“老大，要不讓花花幫我們把這些數(shù)據(jù)整理一下吧，我們太忙了，實在沒時間做。你說她那個也不知道究竟是做啥的，咱們要把一切人員充分利用上，您說是不是（一聲壞笑）？”業(yè)務(wù)員牛哥正跟他的領(lǐng)導彭總抱怨著，牛哥口中的“花花”正是彭總管轄的事業(yè)部的。
HR蘭蘭正在苦思：都說做好，我這好不容易找到一份的工作，我怎么還是個招聘狗哇，這不換湯不換藥嘛。雖然以前做人事專員，什么都得負責，但至少我還能接觸更多部門、更多板塊。面試時還那么多要求，要懂培訓、要懂績效、懂招聘，現(xiàn)在都用不上呀，現(xiàn)在除了招聘就是招聘。
HRBPHRBPHRBPBP說到這個問題上，我們還是有必要正確認識到底應該做些什么，才知道怎樣能做好。
HRCEOBPSSC下面我們分別從三個方面來展開分享：
、三支柱的具體職責劃分
、怎樣才能做好3BP
先來看看招聘模塊
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：HRBP與業(yè)務(wù)部門確定招聘需求，制度招聘計劃，開展面試，談薪，建立人才庫，入職培訓，入職引導，崗前培訓，試用期考核跟進。
：OFFER補充說明：/SSC/BPBPBPSSCBPBPHRCOE分析培訓需求，研發(fā)課程
：HRSSC對接培訓資源，培訓組織，效果評估（反應層、學習層）
對于公司層面的培訓或者重要培訓項目，和共同分析培訓需求，涉及到業(yè)務(wù)部門的個性化培訓、部門內(nèi)的小型培訓，可由自行完成。課程開發(fā)也如此，參與課程開發(fā)或提供建議，小型的可以自主開發(fā)。培訓效果評估的行為層和效果層只有才能評估的了。
績效模塊
：HRBP目標分解，績效跟進，績效面談，打造標桿并分析提取關(guān)鍵成功因素
：補充說明：BPCEO薪酬模塊
：HRBP定薪，調(diào)薪，薪酬分析
：員工關(guān)系模塊
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：HRBP團隊建設(shè)，打造團隊凝聚力，打造團隊個性化文化，企業(yè)文化落地與推廣，離職面談
：補充說明：
BP人力資源規(guī)劃模塊
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：HRBP為提供信息并協(xié)助
：二、怎樣才能做好我們試著看看HRBP的思維模式：
l 我團隊里的人員構(gòu)成是怎樣，按COE做的人員能力盤點表，每個人能力和特點分別是怎樣，任務(wù)分解之后，哪些人組成一個小組可以完成哪個子任務(wù)
l 誰和誰搭配在一起比較好，為什么，備選人員組合方案是怎樣的
l 我的業(yè)務(wù)總好象有點抓狂，看來我可能要陪他出去喝一點小酒
l 根據(jù)公司下達的任務(wù)，我團隊的組織結(jié)構(gòu)好象不太合適，我要和COE溝通一下，看有沒有什么更好的崗位結(jié)構(gòu)劃分方案
l 最近伙伴們有點辛苦，我得讓SSC那邊支持我一些活動資源才好
l 好象對頭公司最近想挖我的人，我得挨個摸一下每位小伙伴的底，以防萬一
l 人員要調(diào)薪憑什么調(diào)？團隊的薪酬是否合理？他的工資比她高，她不服氣，我是給她調(diào)薪好，還是幫她申請新的機會呢？
順著這種思維模式，就能明白BP的工作應該從哪些方向下手了。我直接告訴你如何做，遠比不上自己帶著問題去思考，思考之后再來討論，收獲會更多。
HRBP
l l l HRl l 專業(yè)能力差，無法自己開發(fā)基礎(chǔ)工具、梳理流程、問題分析；
HRBP從能力上來說
這決定了一個人的思考能力，邏輯思維差，思考能力就差，面對問題思考解決辦法的能力就弱，稍微復雜點的東西想不明白。
要熟悉人力專業(yè)，要熟悉業(yè)務(wù)，要面對那么復雜的工作情形，領(lǐng)悟能力不好沒法生存。
不強勢，沒有決斷力，沒有影響力，所有工作都無法推進，一切都飄著。業(yè)務(wù)部門老大不配合，人力部門不配合，怎么搞。
上面所提及的三支柱分工中的的職責怎么都得七七八八的能掌握并運用吧
最合適的人選是業(yè)務(wù)部門里選出來的，因為對方比更懂業(yè)務(wù)，不需要再花時間熟悉，人力資源的專業(yè)能力在了解業(yè)務(wù)的情況下學起來是相對容易的。總比去學業(yè)務(wù)要容易，思維是難在短時間內(nèi)改變的，業(yè)務(wù)部門的人就具備。
HRBPBP最后再分享一些觀點：
必須和業(yè)務(wù)部門站隊，要做業(yè)務(wù)部門的人，業(yè)務(wù)部門才會把你看成是他們的人。和其他部門討論問題時，應該說“我們部門”，幾個部門有沖突、發(fā)生資源爭奪或其他情況時，要敢于沖上去為自己的（業(yè)務(wù)）部門爭取權(quán)益。別一口一個他們業(yè)務(wù)部門怎么怎么滴，這不明擺著把自己當外人嘛，試想下業(yè)務(wù)部門聽到這樣稱呼自己部門時該做何感想。
在業(yè)務(wù)部門的影響力要做到除業(yè)務(wù)老大之外的排名第二，不然這活就沒法干。想想政委在隊伍里是什么角色？除了部隊長以外，政委說了算。這也是我為什么說做至少是經(jīng)理級的人。
的職能得以良好發(fā)揮，必須建立在有與兩者職能健全的基礎(chǔ)上，這三者互為支撐，少了任何一個角色，其他二者都會受影響。
是一種職能分配下的代名詞，無論是否有這個職位，所承擔的職責始終都在，關(guān)鍵看我們?nèi)绾稳プ觥]設(shè)的小企業(yè)，人力資源六大模塊都集中在部門的幾個人身上，中小企業(yè)的為什么難做，是因為承擔太多職責，職能缺失。從上到下，無論是總監(jiān)、經(jīng)理還是專員，都可能面臨既要做的事，又要做的事，還要做的事。三頭六臂嘛。
BPBP備注：我們通常所說的業(yè)務(wù)部門，要熟悉業(yè)務(wù)，這里的“業(yè)務(wù)”二字指的不是常規(guī)的銷售部門，而是指所有在公司運營流程上承擔獨立職能的各個部門，也是我們常說的用人部門。
文|劉霽奎
1997年，尤里奇提出了“HR三支柱”理論，管理界誕生了“HRBP”這個名詞。大約從2013年開始，“HRBP”開始在國內(nèi)一些論壇出現(xiàn)。不久后，“HRBP”逐漸成為企業(yè)管理人員之間非常高頻的詞匯，甚至連我們公司一個剛畢業(yè)不久的“招聘汪”都經(jīng)常把它掛在嘴邊。
一時間，不談“HRBP”，仿佛你都不是個“入流”的管理者了。我們公司的一個事業(yè)部負責人，只要一提到公司的人力資源管理問題，便認為只要組建了“HRBP”，問題即可迎刃而解。
“HRBP”，仿佛是一劑靈丹妙藥，小企業(yè)吃了可以瞬間變強，老企業(yè)吃了可以重生。可是，回過頭來想想，廣大中小企業(yè)需要的真是“HRBP”嗎？
眾所周知，一個成型的“HR三支柱”包括“COE專家中心”、“SSC共享服務(wù)中心”和“HRBP業(yè)務(wù)伙伴”三大部分，這三部分相互支持，缺一不可。如果把三支柱看成一家公司，除HR以外的部門全是客戶，“HRBP”是客戶經(jīng)理，“COE”是后臺專家，“SSC”則像客服系統(tǒng)和倉管。
如此巨大的一個三支柱系統(tǒng)，先不論最終落地效果如何（看今天三茅的分享主題就知道了），光是搭建整個系統(tǒng)所需的龐大人力財力物力，恐怕國內(nèi)也沒有多少中小企業(yè)能承擔得起吧？
所以，我的結(jié)論是：企業(yè)需要的一定是“BP”，而非“HR”！
想成為受人尊敬的“HR”,首先解決以下三個問題：
1、 解決人心問題
解決人心要求“HR”具備高超的親和力、洞察力和溝通能力。不但要了解民心民情，更要懂得為員工排憂解難。當員工工作態(tài)度變差了，不是立馬批評他，而是應該先了解是什么原因?qū)е碌模烤故菃T工的家庭出現(xiàn)了問題還是和同事鬧了別扭。如果是家庭有問題就想辦法開導或提供幫助，如果是同事關(guān)系不好則應該幫助協(xié)調(diào)。
同理，當員工工作效率下降了，也不要光顧著開罰單，應該要先分析是機器出了故障還是上一道工序出了問題。如果是機器出了故障就趕緊修理，如果是工序的問題就做好改進。
“HR”要把自己當成是軍隊里的“政委”一樣，既要做好思想上、政治上的傳導，也要能解決生產(chǎn)、生活中出現(xiàn)的問題和難題。
2、 解決業(yè)務(wù)問題
解決業(yè)務(wù)則要求“HR”深入業(yè)務(wù)一線，要充分了解公司的主營業(yè)務(wù)和熟練掌握各類業(yè)務(wù)語言和工具。在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，HR積極參與業(yè)務(wù)例會，陪同一線員工去陌拜、掃樓、地推，直接參與各類工作場景，從而了解最真實的市場和客戶信息。
還有一些HR會主動參與業(yè)務(wù)部門的年計劃、月計劃及周計劃制定及監(jiān)控，根據(jù)員工的工作進度和工作表現(xiàn)去發(fā)現(xiàn)問題，然后調(diào)動資源提供幫助和解決。如果是員工的工作滯后了會想辦法督促及時完成，如果是業(yè)務(wù)開展受阻了會協(xié)調(diào)相關(guān)資源幫助達成。
“HR”要把自己當成業(yè)務(wù)團隊的“參謀”，只有深入了解業(yè)務(wù)，才能被業(yè)務(wù)部門尊重和理解，所制定出來的政策方案才更有效。
3、 解決鏈接問題
解決鏈接指的是“HR”所有的工作輸出應該以促進公司和團隊發(fā)展為目的，而非不切實際的“閉門造車”。
淺層次來說，“HR”不但要完善好業(yè)務(wù)部門人力資源的制度、流程和體系，也能為組織發(fā)展提供招聘、培訓、薪酬、績效、員工關(guān)系等各方面的人力資源支持。
深層次來說，“HR”的工作價值是驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展，在業(yè)務(wù)開展的前期能參與制定戰(zhàn)略及規(guī)劃，在業(yè)務(wù)開展過程中能做好組織架構(gòu)建設(shè)和管理機制建設(shè)，在業(yè)務(wù)開展后期能為業(yè)務(wù)診斷問題和提供解決方案。
