小米集團(tuán)設(shè)立KPI，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí),意味著它從一家追求效率的創(chuàng)業(yè)公司，向一家規(guī)范、成熟的大企業(yè)轉(zhuǎn)型。這次組織變革有2個(gè)特點(diǎn)，1是員工激勵(lì)，在內(nèi)驅(qū)的基礎(chǔ)上增加外驅(qū)，2是優(yōu)化組織架構(gòu)，原先的架構(gòu)已經(jīng)不能支撐公司發(fā)展。組織扁平化
1）平行的層級(jí)較為獨(dú)立，組織架構(gòu)中的橫向溝通減少。
2）垂直架構(gòu)只有3級(jí)，垂直的工作流程減少。
也就是說(shuō)小米的工作流程非常簡(jiǎn)潔，效率非常高。
小米最初有400人，分了7、8個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)又分了若干個(gè)小組，實(shí)際上，每個(gè)管理層管理人員也不超過(guò)10個(gè)，從這個(gè)角度來(lái)講，小米的確比某些一個(gè)總經(jīng)理一個(gè)副總經(jīng)理2個(gè)總監(jiān)2個(gè)經(jīng)理4個(gè)主管6個(gè)員工的公司要扁平，但是也沒(méi)有扁平得超出管理規(guī)律，扁平的意思其實(shí)就是盡量減少垂直的工作（管理、匯報(bào)等等）流程。所謂扁平化只是雷軍起的一個(gè)名字，放到海爾可能就會(huì)被叫做小微化，其實(shí)只是避免組織臃腫化的一種手段和方法。
另外就是小米選擇有足夠管理能力管理人員直接進(jìn)行人管（這是不能大規(guī)模復(fù)制），對(duì)制度和行為文化的依賴性較小，也提高了管理的效率。（也就是說(shuō)，小米完全不需要幾百頁(yè)的管理制度）
2.人才選拔
雷軍在前期選拔的都是麥克利蘭所說(shuō)的A類人才。A類人才是的特點(diǎn)是自我驅(qū)動(dòng)、自我管理、自我調(diào)整和自我激勵(lì)。屬于內(nèi)驅(qū)，KPI屬于外驅(qū)動(dòng)。內(nèi)驅(qū)的力量比外驅(qū)要大的多。《驅(qū)動(dòng)力》中對(duì)此有詳細(xì)的描述，我不多說(shuō)。對(duì)于內(nèi)驅(qū)的人來(lái)說(shuō)，外驅(qū)反而會(huì)阻礙他們的工作熱情。所以KPI并不適合。當(dāng)小米給這些A類人才配備期權(quán)和其他適合發(fā)揮的體制之后，A類人才的工作熱情將會(huì)大大的被激發(fā)。
現(xiàn)在小米有多少人呢？差不多2萬(wàn)人。
2萬(wàn)人的企業(yè)，原先的管理體系和組織架構(gòu)已經(jīng)不適合了。
原先扁平化的組織
400人的小米是
3（垂直層級(jí)）
8（部門(mén)）
20（小組）*20人/組
2萬(wàn)人的小米如果按照這種架構(gòu)設(shè)計(jì)的話會(huì)怎樣？
3（垂直層級(jí)）
8（部門(mén)）
1000（小組）*20人/組
也就說(shuō)如果小米還是堅(jiān)持垂直的3級(jí)架構(gòu)，那么在水平架構(gòu)上將有1000個(gè)小組，這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理邊際。想要回歸到正常的管理邊際，必須增加垂直層級(jí)。至于增加到幾級(jí)呢？小米當(dāng)然會(huì)選擇最適合自己的。
為什么小米由內(nèi)驅(qū)變?yōu)橥怛?qū)？
小米原先是幾十人，基本都是A類人才，而是都是從同業(yè)挖來(lái)的精英。公司給配備期權(quán)。現(xiàn)在公司2萬(wàn)人了，不可能都是A類人才，BCD類人才沒(méi)有足夠的內(nèi)驅(qū)性，必須要靠外驅(qū)，另外公司也不會(huì)給他們?nèi)颗鋫淦跈?quán)，可以說(shuō)后進(jìn)的人才的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上元老的，所以公司一定要用KPI。
小米在內(nèi)部其實(shí)早就意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。我們看看新聞報(bào)道。
據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，小米層級(jí)化從2016年、2017年就已經(jīng)開(kāi)始逐步試點(diǎn)，最早在MIUI部門(mén)內(nèi)推行。彼時(shí)正值小米的低谷期。成立于2010年，小米在高歌猛進(jìn)五年之后，于2016年身陷危機(jī)。這一年小米國(guó)內(nèi)銷量?jī)H4150萬(wàn)部，相比上年同期的6490萬(wàn)部下跌36％。“手機(jī)公司一旦下滑就是一條不歸路。”雷軍曾向媒體坦言。
“那時(shí)候做了一些正規(guī)化的嘗試。”一位曾在小米負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，“大家覺(jué)得整個(gè)公司業(yè)績(jī)做得不好肯定是有一些問(wèn)題的，誰(shuí)也說(shuō)不清楚問(wèn)題在哪，那就都改改看看。”
層級(jí)化在MIUI部門(mén)推行后，又在小米電視部門(mén)試點(diǎn)，到現(xiàn)在基本擴(kuò)展至全公司。此外，有小米員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，小米目前上班要打卡，而且在今年春節(jié)后考勤尤其嚴(yán)格，部門(mén)也設(shè)有KPI。
現(xiàn)代企業(yè)管理是隨著工業(yè)革命后，公司這種盈利性組織出現(xiàn)而興起的一門(mén)學(xué)科。企業(yè)由原先幾個(gè)人的小作坊到幾十萬(wàn)人的巨型企業(yè)。隨著組織規(guī)模的增大，各種管理工具應(yīng)運(yùn)而生，研發(fā)和研究人員根據(jù)市場(chǎng)的變化開(kāi)發(fā)新的管理工具以適應(yīng)組織的變化。
小米這次的組織變革是企業(yè)由創(chuàng)業(yè)到成熟的必經(jīng)階段。華為這么多年一直找世界頂尖的管理咨詢公司做咨詢，用世界頂尖的管理工具做管理，現(xiàn)在小米只不過(guò)是采用了最基本的分級(jí)和KPI而已，很多再?gòu)?fù)雜一點(diǎn)的管理工具都沒(méi)用。可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，小米如果想繼續(xù)突破組織管理的瓶頸，在競(jìng)爭(zhēng)激烈而又復(fù)雜的市場(chǎng)中求生存，必然還會(huì)使用新的管理工具。
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