如：營銷序列、服務序列、技術序列、管理序列，A部門、B部門等；
??其次，將分類匯總后的培訓需求與業務負責人及高管再次確認，并依此進行培訓形式的確認，培訓形式有多種多樣，通常情況下，HR應該先明確培訓方向再確認培訓形式，否則又回到之前所提的老話---為培訓而培訓。另外，不同的培訓項目合適不同的培訓形式，90后員工更喜歡的培訓形式也是更加靈活多樣的，并不一定僅僅采用授課型培訓。
??最后，有一件極為重要的事情，就是將所有培訓需求、培訓項目明確后用假設的形式進行復盤，也就是在做計劃時就要考慮這些培訓實施后與總經營目標的關系。以上述案例來說，
??·職能人員專業技能提升的培訓關鍵看配套績效考核的成績，包括人工成本的降低數據等，如果數據降低，可實現經營效益的提升；
??·管理者技能提升與思維模式的培訓，市場部的創新思維模式培訓后，市場部的1.2線開拓計劃完成率指標完成應該獲得提升，如果提升，則促使總指標的完成，若無，則考慮培訓是否具有針對性，培訓后是否有配套的考核及管理機制。
??.......
??經過這幾個步驟，基本上可以明確真正的培訓需求，也就可以將培訓與戰略緊密結合。如今，培訓再也不是過去那種“聽聽很激動，想想很沖動，培訓完一動也不能動”的喊口號時代了，真正的培訓必須是整合戰略，圍繞目標，解決企業問題，能夠真正落地實施，因此這就要求HR成為真正的培訓管理者，咨詢者，而不是傳統意義的僅僅只做培訓的培訓師。
??關于這些，亞太人才資本研究會特邀我錄制的《咨詢式培訓》系列課程中，我講述的更為詳細，我認為要想成為真正的HR管理層，能夠將培訓變成與績效管理、薪酬管理相同的人力資源管理利器，就需要去學習。推薦大家學習由我講的這個系列課。