無論社會發(fā)展到任何時代，“HR”始終都是企業(yè)最核心資源的配置者和管理者。無論你是“HRD”、“HRM”還是其所謂的“HRBP”，職務(wù)只是你開展工作的起點，絕不是你工作的全部。
作為企業(yè)的“HR”們，千萬不要成為員工口中的“后勤官”、“打雜的”，而是應該精修專業(yè)、鉆研業(yè)務(wù)，努力成為企業(yè)的“好參謀”和“業(yè)務(wù)伙伴”。（欲了解更多詳情請點“訂閱”）
文|誠敬
實際上，我發(fā)現(xiàn)針對HRBP頻頻被業(yè)務(wù)部門吐槽的問題，目前主要有兩類聲音或者說兩種歸因：一是歸因于業(yè)務(wù)部門，一是歸因于HRBP自身。而現(xiàn)實中的情況往往是兩者的綜合，即不僅HR要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，而且業(yè)務(wù)部門管理層也要成為HR的伙伴。HRBP與業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系必須是相互的。
一、HR如何成為業(yè)務(wù)部門值得信賴的伙伴？
HRBP與業(yè)務(wù)部門建立信任是開展一切工作的前提，具體實現(xiàn)的形式，網(wǎng)上有人總結(jié)建議通過三大步驟和三個公式來實現(xiàn)，我覺得非常干貨，這里推薦下：
1、建立接觸度。公式1：接觸度=接觸面*接觸頻度*接觸深度
接觸度是指你跟業(yè)務(wù)部門的建立關(guān)聯(lián)的程度。談信任，總得先接觸。具體來講，要重點關(guān)注接觸面、接觸頻度和接觸深度。
1）接觸面：你接觸業(yè)務(wù)和了解業(yè)務(wù)都是通過哪些途經(jīng)？比如會議、數(shù)據(jù)報表、非正式的業(yè)務(wù)部門活動等
2）接觸頻度：每天/每周/每月/每季/每年，你有多少時間是和業(yè)務(wù)部門在一起溝通交流的，他們經(jīng)常聯(lián)系的人中，你是否屬于排名前列的
3）接觸深度：有沒有和業(yè)務(wù)人員一起跑過客戶？足夠深入他們工作的場景，業(yè)務(wù)人員才可能和你說真話
如果你想檢測下自己在上述三個方面的水平，有一個簡單的辦法就是看能不能對下面幾個業(yè)務(wù)的問題對答如流：
行業(yè)面：你們公司目前所處的行業(yè)是什么領(lǐng)域的？核心業(yè)務(wù)是什么？行業(yè)的標桿都有誰？目前你們公司在行業(yè)中處于什么態(tài)勢？競爭對手都有誰？你們各自的優(yōu)勢和短板在哪兒？
業(yè)務(wù)模式面：公司的核心業(yè)務(wù)是什么，產(chǎn)品都有什么，目標客戶是誰，通過哪些渠道可以接觸目標客戶？怎么和客戶建立良好的聯(lián)系？為客戶創(chuàng)造了哪些價值？怎么賺錢，核心競爭力是什么，整體公司的業(yè)務(wù)流程是什么？
運營面：你負責的部門的職責與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標是什么，各個部門之間如何流轉(zhuǎn)和配合，關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位是誰？
鏈接部門：跟你負責的部門的職責范圍、工作流程、關(guān)鍵業(yè)績指標是什么，各個團隊成員的職責分工及業(yè)績指標是什么，團隊成員之間如何協(xié)作？
2、建立可信度。公式2：可信度=做事專業(yè)度*做人靠譜度
可信度是指讓人覺得你是靠譜的、是做事客觀公正的，為人是可信的。業(yè)務(wù)人員具體判斷你是否可信，關(guān)鍵看兩條：
1）做事專業(yè)度：你能通過專業(yè)的HR工具方法幫助業(yè)務(wù)部門解決棘手的人力資源問題，能讓業(yè)務(wù)人員認為你是人力資源方面的專家。
2）做人靠譜度：你處理事情是否大公無私、是否相對客觀公正？你為人是不是表里如一，以身作則，說到做到？
在實際工作中，我發(fā)現(xiàn)能有效推動制度政策落地的HR往往都是在可信度方面做得很好。相反，更多時候，我看到的是HRM或者HRBP盡管深受一把手信任，但不受業(yè)務(wù)部門管理者的信任，在他們心中留下的印象是做事不專業(yè)，做人私心重。結(jié)果就是各業(yè)務(wù)部門管理者對HR是防備心理，自然是很多人力資源政策成為空中樓閣。
3、建立信任度。公式3：信任度=親密度*可信度
信任度必須有親密接觸和可靠人品做基礎(chǔ)
1）親密度：參照公式1，通過接觸度形成親密度
2）可信度：參照公式2，通過做事專業(yè)度和做人靠譜度獲得可信度
如果HRBP被業(yè)務(wù)部門吐槽，那么請先從自身找原因，結(jié)合上述三大公式，找找有哪些地方自己沒有做到位的。阿里巴巴內(nèi)部政委有一個“贏得信任的四句口訣”總結(jié)得很好：相互欣賞、偶爾爭搶、堅持立場、不時家訪。
二、業(yè)務(wù)中高層如何成為HR的伙伴？
1、業(yè)務(wù)的中高層真的懂業(yè)務(wù)嗎？
有HR可能會問，業(yè)務(wù)中高層大部分都是業(yè)績能手晉升上去的，難道還會不懂業(yè)務(wù)嗎？尤其，如果這個問題拋給業(yè)務(wù)中高層，估計會吐槽的唾沫淹死。但正如“我們天天刷牙洗臉，我們就一定對牙膏了解嗎”的道理一樣，現(xiàn)實中因為組織層級等原因，業(yè)務(wù)中高層往往對業(yè)務(wù)的了解程度嚴重不足。
最簡單的一點，我們可以去判斷下，你所在公司的業(yè)務(wù)中高層能不能建立一套獨特的、適應公司實際情況的運營管理系統(tǒng)，這樣公司中高層就不需要去天天救火了。
如果業(yè)務(wù)中高層懂業(yè)務(wù)，他們能不能將財務(wù)目標轉(zhuǎn)化為市場目標，能不能將市場目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)作目標。如果業(yè)務(wù)中高層懂業(yè)務(wù)的話，我相信他們肯定能說清楚業(yè)務(wù)需要什么特質(zhì)的人才，肯定能說出我們的業(yè)務(wù)人員缺乏什么知識技能
……
我個人大膽做一個猜測，那就是很多公司的業(yè)務(wù)中高層都是業(yè)務(wù)操作能手，不是業(yè)務(wù)管理高手，大部分都是粗放的經(jīng)驗式管理。
所以，如果業(yè)務(wù)的中高層能多深入一線了解業(yè)務(wù)，建立起公司的運營管理系統(tǒng)，HRBP的問題就先解決了一大半。
2、業(yè)務(wù)中高層也應該學點HR管理知識？
我個人所經(jīng)歷的幾家公司人力資源管理工作做得好的，有一個共同點就是一把手都是人力資源管理高手，甚至我覺得他們比人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理都更懂人力資源管理。每次聽他們談人力資源管理，總是有很大收獲。
而現(xiàn)實是大部分公司的業(yè)務(wù)中高層對HR管理和組織管理的知識是嚴重缺乏的，他們中不少人都還無法深刻理解“人才是公司利潤的源泉”、“經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)營客戶，經(jīng)營客戶的本質(zhì)是經(jīng)營人才”這些話的內(nèi)涵，他們中大部分人也無法理解“員工動力、員工能力、員工治理”的組織管理內(nèi)在邏輯。
但凡業(yè)務(wù)中高層能懂點HR管理和組織管理知識，HRBP的工作就很好推動了。領(lǐng)導層在HR管理和組織方面就這個水平，你讓HR去懂業(yè)務(wù)能有多大作用？關(guān)鍵的組織決定有哪個是由HR單獨做出來的？
總而言之，HRBP頻頻遭遇業(yè)務(wù)部門吐槽的問題，我認為要分別站在HRBP和業(yè)務(wù)中高層雙方的角度來看，雙方必須相互欣賞、相互學習，共同努力建立相互的、共贏的伙伴關(guān)系。
文|任康磊
我們先來看一下HRBP的產(chǎn)生背景。
隨著戴維·尤里奇提出人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”，這套方法論在近幾年國內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢領(lǐng)域引用頗多。
什么是“四角色模型”？
就是根據(jù)著眼于“戰(zhàn)略/決策/未來”還是著眼于“日常運作”的不同、更加關(guān)注“程序/流程”還是更加關(guān)注“人員”的不同，將人力資源管理在企業(yè)中應該扮演的角色分為四類：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴、任務(wù)組織與實施方面的專家、員工的堅強后盾、持續(xù)變革的推動者。
什么是“三支柱模型”？
就是根據(jù)“發(fā)現(xiàn)問題”、“設(shè)計方案”、“交付執(zhí)行”三類工作性質(zhì)的不同，將人力資源管理應在企業(yè)中扮演的角色分為三類：一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），二是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），三是COE（Center of Expertise專家中心）。
這就把HR管理者的定位，聚焦到“4 3”種角色。
中國這么多傳統(tǒng)企業(yè)對這個“4 3”的應用效果怎么樣呢？
現(xiàn)在看，大多的效果是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理大多還停留在事務(wù)性、功能性的階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理版本太低，而“4 3”是一種高級版本，中國傳統(tǒng)企業(yè)很難支持運行。
但許多傳統(tǒng)企業(yè)又特別喜歡西方管理理念，于是就堅持引進，而且做了適當?shù)谋就粱脑欤晕覀兡芸吹浆F(xiàn)在很多大型傳統(tǒng)企業(yè)里面都有HRBP、SSC和COE。但是實際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同。基本是一個企業(yè)一樣，還有許多企業(yè)HRBP成了“雞肋”，被說成是可有可無的角色，看不到業(yè)績、不好評估價值。
