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商業思維
筆記君說：
宮玉振，是北京大學國家發展研究院教授、北大國發院BiMBA商學院副院長，曾任中國人民解放軍軍事科學院戰略部副研究員，獲得過軍事學博士學位。
長期以來，他致力于軍事史、戰爭史、戰略、管理等領域的研究，對于不確定性環境下的領導力與競爭戰略、戰略文化與戰略行為、中國文化中的領導力等方向具有很多獨到深入的見解。
小編收集整理了宮玉振教授的多篇文章，梳理出他對于不確定性環境下的商業規律、組織、管理、競爭等方面的觀點，希望能對您有所啟發~~
一、不確定性，已成為常態
1.不確定性造成的影響
我們今天所處的環境最大的特點就是不確定。國際格局的動蕩，加上政策的調整、技術的演進、市場的競爭等因素，導致外部環境的高度不確定。
不確定對管理者會造成很大的影響，大致有三個。
第一，使人焦慮迷茫。
人的本性追求確定、追求秩序，希望事事可預期，但環境的不確定恰恰打破了這種需求。因此，人在不確定的環境中會出現焦慮、迷茫，甚至情緒化。
第二，使人急功近利。
不確定環境的最大特點就是未來的不確定，因此很多人就不愿意對未來進行投入，往往只關注現實和眼前，甚至會表現出機會主義，導致急功近利和短視。
第三，使人隨波逐流。
既然環境是不確定的，我做什么都無法改變，就隨波逐流好了。這種無力感會使人陷入消極與被動，放棄主動把握和改變命運的努力，聽憑環境的裹挾。
我們必須承認一個現實——今天所處的環境，其本質就是不確定的，想回到過去那個相對確定的環境已經不可能。
2.如何應對不確定性？
從戰略的角度來說，不確定性帶來的一個影響是：過去我們講戰略，往往一旦制定了戰略就可以管5年、10年；現在不行，外部環境處于高度易變、不確定、模糊、復雜性中。
二、向軍事，學什么？
① 戰略
戰略這個詞本身就是來自于軍事，原因就是沒有一個領域會像戰爭這樣，把戰略的價值揭示得如此淋漓盡致。
戰爭史上經常有這樣的例子：贏了眼前，但輸掉了長遠；贏了局部，但輸掉了全局。原因就是缺乏戰略頭腦。
美軍在越戰之中最大的痛苦就是打贏了每一場戰役，但是輸掉了整場戰爭。
其實企業也是這樣，很多企業就是因為過于關注眼前的業績，反而傷害了公司長遠的發展，原因同樣是缺乏戰略思考的意識。
學會戰略性的思考，對于企業管理者來講是至關重要的。
② 組織
不管是戰爭還是商業環境中，經常會發現一個特別有意思的現象：新手重打仗，老手看組織。
新手看重的是打仗，要打更大的仗，打更漂亮的仗。
就像有些企業，就是要推出更多的爆款，要進入更大的市場。但仗打到一定程度之后，突然發現組織能力跟不上了。
真正的老手看的是組織能力，組織能力是支撐軍隊持續不斷地打勝仗的關鍵因素。
企業也是這樣。剛剛創業的時候可能你身邊有幾個志同道合的朋友就行了，但是到一定程度你會發現，組織能力變成了決定企業生死的關鍵因素。
好的軍隊能打勝仗，不管是戰國的秦軍，還是西方的羅馬軍團，他們有一個共同的特點，就是強大的組織能力。好的企業也是這樣。
③ 領導力
戰場是學習領導力的最好課堂。
好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。你到底有沒有領導力，一到戰場上就看得清清楚楚。
關鍵時刻，卓越的領導力可以在看來沒有勝算的情況下，扭轉戰局的走向。
在戰爭的環境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。沒有這兩條軍隊是打不了勝仗的。
再好的戰略理念，也需要強大的領導力，才能真正落地。戰場和商場，都是如此。
我們今天的商業環境最大的特點就是復雜、動蕩而又充滿壓力。在這樣的商業環境中，優秀的管理者同樣也要像優秀的將軍一樣，具備強大的領導力。
④ 執行
世界上最強調執行的組織可能就是軍隊了。軍隊要靠結果說話，要打勝仗，所以軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。
企業如何打造具有執行力的團隊和強執行力的文化？軍隊有很多成熟的經驗，可以給企業提供很多的啟發。
所以，戰略、組織、領導力和執行這4個要素，不管對于戰場還是商場來說，都是打勝仗要把握的基本要素。
2.要避免的3個誤區
當然，向軍隊學打勝仗，我們也要避免一些誤區。我認為有三個誤區一定要警惕。
第一個誤區是形式主義。
向軍隊去學打勝仗，不能光照搬軍隊的做法，套用軍隊的形式。
很多企業一提起向軍隊學打勝仗，就搞軍訓、講軍語，或者套用軍隊的編制等等。
生搬硬套軍隊的做法，往往學到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業自身的管理實踐根本就是兩層皮，這樣做反而會扭曲了企業的管理，未受其益，先蒙其害。