我們也可以看到后來網(wǎng)上有許多關(guān)于HRBP定位的文章。有的說HRBP應該這樣，有的說應HRBP該那樣，有的說干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國企業(yè)，都有觀點和看法，在特定的環(huán)境、特定的場景中，都有一定道理。
拋開那么多不同的場景，如果只從一個點出發(fā)，HRBP應該怎么刷自己的存在感呢？我認為，最關(guān)鍵的點是，要想辦法讓老板、讓業(yè)務(wù)部門感受到你存在的價值。
有句話叫光說不練假把式。如果咱們做HRBP的天天喊著人力資源能給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是你創(chuàng)造的價值在哪？老板有什么直觀的感受？從財務(wù)上有什么體現(xiàn)？我們不把這些事情明確出來，而且讓老板感受到的話。老板怎么真的相信人力資源管理的價值呢？
我們可以想象一下，在公司里面老板最關(guān)心哪一類人？一般的公司，不出什么意外的話，都會是營銷人員！為什么？因為他們能直接給企業(yè)帶來了業(yè)績！你可千萬別一邊嘴上說為了公司利益，我們能給企業(yè)創(chuàng)造價值，一邊又抱怨老板總是偏向營銷人員。他不偏向才奇怪呢！
我們要想辦法讓自己像營銷人員一樣，用數(shù)據(jù)來表達自己，用業(yè)績來標榜自己，用價值來證明自己。多接觸營銷部門、業(yè)務(wù)部門了解學習業(yè)務(wù)知識，多問老板一些業(yè)務(wù)上的問題，把公司的經(jīng)營模式、產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)流程、目標顧客群等等這些問題都搞明白，把企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸、問題、關(guān)鍵點、需要提高的方向都搞清楚。
做人力資源規(guī)劃時，少說些長篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動做匹配，并落實到績效考核和薪酬體系之中，落實到每月、每周、每天的切實行動中。讓老總感受到，人力資源和業(yè)務(wù)開展是緊密聯(lián)系在一起的。
其實人力資源管理效能提升，最有效的一個數(shù)字是勞動效率的提升，這直接代表了單位人員產(chǎn)生的價值在提升。而且當這個提升的數(shù)字跑贏了銷售提升之后，將會更直接的證明你的價值？
什么意思？比如公司去年的銷售業(yè)績提升了10%，但是公司的勞動效率卻提升了20%，這說明了什么？如果公司人數(shù)不變，銷售提升10%，勞效本來就應該提升10%。但是現(xiàn)在提升了20%。
說明現(xiàn)在做同樣的工作，要么需要的人變少了；要么人們操作的更快了；要么人們創(chuàng)造的附加值更高了。總而言之是勞動效率是真正提高了，而不僅僅是因為銷售業(yè)績的提升而只是讓勞效在數(shù)字上有所提升。
我們在讓人力資源體現(xiàn)價值的時候，也不需要過分的強調(diào)一些管理技術(shù)，或者人力資源術(shù)語。有的老總喜歡全國跑著接受培訓，一看到某個理念好，恨不得自己企業(yè)馬上就變成人家那樣！于是回來以后在公司內(nèi)部大肆學習推廣，可結(jié)果往往無疾而終。
一些過分追求專業(yè)的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內(nèi)張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具。或者是出去學習了阿里的、華為的、騰訊的做法之后，回到公司就死搬硬套。結(jié)果也是水土不服。
用什么樣的管理模式一定要看這種管理模式適不適合企業(yè)，能不能給企業(yè)創(chuàng)造價值。馬車比賽從F1賽車中吸取經(jīng)驗是可以的，因為兩者有著同為“競速”的相同點，但一定也要看到不同點比相同點更多。但是很多HR不明白這個道理，總是愿意羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。
德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經(jīng)過實踐的檢驗才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。
關(guān)于HRBP的定位，你有什么想法呢？歡迎留言分享。
文|黃蘭蘭
HRBP，業(yè)務(wù)合作伙伴，怎么理解呢，我個人是這么考慮，和大家分享一下：
首先得是業(yè)務(wù)導向，人力資源管理的目的也是導向業(yè)務(wù)，導向沖鋒。
所以，BP可能很難做到比業(yè)務(wù)經(jīng)理還懂業(yè)務(wù)，但絕對是可以很好地去了解業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的痛點的。方法很多：參與業(yè)務(wù)會議，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)你全套的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵過程資產(chǎn)給你學習，參加公司業(yè)務(wù)培訓，和業(yè)務(wù)經(jīng)理高頻次的溝通，和業(yè)務(wù)待在一起的機會和時間多了，自然會熟悉很多，再運用你的人力資源思維邏輯，去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題和痛點，共同制定解決方案。
其次是合作伙伴，也就是BP不是業(yè)務(wù)的助理，更不能高高在上，而是用你的專業(yè)度和影響力去和業(yè)務(wù)同等對話，幫助業(yè)務(wù)解決他的痛點，滿足他的需求，共同協(xié)作，去達成業(yè)務(wù)的最終結(jié)果。
只是，在有BP的公司，因為行業(yè)、公司發(fā)展階段、文化等對BP的定位和角色可能會有不同的側(cè)重點，和需要具備的技能，但萬變不離其宗，BP依然是一個人力資源管理的角色，如果對這個崗位角色還不清晰的，我們可以對標一下領(lǐng)先公司比如華為的BP如何定位的：
戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標設(shè)計有力的支撐措施，并輔助實施。
HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案。
HR流程運作者：設(shè)計HR流程并保持高效運轉(zhuǎn)。
關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系。
變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革。
核心價值觀傳承的驅(qū)動者：驅(qū)動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地
可能大家看到上面這些概念很高大上，覺得自己目前做的事情很low，達不到那個標準，其實重點不是名稱叫什么，而是BP實際做出來的事情，有沒有改變一些東西。
比如你僅僅是在給業(yè)務(wù)線招招人、做個離職面談、做個報表、甚至貼個票啥的，那一定是有問題的，而產(chǎn)生這個問題最大的原因我覺得不在于公司，而是你個人。你沒有清晰你來是做什么的，很多事務(wù)性工作無法摒除，但我們可以去做分解、做整合，甚至賦能給業(yè)務(wù)線的主管、組長甚至員工骨干來嘗試一些基礎(chǔ)的管理動作。
以及，還有一些事情，你會覺得貌似沒有價值，但其實是有價值的。
舉個例子，“變革推動者”，難道一定是COE干的事情嗎，一定是主動參與到組織變革設(shè)計嗎，比如公司架構(gòu)調(diào)整，或?qū)嵭休啀彊C制，你的搭配分到了一些新的主管，或他被分到新的區(qū)域或業(yè)務(wù)，以及公司出現(xiàn)的種種組織層面的這種變化，BP是可以去做推動的。
你與搭檔的關(guān)系、你為他設(shè)身處地的職業(yè)規(guī)劃、你整體的專業(yè)度和影響力，能讓他理解這個事情，改變他的認知，從而接受這個事情對他成長的幫助和意義，我覺得這就是一種推動。可能就是一次談話。但別人影響不了，但你可以，那這就是你的厲害和能力。
所以，與其關(guān)注BP到底做的是個什么角色，不如先清晰一下公司，以及你個人對你這個崗位的定位是什么？然后做的事情，可以不用那么高大上，但一定是可以給公司，給業(yè)務(wù)，給你的搭檔，做成一些事情，交付一些結(jié)果，帶來一些好的改變的。就足夠。
文|陳昌錦
一、一個親身經(jīng)歷的事件
對于今天的話題，我感受其實是很深刻的。我這里，舉個我實際中的例子。大約在2014年，我從總經(jīng)理特別助理提拔成副總經(jīng)理，負責運營中心和人力中心。之前我在負責人力的時候，我下面有個HR經(jīng)理，于是，我就提拔他做了HR副總監(jiān)，我繼續(xù)兼總監(jiān)（其實就是培養(yǎng)他，我只是掛名了）
提拔起來后，我第三季度的銷售任務(wù)大約是3000萬，而在當時的訂單額大約是2200萬。還差800萬。我就在思考這800萬的差額從哪里來。這個時候，我新提拔起來的副職HRD就來找我，問我：“老大，恭喜你啊，您看有哪些工作要分配的”。
我當時就給他糾正了，我說：“感謝你這段時間對我工作的支持。但今天你不應該來問我，有哪些事情需要我交代給你的，我說你應該做三件事情：一、你今天來的時候，應該帶著你的工作計劃來跟我匯報；二、你應該問我，目前我們的業(yè)務(wù)情況咋樣了，有沒有什么事情你可以去解決的；三、人力部門幾乎就你負責了，你應該跟我聊一下后面你的計劃”
講完以上這些，我繼續(xù)說：“我現(xiàn)在遇到一個難題，目前我大約還有800萬的訂單沒有著落，現(xiàn)在已經(jīng)是第二季度的5月末了，還有這800萬，你不妨給我想想看，你人力上，能夠做哪些工作，幫助我去完成這800萬的訂單。”
（大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何幫助業(yè)務(wù)部門去完成這800萬的訂單，歡迎寫在評論區(qū)，我會點評大家的答案~）
二、HRBP到底是干嘛的
HRBP是特別火的一個詞，我不僅能理解他為什么火，而且，我還很了解他火的根源是什么。火的根源一句話就可以概括了：因為經(jīng)濟下行和細分市場的到來。當然，這個不在今天的討論范圍內(nèi)。我只是想說，HRBP到底是干嘛的。其實，HRBP就是做兩件事情：
第一件事：HRBP如何幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題；
第二件事：HRBP如何幫助人力部門去給業(yè)務(wù)部門解決問題。
HRBP就做這兩件事情，其他的不管你將HRBP美化到天上還是黑到地域，這兩件事情，就是HRBP要做的核心。我們下面一一來看一下：
1、HRBP幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題：
好像上面的話題一樣，我作為一個部門的負責人，你人力部門的人員，整天跟我要表格、要績效、要打分、要需求、要調(diào)查……行，我都配合，但是，對于我來說，我要完成我的銷售業(yè)績、生產(chǎn)任務(wù)、質(zhì)量提升，你人力上對于這些，能幫助我的是什么？僅僅是招聘的需求也許勉勉強強能夠不讓我太有意外之外，其他有哪一項對我有幫助的？如果有的話，這樣的人給我來一打。如果沒有的話，對不起，別來煩我。我整天在忙我的這些業(yè)績指標就已經(jīng)夠累的了。你還來煩我？
所以，第一個問題就是，HRBP幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題，這就是HRBP對于業(yè)務(wù)來說，唯一存在的理由。我相信很多HR要問，該如何去幫助業(yè)務(wù)部門解決問題？我們繼續(xù)往下看。
2、HRBP幫助人力部門給業(yè)務(wù)解決問題
這是HRBP存在的另一個價值。前幾天，我以前公司的一個人力小家伙突然找我，說她們新來的一個HRBP，不僅沒有對業(yè)務(wù)部門有幫助，還給他們SSC人員工作造成很大的障礙，然后問我怎么辦（以前公司的三支柱的整體就是我設(shè)計的）。這個問題，其實就是反映HRBP是否能夠很好的將業(yè)務(wù)部門的需求，很好的反應給HR部門，不管你們公司有沒有實施了三支柱模式。這是HRBP必須要做的一個工作。
綜合上面兩個部分來看，其實我們可以通過一張圖就能夠顯示出HRBP的工作關(guān)鍵了：
這張圖雖然丑，但我大家應該能夠看明白了，對于HRBP來講，給業(yè)務(wù)部門解決問題，其實就是將業(yè)務(wù)部門的需求，通過對業(yè)務(wù)的了解和部門負責人的理解，將其解碼為人力部門的工作，而人力部門將方案進行交付，并協(xié)助HRBP進行實施落實到位。這就是HRBP的關(guān)鍵工作及價值所在。
三、以一個實際性的案例來講明
我有一門系列課，叫《HRBP轉(zhuǎn)型—做一枚業(yè)務(wù)與人力資源雙精通的HR》一共8節(jié)課，大約6個小時。在其中一節(jié)課里，我舉了一個例子，這個例子是本人在做高管推行HR三支柱的時，指導一個HRBP完善解決的的一個案例。
（一）、案例問題：
某家電子公司，出臺了一個新產(chǎn)品，這個新品功能復雜，且提成高，提成一臺500，而其他產(chǎn)品卻只有100。公司對于該產(chǎn)品給予很大的希望。大規(guī)模生產(chǎn)后，就在全渠道、專賣店進行了推廣。過了半年之后，華北分公司季度盤點時發(fā)現(xiàn)，他們該產(chǎn)品的銷售，一直就上不去。分公司總經(jīng)理一直致力于拓展新渠道，無力管轄此事，于是HRBP張某就承接了此事。張某該如何做呢？
（二）、案例分析：
這個問題，在很多公司都會出現(xiàn)過，如果對于一般的HR甚至傳統(tǒng)的HRD來講，這個事情，管我P事，又不是我的部門，但如果你作為HRBP，你就必須要解決這種問題。這類實際的案例問題，對于HRBP的實際問題解決要求，提出很高的要求。所以，HRBP一定要懂得工具，就是每一步要做什么。
（三）參考步驟：
1、第一步：了解目標：完成公司下達的任務(wù)指標和績效指標
2、第二步：現(xiàn)狀分析：（1）公司新產(chǎn)品的銷量不夠。（2）業(yè)務(wù)和銷量均沒有達到公司要求
3、第三步：差距分析：用5W進行分析后，一步步的結(jié)果如下：銷售不夠（為何不夠）—專賣店不愿賣（為何不愿賣）—賣不動（為何賣不動）—因為對產(chǎn)品了解不夠（為何了解不夠）—因為經(jīng)銷商沒有培訓（為何沒有培訓）—總公司還沒有支持到經(jīng)銷商。
4、第四步：解決問題六步法：
（1）問題立項：終于找到這個問題了，總公司還沒有支持到經(jīng)銷商，目前只支持公司的專賣店。將此問題作為一個重點工作要在下面進行攻克。
（2）討論問題：張某與分公司總經(jīng)理商量三個方案，要么將經(jīng)銷商送到總部進行培訓，要么總部派人來，要么自行培養(yǎng)培訓師。
（3）提出要求：張某向總部的人力總監(jiān)提出這個問題， 并提出根本性的要求：服務(wù)經(jīng)銷商，提高銷售技能，增加銷售收入。
（4）商討方案：人力總監(jiān)與總部商討后，表示總部培訓師不夠，但可以幫助分公司培養(yǎng)1-2名兼職培訓師。雙方就討論如何培養(yǎng)培訓師做了一個方案，15天培訓出兼職的培訓師的方案，經(jīng)過兩度商討，分公司方表示接受認可。
（5）方案實施：經(jīng)過分公司內(nèi)部角逐，有兩名剛畢業(yè)兩年的新人，比較符合培訓師的要求，送到總部，進行培養(yǎng)，考核合格后，緊急進行出差，在華北密集性的給經(jīng)銷商的銷售渠道進行培訓。
（6）效果監(jiān)測：經(jīng)過一個季度的努力，銷售額比上季度提高了50%，初步完成了任務(wù)。
以上的案例是在HRBP中的一個實戰(zhàn)案例，當然，在我那個課程中，這種實戰(zhàn)性的案例不下20個，幾乎每個小節(jié)都有一個實戰(zhàn)案例。后續(xù)我會開茅豆課，能夠?qū)⒄嬲玫恼n程跟大家見見面。
四、總結(jié)
1、在實際的操作中，HRBP有事務(wù)性、職能型和戰(zhàn)略型的區(qū)分，實際是哪種，還需要企業(yè)該做何種的定義，但不管做什么類型的定義，對于HRBP來講，幫助業(yè)務(wù)部門將問題解決或完成業(yè)績目標，是關(guān)鍵。
2、文初的案例，我沒有給答案，但看完整個文章，我相信大家也有個想法了，不妨留下您的簡易方案，我會回復。
文|劉世東
HRBP——是1927年的支部建在連上嗎？
——好好一個支部建在連上我們給搞成了啥樣
話題外：何謂支部建在連上？
在前幾年與一些HR朋友聊天，我就說，人力資源工作應分為三個層次，一是作服務(wù)員提供服務(wù)和支持，二是作管理提供管理和協(xié)調(diào)，三是作高參制定政策和機制。
而這三個層次其實體現(xiàn)在企業(yè)體制中，其實對應基、中、高三個層次，而分別體現(xiàn)在企業(yè)基層大眾、業(yè)務(wù)團隊與高層管理。
而這樣的體制結(jié)構(gòu)其實與我黨我軍的建設(shè)有些類似。在1927年毛主席提出了將支部建在連上的決策，并獲得成功，形成了上有黨委，連有支部，排有小組，班有黨員的基層組織管理體系。形成了層層有抓兵手的組織管理，使我軍一步步壯大。
而支部建在連上在我軍中起到了三層次作用。
一是從制度上使黨的路線、方針、政策落實到基層有了保障。
二是從兵員思想政治上做好服務(wù)，穩(wěn)定基層，培養(yǎng)骨干。
三是讓黨支部在部隊基層能積極發(fā)揮黨的領(lǐng)導核心作用，既能聯(lián)系群眾，又能起好上級組織和業(yè)務(wù)團隊之間的橋梁紐帶作用。使黨的領(lǐng)導能實現(xiàn)真正對部隊的領(lǐng)導。
回話題：HRBP應起支部或排小組班黨員作用
在很多時候我們都在感嘆：唉中央的政策在執(zhí)行中變樣。企業(yè)的政策是下有對策。其實都是在感嘆在企業(yè)基層有些工作總是沒有落到地。
一、HRBP其實就一個稱呼的改變
1、對HRBP的理解與運用。——搞不懂。
在各種解釋中HRBP美稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。說是要協(xié)助各業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導者要在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。
具體內(nèi)容：
負責人資體系、企業(yè)規(guī)章在業(yè)務(wù)部門的推行落實。
協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導完善人資管理工作。
幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)干部的人力資源管理能力。
工作要求：
貼合業(yè)務(wù)部門工作實際，提供匹配業(yè)務(wù)方案的人資方案。真正在業(yè)務(wù)推行中實現(xiàn)人盡其才，將各種資源利用開發(fā)到最大化。
2、阿里巴巴的對HRBP的轉(zhuǎn)化使用。——要轉(zhuǎn)化。
在人資三支柱的推行中，阿里巴巴以“政委”體系來實現(xiàn)HRBP的推行。雖然有點不類，但也算借鑒部隊的司政后裝的組織體系。算是對HR三支柱在中國的本土化的一種轉(zhuǎn)型。
但也是借鑒支部建在連上的作法，他們在HRBP的功能上是這樣的：
政委在各板塊的工作中要站在相對獨立的立場上關(guān)注團隊的長期目標、文化傳承和干部培養(yǎng)；業(yè)務(wù)經(jīng)理則純以業(yè)績?yōu)閷颍P(guān)注的是短期業(yè)績的實現(xiàn)。