第二個誤區是短期主義。
有些企業之所以想起來要向軍隊學習，是抱著一種急功近利的抄捷徑心態，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，馬上改變組織的現狀，馬上解決現實的問題。
沒有這樣的事情，打勝仗的能力不是一蹴而就的。
要想打勝仗，就必須從決定勝負的最基本要素入手，老老實實地沉下心來，一點兒一點兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續打勝仗的根基。
第三個誤區是片面主義。
很多人對所謂的軍事管理經常理解成軍事化管理，把軍事化管理又進一步理解為絕對服從，堅決完成任務，沒有任何借口。
這些東西是不是軍事管理的內容呢？
肯定是，但不全面。真正保證軍隊打勝仗的機制，遠遠比這些要復雜得多。
片面地強調這些要素，以為這是軍隊管理的精髓甚至是全部，是軍隊之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對化，只會使企業的管理更快地與我們所處的這個時代背道而馳，離打勝仗的目標越來越遠。
三、從長征中學習管理
長征中的紅軍，從組織層面，有很多值得我們今天的管理者去思考。
第一條就是組織的扁平化。
紅軍當年在四渡赤水過程中有一個扎西整編，扎西整編就是除了紅一軍團之外，其余的軍團全部取消了師的編制，由軍團直接轄團。
也就是說這個時候紅軍主要的組織就變成三級：中央、軍團和團。組織扁平化，壓縮了組織層級。
而且中央是和軍隊一起行動的。中央的指示可以迅速地傳遞到一線，一線的信息和意見又可以迅速地反饋給中央，回過頭來完善甚至改變中央的決策。
就像過金沙江，中央原來的想法，是在利用有利地形、集中優勢兵力在云南打一個大仗。
但是林彪和彭德懷在一線先后發現金沙江出現了機會，跟中央建議要迅速地抓住機會過金沙江。
而中央立即接受了林彪和彭德懷的意見，做出了過金沙江的戰略決策。
這就是我們講的讓聽得見炮聲的人來參與決策。
決策也就不再是一個單向的過程，戰略和執行二者也不再是脫節的。決策變成了一個上下級不斷反饋、不斷互動的過程。
戰略和執行完美地結合在一起。環境的變化、一線的聲音通過制度的方式給充分納入了決策。
第二條就是組織的開放性。
剛才我們講的是上下級的關系。從平級來講，紅軍在四渡赤水過程中，一個很有意思的現象是打破了組織的剛性邊界。
林彪是一軍團的軍團長，彭德懷是三軍團的軍團長。兩人是平級的，但作戰中根據任務需要，林彪有時候可以指揮彭德懷，彭德懷有時候可以指揮林彪。
如果任務是以彭德懷的三軍團為主，那么彭德懷可以指揮林彪；如果任務是以林彪的一軍團為主，林彪就可以指揮彭德懷。
他倆是平級，但是可以根據任務的需要相互指揮。任務完成以后這種關系就自動取消。
這是一種在動態的過程中隨機改變指揮關系的過程。
也就是說它的組織不是完全封閉的，相反是開放的、柔性的，可以隨機地迅速形成一種新的指揮關系，從而實現動態環境中的完美協同。
組織是扁平化的，上下級之間是不斷互動和反饋的，平級之間是開放和協同的。
這樣的組織就不再是官僚化、剛性化的，相反是一種我們今天所說的敏捷型的組織。
這種敏捷型的組織、水一樣的組織，背后有一個要素，就是組織必須要有擁抱變化的文化。
共產黨部隊為什么可以這樣做？
因為他們長期習慣的就是游擊戰和運動戰。
什么叫游擊戰？游而后擊；什么叫運動戰？運動以后再打。
機會是打出來的，是走出來的，是探索出來的，而不完全是你事先規劃出來的。這種戰略戰術的機動靈活是共產黨軍隊的基因。
因為大家在思想和理念上都接受這種機動靈活，隨機應變，接受這個變化，接受調整，隨時可以調整，隨時可以變化，你才能真正打造出敏捷的、水一樣的組織。
文化是組織的靈魂。敏捷型的組織一定需要擁抱變化這樣一種文化。沒有這種擁抱變化的文化，你很難打造水一樣的組織。
四、存量時代，如何面對競爭？
1.你打你的，我打我的
上世紀60年代，中國來自于蘇聯的壓力很大，中蘇之間很可能會發生戰爭。有人問毛澤東：該怎么打仗？毛澤東的回答是：打仗非常簡單，就是你打你的，我打我的。
我們要將主動權掌握在自己手中。要帶對方的節奏，不能被對方帶了節奏。要發揮出自己的優勢，同時讓對手的優勢無法發揮。
尤其在競爭環境下，好的商業戰略都是你打你的，我打我的。
當年eBay進入中國的時候，憑借其雄厚的資本，財大氣粗地跟中國所有主流的門戶網站都簽了排他的廣告協議，目的很簡單，就是封殺包括淘寶在內的所有競爭者。
馬云出人意料地采取了免費的模式。很簡單：在規模與實力層面，弱小的淘寶根本不是強大的多的eBay的對手。