政委在各層級中要有監(jiān)督和制衡職能。阿里的政委在各板塊的用人和組織文化上擁有否決的權(quán)力；而在業(yè)務(wù)板塊的工作上，對于業(yè)務(wù)經(jīng)理的決策還有監(jiān)督和引導的義務(wù)。
3、大多數(shù)企業(yè)將HRBP當成了一個勤雜工。——有誤區(qū)。
再看上述的HRBPR 運用與功能，與我們的支部建在連上的作用，似乎真的挺類同。但為什么在企業(yè)將不少人給安上HRBP的名字后，用得是不倫不類呢？
因為他真的就是一個HRBP的名字。其他連理解都不足，又怎么能實現(xiàn)這樣的HRBP的功能作用呢？
而這樣的誤區(qū)在哪呢？
誰領(lǐng)導誰？一般在業(yè)務(wù)板塊中的人都認為HRBP是受業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導給管轄的。而本應該是獨立兩條線。甚至還應該在板塊經(jīng)理之上。
做啥工作？很多人認為HRBP就是將后勤、行政與人資合并為一人來給他們搞后勤了。所以他們就是純戰(zhàn)士，只管索取。
有啥地位？有人認為，至少是公司派下來的，還是要給點面子。所以業(yè)務(wù)經(jīng)理時常拉在一起。成了業(yè)務(wù)經(jīng)理的影子，成了一個助理。
到底是誰？有人認為這根本就是在業(yè)務(wù)部門來混伙食的，甚至是一個明顯的內(nèi)奸。根本與自己不是一塊。
而這些，就是沒有能理解HRBP的職責。被安名的不能正確認識，業(yè)務(wù)板塊不想正確認識。所以HRBP，就成了一個笑話。
本只是將支部的名字改成HRBP的，現(xiàn)將功能也給改了。所以真正的HRBP在不少實施三支柱的企業(yè)里都是不存在的。
二、HRBP要用應該是體系中的正規(guī)軍
要想改變HRBP在不少企業(yè)中的不正地位，需要的是自上到下對企業(yè)的架構(gòu)的真正的梳理的認識。
1、HRBP的職能應在組織體系里從上到下的實現(xiàn)。不要地位不明。
在部隊上以前是司政后三大塊，后來才增加了裝備部成為司政后裝四大部。而在很多有軍人經(jīng)歷背景的企業(yè)，大都也會在企業(yè)形成這樣的管理體系。就如阿里的模仿與華為的剛硬。
其實人力資源三支柱在HR業(yè)務(wù)板塊里，其定位就應該在整體組織架構(gòu)里去定位。而不是只是在HR一個單一的體系里去定位與分層級或板塊。而這也是業(yè)務(wù)板塊有時不在乎你派下去的HRBP的原因。在內(nèi)心里，他們還沒有將HRBP看成他們一起的人。
2、要將HRBP從職責上進行明確。不要功用不清。
在部隊上，要求的是黨管槍。即書記應比部隊長更高一級，因此，在行文時，書記總是排在第一位。雖然在實際管理中往往是部隊長比書記更有權(quán)威。
但書記除了思想政治工作以外，同樣要對部隊的軍事業(yè)務(wù)管理具有參謀與建議的職責。要對軍事業(yè)務(wù)的執(zhí)行負有責任。
HRBP應當實行兩條線的共同管理，既要受人資體系的管理，也要接受業(yè)務(wù)體系的職能。
因此，鑒于賦予HRBP的職責與功能，也應從業(yè)務(wù)板塊的職位與職責上進行明確。才能賦予BP在業(yè)務(wù)板塊中的真正的地位與行使職責的權(quán)力。而不在只是一個協(xié)助的尷尬。
3、HRBP要有，層級安排要合適。不要東施效顰。
就如部隊要在連設(shè)支部，營設(shè)總支，團設(shè)黨委一樣。（當然有的在營也設(shè)黨委）但有的連隊也同樣并未在排設(shè)小組，有的班組也沒有黨員。其實這不奇怪。建制有大小，企業(yè)有規(guī)模。
如果我們的企業(yè)并不需要設(shè)置這樣多層級的HRBP，就如在昨天的校招討論中一樣。為什么一定要有呢？東施效顰真的好么？
因此，在中小微企業(yè)，如非必要，何必要設(shè)什么HRBP呢？本來就從上到下，吼一聲全都聽見了，還需要來一個層層傳遞嗎？
一個HR部門就能兼管全司的時候，就沒有必要分散資源了。
小結(jié)：
HRBP本是一個以文化思想及匹配人力為主責的隨軍崗位，卻總是被老外給取名來學習。有時真的有點氣。
但總結(jié)命名也是能力，所以在有效的使用HRBP功能時，還是需要我們明責權(quán)才能正地位，才能讓HRBP行使有方向才能有效果。
文|劉恒恩
一個HRBP的成長記
前言
HRBP的概念源自于HR三支柱模型，是三支柱模型中的一部分。HR三支柱模型是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實踐提出來的。提出來之后，在中國得到了廣泛的實踐和運用。然而，三支柱模式是誕生在講理性、重事實、輕關(guān)系、弱互惠的西方世界，不少中國企業(yè)實施三支柱出現(xiàn)了“水土不服”的問題。
再加上很多企業(yè)根本不熟悉三支柱模型的真實原理，依葫蘆畫瓢地用起來HRBP的職能，還自豪地對外宣傳，我們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門配置了HR業(yè)務(wù)伙伴，雷聲大雨點小的事情時有發(fā)生。
HRBP必須要具有扎實的人力資源知識和豐富的經(jīng)驗，并且還要懂業(yè)務(wù)，要求是相當高的。除此以外，在人力資源部門還要有COE專家團隊做專業(yè)支撐，這樣HRBP才能充分發(fā)揮應有的職能。國內(nèi)做到這樣配置的企業(yè)并不多，有些公司甚至配置的HRBP本身并不是集HR專業(yè)和懂業(yè)務(wù)于一身的綜合性人才，導致了有些HRBP在企業(yè)中處境比較艱難。
阿里巴巴的政委體系是一種中國化的HRBP，做得相當不錯，大家有時間可以研究一下。如果感興趣的話，后續(xù)我也可以專門做一個這個方面的分享。簡單介紹一下HRBP的背景，開始我的案例分享。
1
那是在前年，曾經(jīng)的一個下屬（績效經(jīng)理）聯(lián)系我，說最近換了一份工作，是一個集團公司下屬事業(yè)部的HRBP崗位，事業(yè)部有1000多人。其實就是人事行政部經(jīng)理，換了一個時髦的稱呼而已。去年到現(xiàn)在已經(jīng)換了3任HRBP了，他是第四任，壓力很大。
剛?cè)チ税雮€多月，集團公司在推績效管理體系，目前是做到事業(yè)部總經(jīng)理層面的指標考核。招他過去，也是看中了他做過績效的經(jīng)歷，讓他推行事業(yè)部全面績效管理體系。但事業(yè)部目前管理基礎(chǔ)有些薄弱，再加上他剛進入公司，人生地不熟，現(xiàn)在推行全面績效，成功的可能性不大，怕時間長了績效體系不能順利運行，他的位置也保不住了。
2
了解基本情況之后，我告訴他，想存活下來，并把HRBP的職能發(fā)揮好，要圍繞“歸屬點、痛點、亮點、興奮點”四個方面來開展工作。
一、歸屬點：
HRBP是集團人力資源中心和事業(yè)部總經(jīng)理雙重領(lǐng)導的職位，兩邊都要匯報、兩邊都會下達指令，兩邊的需求點又并不一樣。所以，一定要判斷誰的話語權(quán)大？誰的話語權(quán)大，我們就要適當迎合這個領(lǐng)導，和他多溝通、以他的思路為主。當然，話語權(quán)相對弱的一方，我們也要溝通、尊重，只是，要向話語權(quán)強的一方傾斜。
二、找痛點：
目前影響事業(yè)部總經(jīng)理績效最大的問題有哪些？這些問題就是我們的痛點，我們要針對這些問題做單項的改善項目，成立改善小組來推動這些問題的大力改善。“痛點”管理最佳的工具是單項改善考核，而不是全面績效管理體系。HRBP要做的，就是找到合適的激勵機制，來推動痛點改善工作，這個激勵機制要結(jié)合“給動力、面子工程、拼刺激”三個方面的原則來擬定。
三、突出亮點：
自己擅長什么，就要充分發(fā)揮起來，但你擅長的是績效管理，目前來看，是不適宜立即開展的，所以，突出亮點，還得放一放。
四、發(fā)掘興奮點：
怎么樣把團隊氛圍和士氣提起來、怎么樣緩解大家的工作壓力、或者，給大家找點樂子。
如果你能把“痛點”改善工作做好，你基本上就生存下來了，如果其他的點你也能開展起來，那么，你在公司的發(fā)展前景還是不錯的，帶著這些問題，回去思考一下吧。
3
半個月以后，聯(lián)系我了，把工作思路和我說了一下。
一、識別歸屬點
事業(yè)部總經(jīng)理的話語權(quán)明顯比集團人力資源中心強，而且，集團人力資源副總裁曾經(jīng)也明確表示過，盡力配合事業(yè)部的工作。
前幾天，他和事業(yè)部總經(jīng)理溝通過了，告訴事業(yè)部總經(jīng)理：
（1）績效管理體系從啟動到正式運行的周期是比較長的，再加上目前公司的管理基礎(chǔ)薄弱，這樣就需要較長的時間來建立制度、完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作，績效管理體系推行的周期就更長了。所以，現(xiàn)在推行績效對事業(yè)部總經(jīng)理今年的業(yè)績不會有什么幫助，而且，績效管理體系必須要有信任度的人去推行，這樣各部門配合度會高一些，但總經(jīng)理又不可能有時間去親自推行。他現(xiàn)在沒有信任度，各部門不一定會配合，績效推行到位的成功率就更加低了。
（2）推行績效管理的目的是提升經(jīng)營業(yè)績，但提升經(jīng)營業(yè)績未必一定要靠全面績效管理體系。思科等國際知名企業(yè)，很多方面的改善項目都取得下降90%甚至更多的業(yè)績，采取的就是“痛點”改善機制。他建議從“痛點”改善開始著手，見效快，而且對總經(jīng)理年度的業(yè)績指標會有明顯幫助，總經(jīng)理欣然同意了。
二、“痛點”提升
目前質(zhì)量問題、交付不及時等，都是事業(yè)部的痛點，因篇幅有限，僅僅對質(zhì)量問題單項改善考核做一些介紹。
1、原因分析、改善目標
2、激勵機制
三、興奮點提升
這家公司年輕的女員工比較多，有不少是中專、高職等剛畢業(yè)，工作之外，都比較活躍。于是，他策劃了一個十大魅力小姐的評比活動，讓這些女員工用報紙做成衣服，上臺走時裝秀，由評委打分。經(jīng)過摸底調(diào)查之后，預計報名人數(shù)超過50人，他每半個月開展一次評比，要差不多三個多月才結(jié)束。
之所以要推出這樣的活動，是因為大家的業(yè)余生活確實比較乏味，給大家增加些樂子。另外，他發(fā)現(xiàn)公司有幾個男領(lǐng)導都有點“色”，向事業(yè)部總經(jīng)理匯報方案的時候，明顯感到他很開心。
聽了他的工作思路之后，我微笑地點了點頭，心想：孺子可教也。
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三個多月之后，打電話給我，說是已經(jīng)提前轉(zhuǎn)正了，事業(yè)部總經(jīng)理和集團人力資源副總裁都很滿意。現(xiàn)在質(zhì)量損失已經(jīng)從當初的每個月120萬左右，下降到了每個月50萬元左右。十大魅力小姐的評比活動很轟動，連集團公司的董事長都來觀看活動了，還說要在整個集團公司推廣。但接下來就要推行績效管理體系，他還是沒有底氣，想聽聽我的意見。對此，我提出了我的一些看法：
1、建議你乘機把改善創(chuàng)新的機制在公司推行起來，現(xiàn)在的士氣很適合推行，改善創(chuàng)新機制不但能助力事業(yè)部的業(yè)績提升，還能助力績效管理體系的成功搭建，一個積極的改善創(chuàng)新文化，是績效文化一個重要的組成部分。
2、推行改善創(chuàng)新工作，你會參與驗收、評估、評選等工作，這對你熟悉各部門業(yè)務(wù)是很有幫助的，業(yè)務(wù)熟悉了，對你下階段的工作也會有一些幫助。
3、至于改善創(chuàng)新機制的搭建，建議從公司和員工兩個層面來推行，公司提出一些大的改善創(chuàng)新項目，有獎有罰的。員工自行提出，只能獎不能處罰。
4、績效管理體系也可以開展起來，因為長時間不推行，集團公司那邊可能也不好交代，他現(xiàn)在的信任度可以慢慢推進此項工作了，有改善創(chuàng)新的機制在支撐，以及你對各部門業(yè)務(wù)的逐步熟悉，績效管理體系成功的可能性也是比較大的。
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一年半之后，興奮地打電話給我，說是已經(jīng)升任集團績效管理部總監(jiān)，負責整個集團公司績效管理體系的推進工作。然后，就是開車兩百多公里，跑到我所在的城市，請我吃飯。當然，酒足飯飽之后，我搶著買單了，因為遠方的朋友到了我的地盤，怎么能讓他來買單……
文|李炳峰
精準解析BP職能職責、角色定位與匹配能力
第一次接觸HRBP這個概念時，我非常驚喜也非常認可，因為它解決了我關(guān)于如何在分公司、子公司、獨立事業(yè)部等情形下積極并有效開展人力資源管理的長期困擾。是個妙招，更是一副好藥！時至今日，HRBP貌似除了噱頭上的“肆掠橫行”外，更多的是負面信息。真正把這個職位運作好的企業(yè)寥寥無幾，在這個崗位上做得風生水起的HR更是鳳毛麟角。為什么這么好的靈丹妙藥發(fā)揮不了應有的功效呢？百度資料顯示：HRBP的達成與三方面因素有關(guān):一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經(jīng)驗等；二是崗位設(shè)計，如崗位中的職責范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人因素和崗位設(shè)計。而在HRBP的個人因素中起主要作用的是能力，達65%，其次是經(jīng)驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。這就是說，導致HRBP目前尷尬局面的根本原因只有兩個：一個是企業(yè)在HRBP的崗位設(shè)計上出現(xiàn)了嚴重偏差，二個是從業(yè)者對HRBP正確的角色定位及所需的能力匹配存在誤解或認知不足。
那企業(yè)究竟要怎樣正確設(shè)計并定位HRBP這個職位呢？從業(yè)者又要如何正確理解HRBP的角色定位和能力匹配呢？
一、HRBP崗位設(shè)計的三大要素
HRBP崗位設(shè)計包括HRBP的職能定義、HRBP的管理歸屬、HRBP的角色定位三大要素。
A、HRBP的職能定義。
學術(shù)上對HRBP的崗位職能標準定義是四個方面：1. 戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）；2. 操作經(jīng)理（Operations Manager）； 3. 緊急事件反應者（Emergency Responder）；4. 員工的仲裁（Employee Mediator）。我認為不夠準確也不夠不清晰，本人更贊同華為公司對HRBP的崗位職能定義：1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；2、HR解決方案的集成者；3、HR的運作者；4、員工關(guān)系管理者；5、變革的推動者；6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者。HRBP的崗位職責如果都沒搞清楚，就會誤導很多從業(yè)者。連自己的工作職責都不清楚他們怎么可能準確地開展工作呢？
B、HRBP的管理歸屬。
BP的管理權(quán)限歸屬無外乎兩種，一則歸屬公司人力資源部，一則歸屬所在業(yè)務(wù)部門。看似簡單，但在設(shè)計HRBP崗位時如何不把兩種情形的利弊分析得清清楚楚，再三權(quán)衡并制定有效的管控辦法是萬萬不行的。如果屬于人力資源部，BP雖然可以第一時間獲得總公司的支持，對業(yè)務(wù)部形成一定的約束，確保公司的各項人力資源政策在業(yè)務(wù)部門能被充分執(zhí)行，保障業(yè)務(wù)部門的各項管理行為與公司的核心價值觀、管理要求同步，但BP很容易被業(yè)務(wù)部門當成“間諜”和“監(jiān)督者”而排擠，慢慢就會要么變成無所事事、指手畫腳的 “監(jiān)督官”，要么變成搞搞招聘、管管培訓、算算工資的“人資專員”。不認同必然導致無法融入，還何談什么戰(zhàn)略合作伙伴呢？如果屬于業(yè)務(wù)部門，BP又有可能成為業(yè)務(wù)部門主管的高級秘書或特別助理。畢竟“縣官不如現(xiàn)管”啊！誰敢違背直接上司的指令偷偷地“傳遞情報”？一旦不發(fā)現(xiàn)，不但會背上“叛徒”的罵名，而且一定會“死得很慘”！久而久之，業(yè)務(wù)部門的人資管理就會變成“獨立王國”而“上有政策下有對策”，和公司“斗智斗勇”。BP就不是“戰(zhàn)略合作伙伴”而變成了“夾心餅干”！我建議：公司剛推行時，因為大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處于探索的階段，BP最好歸屬于人力資源，由人力資源部把控BP的工作方向和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門主管可以提要求并監(jiān)督BP的工作開展，但是最終BP做什么還是由人力資源部決定。等到BP有一定的業(yè)績輸出，業(yè)務(wù)部門對BP的定位和職責有了一定認知，且BP的工作流程也清晰明了并運行平穩(wěn)了，再把BP管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)部門，但是人力資源部一定要保留對BP的監(jiān)管權(quán)！
C、HRBP的角色定位。
搞清了HRBP的崗位職責和管理歸屬，看似HRBP的角色定位已經(jīng)非常明確，其實不然。我們必須搞清楚HRBP到底屬于管控部門還是服務(wù)部門，才能對HRBP的角色進行精準定位。
有人說HRBP屬于管控部門，一則BP代表公司，負有變革推動和核心價值觀傳承驅(qū)動的職能，二則如果沒有管控職能BP怎么開展工作？那不就是成了“聾子的耳朵”？有人說BP應該是服務(wù)部門，作為戰(zhàn)略合作伙伴，應該是資源共享、支持協(xié)作，互利共贏，與業(yè)務(wù)部門怎么可能是管控與被管控的關(guān)系呢？兩種說法都有道理，但都不準確！前者勢必造成BP高高在上、甚至不懂裝懂地對業(yè)務(wù)部門正常工作開展指手畫腳，后者則必然導致BP在實際工作中“心有余而力不足”，每天繞著HR的職能工作轉(zhuǎn)而變成業(yè)務(wù)部門“人資專員”或業(yè)務(wù)部門主管的秘書或助理，在業(yè)務(wù)流程改善上無法參與、業(yè)務(wù)“痛點”上發(fā)聲無力，變革推動上舉步維艱，如此還是什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴？還能給出什么針對性的HR解決方案？我認為BP必須是獨立的資源管理者，同時肩負管控與服務(wù)的職能和職責。在業(yè)務(wù)部門需求的HR資源提供、公司HR政策執(zhí)行、公司變革方案推動、公司核心價值觀傳播、業(yè)務(wù)部干部管理與培訓等方面HRBP必須具有管控的職能，在業(yè)務(wù)部門HR年度計劃制訂，針對業(yè)務(wù)痛點的HR方案輸出、勞動關(guān)系管理、HR流程執(zhí)行等方面HRBP必須擔負HR專家的職責，履行支持、協(xié)助、服務(wù)的職能！如此才是業(yè)務(wù)部門真正的好“參謀長”、好“政委”！若大家不信，可百度一下軍隊的參謀長和政委的職能和職責到底是什么？到底是政委的“權(quán)力大”還是指揮官的“權(quán)力大”？他們是怎樣既分工又協(xié)作的。
二、HRBP應該具備的能力