但是免費的策略，卻足以顛覆行業的邏輯，使得淘寶與eBay之爭，從eBay希望的規模與實力之爭，變成了淘寶發起的商業模式之爭。
這就是經典的你打你的，我打我的。
身為弱者，我不會在你具有優勢的戰場與你正面對抗，進行實力與資源的消耗。如果那樣的話我就死定了。
我要把你引導到對你不利的戰場上、采取對你不利的模式，讓你的優勢根本就發揮不出來，讓我的優勢充分發揮出來，這樣就可以為我打敗你創造條件。
最后的結果我們都知道了：強大eBay最終黯然退出中國市場，今天的阿里已經成為電子商務領域的王者。
戰略性的思考的一個重要內容，就將實力的對抗、資源的消耗，變成智慧的較量。
2.知彼知己
《孫子兵法》中的“知彼知己”，很多人容易說成“知己知彼”。
我們經常拿這句話看一個人有沒有讀過《孫子兵法》，或者有沒有好好讀過《孫子兵法》。
如果說“知己知彼”，那這個人一定是沒有好好讀過《孫子兵法》。因為《孫子兵法》說的從來都是“知彼知己”，從來沒有說過“知己知彼”。
它的語序，其實背后是有戰略的內涵，就是戰爭環境下“知彼”和“知己”之間關系上的深層邏輯。
首先，知彼難于知己。
“彼”和“己”之間，在戰爭的環境下，包括在商業的環境下，誰最難了解清楚？
一定是“彼”對吧。
雙方都在盡量掩蓋自己的實力和意圖，都在盡量搞清楚對方的實力和意圖，都在釋放煙霧誤導對手。
你了解自己的意圖和實力相對容易，想了解對方很難，知彼難于知己。
其次，知彼重于知己。
在戰爭上還有一個更有意思的現象，就是你想怎么做其實不重要，對手認為你會怎么做更加關鍵。
您看四渡赤水的過程中，毛澤東想從什么地方突圍不重要，蔣介石認為毛澤東會從什么地方突圍，這個對毛澤東的決策才重要。
你了解蔣介石的判斷，就會知道他的計劃，然后可以有針對性地采取針對他的計劃，找到你的機會，這就是知彼重于知己。
所以，好的作戰計劃一定是建立在對手的作戰計劃基礎之上的。
其實企業競爭也是一樣，好的市場計劃要建立在對手的市場計劃的基礎之上。就像招投標，如果你了解了對方的標的，那你很容易就贏了。
最后，知彼是知己的前提。
人性都有一個特點，就是有時候會過高地估計自己，有時候我們如果不看對手，不看其它的，會覺得自己特別好。
我經常看到很多企業家分析自己優勢的時候，會說你看我的人才有優勢、我的市場有優勢、我的技術有優勢。
但是放在整個行業的競爭環境中，你認為自己優勢的地方恰恰可能是你致命的弱點。
競爭的特點是什么？
相對于對手的優勢才是真正的優勢。如果你沒有知彼，沒有對整個大的參考系有了解，怎么可能給自己找到最準確的定位呢？所以知彼是知己的前提。
知彼難于知己、知彼重于知己，知彼是知己的前提。這就是《孫子兵法》為什么特別強調知彼，一定要把對手的情況了解清楚。
在商業的世界中，這個“彼”不只是對手。
從企業的角度來講，你的客戶、消費者的心理、你的競爭對手、外在的大勢，這些東西都算“彼”，你要了解清楚，才能給自己做清晰的定位和決策。
這是從《孫子兵法》的角度來講它的戰略思想，反映了戰爭的環境下，也包括博弈環境下，“知”的特點。
比如曾國藩“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。屢戰屢敗是一個事實，屢敗屢戰是一種態度。就是不服輸的精神，曾國藩叫倔強之氣。
曾國藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了呢？
很重要的一條，就是他有不服輸的精神。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。
其實所有的管理者，尤其企業家，注定要遇到挫折和逆境，甚至遇到失敗。
關鍵的時候有沒有這種屢敗屢戰的意志，有沒有強大的韌性，就是決定你和你的團隊能不能走向成功的關鍵。
這就是為什么“屢敗屢戰”的精神可以鼓勵很多人繼續走下去。
曾國藩有句話，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。
他講當你遇到艱難困苦的時候，正是上天要磨煉你、成就你的好機會。英雄是怎么成就的？
是磨煉出來的。當你遇到困難的時候，正是磨煉自己、成就自己最好的機會。
尼采說“凡是殺不死我的，必將使我強大”，其實真正的領導者是在這個過程中一步步成長、一步步成熟、一步步脫胎換骨的，組織也是如此。
失敗和挫折是企業和企業家的成人禮。想要打造打勝仗的組織，就先要能夠經受失敗的考驗。
結語
參考資料：
1.《四渡赤水，毛澤東為何一戰封神？》，正和島；
2.《宮玉振：極端環境下，共產黨軍隊怎么打勝仗？》，正和島；
3.《長征時的毛澤東，從不談逆境》，筆記俠。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