按照HRBP職能定義和角色定位，我認為高情商、領(lǐng)導能力、組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、數(shù)據(jù)分析能力是HRBP必須具備的五大關(guān)鍵能力，HR專業(yè)能力次之，最后是業(yè)務(wù)經(jīng)驗及其他。小伙伴一定認為我把HRBP應具備的能力排序搞反了，理由很簡單啊：沒有經(jīng)驗怎么了解業(yè)務(wù)部門？怎么理解業(yè)務(wù)？怎么提煉業(yè)務(wù)的“痛點”？沒有HR專業(yè)能力你怎么指導業(yè)務(wù)部門開展HR工作？怎么給業(yè)務(wù)部門當HR專家顧問？至于高情商、領(lǐng)導能力、組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、數(shù)據(jù)分析能力是可以慢慢培養(yǎng)、提升的，首要能力一定是業(yè)務(wù)經(jīng)驗和HR專業(yè)能力！我告訴你：參謀長和政委通常是戰(zhàn)略的高手，知道怎么打仗就好，沒有必要精通如何打仗等戰(zhàn)術(shù)層面的專業(yè)知識。否則，HRBP的這個概念就是個假概念，就不成立。大家不要忘了1997年戴維·尤里奇提出的是HR三支柱理論，不是一支柱理論！該理論的HR三支柱由HRBP、人力資源共享中心HRSSC (HR shared service center)、人力資源專家HRS(Human Resources Specialist)共同組成。如果過分強調(diào)HRBP的專業(yè)能力，那還要HRS干什么？如果你精通所有的業(yè)務(wù)模塊并具備業(yè)務(wù)模塊的相關(guān)經(jīng)驗，那業(yè)務(wù)部門主管干什么？你還是HRBP嗎？估計把業(yè)務(wù)部門的頭、甚至公司總經(jīng)理給你當，你也不會滿意！所以，相對HR專業(yè)能力而言BP應該是是通才不是全才。通才就是什么都知道但不精通，全才則是不但知道而且精通。至于業(yè)務(wù)經(jīng)驗，能具備更好，業(yè)務(wù)經(jīng)驗不足則可多請教業(yè)務(wù)部門主管、多參加業(yè)務(wù)部門會議、多和業(yè)務(wù)部門溝通交流。如此多參與、多學習、多提煉、多運用，多總結(jié)、不斷積累，你自有“驚人”的收獲。
三、HRBP的日常工作要如何開展
光說不練假把式。搞清楚了HRBP的崗位職能職責和角色定位，那HRBP的日常工作究竟要如何開展呢？我相信，小伙伴們或多或少還會心存余慮。下面我就結(jié)合華為公司對HRBP的職責定義和角色定位來給大家予以解析分享。
“HR的運作者”可以理解成HR六大模塊工作職責的展開，包括年度人資工作計劃擬定與推行、人力規(guī)劃與招聘實施、干部管理與培養(yǎng)、薪酬規(guī)劃與薪資核算、績效考核方案制訂與推行、員工教育訓練等等。“員工關(guān)系管理者”可以理解為勞動合同管理、勞資糾紛處理、員工申訴管理、突發(fā)事件處理、文康娛樂等等。“變革的推動者”和“核心價值觀傳承的驅(qū)動者”都可以理解為依據(jù)公司的決定，主導或協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展各類專項活動的開展、企業(yè)文化建設(shè)和宣傳等等。相信大家對展開的方式方法都已駕輕就熟，在此我就不予展開。我著重解析一下如何成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”。如何成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”我們可以圍繞環(huán)境管理、業(yè)績管理、機制管理、人員管理四個維度展開。只有關(guān)注了業(yè)務(wù)部門的這些“痛點”并針對性輸出HR解決方案，真正落實執(zhí)行這些解決方案，你才是真正意義上的優(yōu)秀HRBP，你的工作才有價值。否則，你就是給出了再多的方案、出了再多的謀劃了再多的策也都是一廂情愿，毫無價值！充其量依然是換湯不換藥的HR。
1、環(huán)境管理。
環(huán)境管理主要指業(yè)務(wù)部門針對服務(wù)客戶及競爭對手實施的管理。業(yè)務(wù)部門只有滿足了客戶需求才能體現(xiàn)自我價值，只有充分了解競爭對手方可知己知彼百戰(zhàn)不殆。這個維度BP可以為業(yè)務(wù)部門提供類似“客戶及競爭對手戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營策略”、“客戶及競爭對手經(jīng)營現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析”、“客戶及競爭對手實時動態(tài)及分析”、“客戶滿意度調(diào)查”、“潛在客戶資源調(diào)查及評估”、“競爭對手分析報告”等等的相關(guān)資訊，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行有效的經(jīng)營決策，聚焦客戶“痛點”，滿足客戶需求；
2、業(yè)績管理。
沒有業(yè)績業(yè)務(wù)部門就沒有存在的價值，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行業(yè)績提升是BP價值輸出的重中之重。BP可以針對影響業(yè)務(wù)部門業(yè)績達成的要素進行系統(tǒng)的分析、提煉，尋找與人力資源管理相關(guān)聯(lián)的指標并輸出針對性的解決方案。舉例說明：如影響業(yè)績達成的關(guān)鍵要素是成本，BP就可以輸出針對的績效考核或激勵方案等來提升員工工作效率以降低人工成本，來管控物料損耗以降低物料成本；如影響業(yè)績達成的關(guān)鍵要素是品質(zhì)，BP就可以輸出針對性的穩(wěn)崗政策和培訓計劃、提高員工錄用標準等來提高員工留任率和工作技能與熟練度，降低人為因素對品質(zhì)不良產(chǎn)生造成的影響；如影響業(yè)績達成的關(guān)鍵要素是產(chǎn)品交付，BP就可以針對性的修訂工作時間并制訂加班管控辦法、產(chǎn)能提升激勵政策、調(diào)整人員編制等來提升產(chǎn)出能力以滿足客戶交期要求等。
3、機制管理。
機制管理主要業(yè)務(wù)部門針對工作流程、作業(yè)規(guī)范、改善專案實施、經(jīng)營管理等管控體系與平臺的搭建、推行實施的管理。在這個維度BP更多扮演的是業(yè)務(wù)部門主管的 “高級助理”、甚至是“代言人”的角色。主要職責是協(xié)助業(yè)務(wù)部門的相關(guān)責任人對項目實施進行組織策劃，對實施過程進行記錄、稽核，對實施結(jié)果進行反饋、考核、總結(jié)并推動實施方案的標準化、制度化、流程化。達成推動業(yè)務(wù)部門“沉淀機制、提升管理”的目的。
4、人員管理。任何業(yè)績的輸出都源自于人，都必須依靠人方可達成。如何推行人員管理是HR的當家本領(lǐng)，也是BP作為業(yè)務(wù)部門首席HR專家的必修課，更是BP融入業(yè)務(wù)部門、成為“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”的敲門磚。如何施展人員管理的專業(yè)技能并輸出業(yè)績我就不再表述了。在此僅提醒大家切記兩點：a、BP在業(yè)務(wù)部門實施人員管理的過程中絕對不可單打獨斗，更不可完全聽命于業(yè)務(wù)部門主管，一定要尋求公司人力資源專家（HRS）的專業(yè)指導和幫助，畢竟術(shù)業(yè)有專攻，何況善意的“扯虎皮做大旗”未嘗不是一種方案推行的有效辦法；b、BP在業(yè)務(wù)部門實施人員管理的過程中一定要借助人力資源共享中心（HRSSC）的力量，重復的資源配置不但會造成資源的浪費，更會影響資源使用的專業(yè)性和執(zhí)行力度，看似大權(quán)在握，往往會因為資源的“火力不足”而導致推行乏力、甚至推行失敗。
總 結(jié)：
1、HRBP聽起來很時髦，但做好不簡單，崗位設(shè)計和個人能力是關(guān)鍵；
2、如果沒有設(shè)計并架構(gòu)好HRSSC、HRS、HRBP，千萬不要趕時髦；
3、HRBP推行必須循序漸進，BP的歸屬權(quán)、業(yè)務(wù)部門對HRBP的理解、認知和定位非常關(guān)鍵；
4、BP必須關(guān)注并協(xié)助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)績達成，否則，存在就毫無價值和意義。
5、BP不是公司的“欽差大臣”，也絕不是業(yè)務(wù)部門的“人資專員”或主管秘書、助理。
文|李麟
在有的企業(yè)HRBP就像一個高管，參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策、管理介入、甚至影響業(yè)務(wù)部門的發(fā)展走向；在有的企業(yè)HRBP更像一個專家，為業(yè)務(wù)單元提供管理意見、變革方案；而在企業(yè)名字叫做HRBP，實質(zhì)卻是做足招聘的HR，又得甚至變成訂機票、安排會議的行政助理；這種差別源于企業(yè)對HRBP的認知及其定位偏差所致。
很多企業(yè)設(shè)立三支柱模型、設(shè)置HRBP崗位的出發(fā)點是好的，讓HR更貼近業(yè)務(wù)、讓業(yè)務(wù)部門更懂管理，但是往往在執(zhí)行中卻漸行漸遠，根本原因也還是在于HRBP在組織發(fā)展中設(shè)立的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。企業(yè)設(shè)置HRBP、設(shè)立三支柱模型如個人沒有考慮這個體系職能的定位、職責、權(quán)限、指標，缺少任何一個環(huán)節(jié)，那么最后都會讓HRBP變得奇形怪狀、有名無實。
1、定位
不管是做個行政助理型的還是專家型的還是決策型的，首先在設(shè)立這個崗位時我們得考慮用他來做什么、是要解決什么問題的。
很多企業(yè)搭建三支柱的出發(fā)點就是看到別人家也這么做，而沒有考慮自己是否需要、要來做什么。
當你需要HR轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深入時，那么顯然這個BP是要做專家的，而當你只是給業(yè)務(wù)部門配置一名行政人事的執(zhí)行崗位，那么顯然他的定位就只是個助理，當然，只是助理本身也就不是HRBP了。
在企業(yè)里面信設(shè)置一些部門副職時也最容易出現(xiàn)這樣的問題，沒有弄清楚定位，最后很多變成部門助理。
所以從企業(yè)需求的出發(fā)點和這個崗位核心意義上考慮，弄清楚要解決什么問題、HRBP定位是什么。
2、職責
定位明確了就需要明晰職責。如果定位是助理，那么他做的事情就一定是會議紀要、通知文書等等，如果定位是專家那么他的職責更多的是業(yè)務(wù)經(jīng)營分析、解決方案制定與落地。
HRBP做什么來源于企業(yè)的定位，所有很多企業(yè)的BP就是個HR甚至像行政，本身就是在定位的時候沒有想清楚，而以至于在賦予其職責時發(fā)生偏差。
3、權(quán)屬
很多管理的問題就是因為有責任丼是無權(quán)利，這就好比讓你去做招聘卻讓你沒有打電話的權(quán)利，一個殘疾的管理者。同樣，在明確了BP的定位及其職責后，需要對其崗位崗位履行職責所需要的權(quán)利進行權(quán)屬的劃分及管理。
顯而易見的，比如當這個BP的層階定位很高、參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理、協(xié)同業(yè)務(wù)單元負責人對業(yè)務(wù)進行規(guī)劃、管理等，而這個時候他卻沒有任何考核權(quán)、審核審批權(quán)，事事都只能干著急，最后卻還在他身上掛上業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標，那么最后這個BP即不能幫助業(yè)務(wù)走上正軌、自己也被沒有權(quán)限的KPI逼死。
所以定位為什么樣的角色、做什么樣的事情就應當匹配什么樣的權(quán)限權(quán)屬，這樣這個BP的角色也才能夠擔起他應當承擔的使命。
4、指標
基于職責我們可以提煉出崗位的核心指標，因為指標是評價崗位所做的事情，而KPI則是針對關(guān)鍵職責的。
而指標在整個HRBP體系當中是強化、框定認知人員要去履行職責的手段，所有在設(shè)立這個崗位時，我們?nèi)耘f要重點思考崗位的核心指標。
指標也反過來印證來我們定位、權(quán)屬、職責是否正確，當你指標定的是業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標，而與其職責相去甚遠、其權(quán)限范圍也無法支撐支持，崗位定位再高、考核再嚴也無法實現(xiàn)這個BP的功能。
其實，這是個組織發(fā)展的問題，也就是組織設(shè)立一個機構(gòu)、增設(shè)一個崗位我們出發(fā)點的思路是怎么樣的，從定位、職責到權(quán)利、指標，環(huán)環(huán)相扣我們才能夠脈絡(luò)清晰的認識清楚我們要的HRBP是怎么樣的、要解決什么問題。
文/黃海柳
近年來，HR多了BP的這個崗位，成功吸引眾多HR的眼球，甚至有往HRBP方面發(fā)展的想法并付出行動，但非所有人都能夠華麗麗地成功轉(zhuǎn)身，一些HR朋友表示“啃”不下這塊“硬骨頭”。 因為，從HR轉(zhuǎn)型為HRBP面臨著這樣的問題，有些HR是從HR專業(yè)線逐步晉升上來，沒有做過業(yè)務(wù)工作，對業(yè)務(wù)工作不熟悉不了解，這條路，注定走得很艱辛。
這“骨頭”為什么會這么硬，我們一起來了解一下。
1、什么是HR？什么是HRBP？兩者的區(qū)別是什么？
HR，基本每個公司都設(shè)立有這一崗位。
HR （Human Resource ），中文翻譯是“人力資源”， 常用來指人力資源管理。
也就是你理解的在公司里專門負責員工招聘、員工培訓、員工活動組織、員工關(guān)系處理、計算你們考勤工資、發(fā)放福利等等的部門和經(jīng)理、主管、專員、助理等人員。
HRBP（Human Resource Business Partner）， 又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。
HRBP 是當企業(yè)發(fā)展到一定階段，單純的 HR 部門已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，從而衍生出新的概念。
HR 更傾向于管理、服務(wù)，HRBP 則傾向于合作共贏，就是 HR 的高端版。
有人這么說：
中小企業(yè)的公司就叫人事；
稍微正規(guī)一些公司的叫 HR ；
知名大企業(yè)的叫法非同凡響，它們得叫HRBP，讓人一聽高端又大氣。
2、HRBP主要是負責哪些內(nèi)容？
有人問，HR的工作內(nèi)容、工作職責這些我都已經(jīng)了解，請問HRBP是做什么的呢？憑什么工資比HR高出那么多？HRBP，它從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作，負責：
2.1業(yè)務(wù)部門需要用人時，HRBP會從專業(yè)角度去與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商量討論部門的用工需求，從部門的業(yè)務(wù)需要、崗位自身的特點，給出專業(yè)的招聘方案或錄用技巧；
2.2必要的時候，HRBP適對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行培訓，教會他們的領(lǐng)導力，團隊管理能力、溝通能力等；
2.3對人才的培養(yǎng)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢，合理配置人手，使企業(yè)“收支”兩方的利益得到最大化體現(xiàn)。
2.4為員工爭取利益。員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的，告知業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，給予員工表揚，加薪或晉升機會；
2.5有時，HRBP也要扮演“壞人”角色。為業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教，識別出勢力虛偽之人出謀劃策，指點迷津；
……
3、HR升級HRPB必備技能
從當前中國企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的角色可分為四種: 戰(zhàn)略伙伴、操作經(jīng)理、緊急事件反應者、員工、業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司三方的“平衡架”。
戰(zhàn)略伙伴：是否具備'商業(yè)意識'是衡量戰(zhàn)略伙伴的標準，這里指的'商業(yè)意識'是指，對公司內(nèi)部管理，外部業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)流程的了解程度等等。這個時候，懂不懂招聘、薪酬福利等模塊對于戰(zhàn)略性的HRBP角色來說，不十分重要。
研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力最大。
可見，真正滿足HRBP這個title的人選，企業(yè)對其要求高之又高。即要懂業(yè)務(wù)、又要懂管理、還要懂人力資源管理，這樣的人才很難真正遇到。
操作經(jīng)理：對業(yè)務(wù)部門進行評估并追蹤員工的態(tài)度;與員工溝通公司文化;與員工溝通公司政策和流程;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進展。
緊急事件反應者：顧名思義，這個角色相當于“救火員”，哪里著火那里撲。比如，應對各種緊急事件、處理各種投訴；另外，充當“萬事通先生”，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案；
員工、業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司三方的“平衡架”：其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾;應對公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平'相對平衡'。
3.1了解業(yè)務(wù)能力。HR升級HRBP之前，首先要構(gòu)建出工作邏輯思維，因為，HR工作經(jīng)驗只占HRBP崗位要求的20%，也就是說，人力資源6大模塊的知識、技能只是冰山上的內(nèi)容，而要成為一名優(yōu)秀的HRBP，冰山下的特質(zhì)才是真正核心的部分。
所以，真正的HRBP，是要你讀懂公司的業(yè)務(wù)邏輯，了解公司業(yè)務(wù)鏈條中的每個關(guān)鍵細節(jié)，通俗來講，你除了HR工作，你還要主動參與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)會議、業(yè)務(wù)培訓、與業(yè)務(wù)部門負責人及骨干頻繁的溝通；
3.2深入業(yè)務(wù)---“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”
了解業(yè)務(wù)是只是HRBPR的一個基石，下一步HRBP需要通過與業(yè)務(wù)部門不斷協(xié)作，這需要獲得業(yè)務(wù)部門的信任，用人部門越信任你，你的工作就越好開展。
獲得業(yè)務(wù)部門的信任，需要辦幾件漂亮的事兒，因此需要具備良好的專業(yè)能力，提出專業(yè)化的解決方案，能快速精準的滿足業(yè)務(wù)部門個性化的需求。
而在專業(yè)能力上，合格的HRBP需要熟悉六大模塊，精通2-3個模塊。招聘必須精通，能快速幫助業(yè)務(wù)部門找到人，解決它最關(guān)鍵的需求。
3.3 良好的溝通能力
HRBP每天大部分的時間都花在了溝通上，與業(yè)務(wù)部門建立好人際，處理復雜的人際關(guān)系，協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源等，合格的HRBP他的專業(yè)能力倒是其次，但是溝通能力和情商力一定要時刻待命。
3.4、清晰的邏輯能力
HRBP是個巨大的信息接收器，業(yè)務(wù)老大給你信息，員工給你信息，你的老大給你信息，不同的人代表的是不同的角度和利益，你需要做的是從大量的多維度的信息中，抽出一個線頭，找到核心癥結(jié)。合格的HRBP需要具備強大的信息辨別能力和邏輯能力，抽絲剝繭。
不管是HR也好，HRBP也好，真正做到懂業(yè)務(wù)、懂管理，這才是老板最喜歡的。
---致所有愛學習，求上進的HR！
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