海外時，她是知名投行的投行家，曾參與中概股的海外上市，也曾做過并購與投資。6年的投行生涯，她見證過太多公司的輝煌。彼時， 28歲的田江川卻決定回歸國內，開啟了與此前截然不同的職業路線——早期天使投資。
與投行邏輯相似的是，這份工作依然是和最聰明、最有激情的人打交道；但不同的是，投行的工作對象更多是已經成長到一定體量的傳統企業，看到更多是創始人成為企業家之后的樣子。“做后期很難和這些企業家產生深度鏈接，這也越來越堅定了我想回國做早期投資的想法?！?/div>
2015年，她創立了一家天使基金，并取名為“初心資本”。
不忘初心，方得始終。成立3年間，田江川帶著初心資本完成了40余個移動互聯網早期項目的投資，包括二手車消費金融美利金融、工業機器人翼菲自動化、在線協作文檔石墨、互聯網品質家裝平臺美窩、新型分布式數據庫PingCAP、移動交友平臺一周CP、在線少兒編程教育服務商西瓜創客、企業數據和金融工作系統服務商企名片等等，并與40余位優秀的新生代商業領袖建立了深度鏈接。
所以，“創業雖然很累，但這也是早期投資能夠帶給我的成就感”，田江川告訴品途創投，獲得這份成就感的原因就在于——找到比自己看得更遠的人，投資他，并且信任他。
投行出身的田江川有一套自己的方法論：創始人要懂產品、懂市場，更要對數據和財務敏感，這樣才能看清全局；投資人要足夠開放，愿意嘗試新事物，有足夠多元化的興趣和愛好，投資的手感才會好。畢竟，“投資”就是投資圍繞人們衣食住行的產品，理解他們喜歡什么對什么感興趣？“投資人盡量不要有任何先入為主的判斷。”
在與品途創投對話的過程中，田江川十分坦誠地分享了她在投資路上的成功、失敗、理念與成長?；蛟S，這也是每一個年輕投資人成長的必經之路。
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看中“初心”
2012年，我回到國內，離開投行后便加入了中信資本，與我在倫敦的工作內容大致相似，主要是做大型企業的股權并購。
記得2012年那年，車庫咖啡特別火，一些市場上的早期基金正在籌備招人，但我當時卻對早期投資的狀態或者環境，完全沒有概念。為了“接地氣”，我就去車庫咖啡坐了一個下午，那也是我第一次花大塊時間接觸國內的初創型企業。
車庫咖啡的創始人蘇菂為我介紹了許多企業，每個都是不同想法、不同團隊構成、不同商業模式，很多天馬行空；當然了，也有一些很浮躁的團隊。但我仍然被這種如火如荼的創業氛圍深深觸動到了——看到很多人愿意放棄原來的高薪工作、非常好的履歷背景，腳踏實地的投入到創業中，這種情緒在當時的香港是完全感受不到的。
對我來說，相比重復性的投行工作，和各類創業團隊的思維碰撞來得更有意思，于是我便開始關注這一領域，開始自掏腰包，用前幾年的生活積蓄投了7、8家早期項目。就這樣，走進了天使投資的行業。
與投行邏輯相似的是，這份工作依然是和最聰明、最有激情的人打交道；但不同的是，投行的工作對象更多是已經成長到一定體量的傳統企業，看到更多是創始人成為企業家之后的樣子。相對早期項目來說，后期是很難和這些企業家產生深度鏈接，這也越來越堅定了我不想再做投行的想法。
2015年，我創立了初心資本，因為我很看中創始人的動機和初心，這也是我們基金名字的來源。特別是當下創業越來越火，很多創業者為了創業而創業?；蛘遲o VC，VC喜歡什么，我就拼一個什么樣的團隊。通過問他的創業動機，可以慢慢辨別他對這件事情的堅持程度。
比如初心投過的“企名片”，這個項目我們前后跟進差不多大半年的時間，看到他們在數據領域很執著，所以我們愿意去賭。我們希望成為創業者在創業初期第一個給予他們支持的人，希望支持更多新穎的商業模式，看到它們從無到有，這也是我們的初心。
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不投不看數據不關心財務的創業者
我自己做早期投資時，也是看人。但確實有些創業者特別善于表達，善于把商業模式說得天花亂墜，讓我在早期時也交了一部分學費。
之前清算過一個出現問題的項目，也是我自己投的一個團隊。他們賣的是旅游產品，用戶買完后可以在一年內的任何時間兌付。當時覺得整個公司發展得還不錯，業務做得如火如荼，就是商業模式收了很多預付款，并且用這些預付款來做商業用途或者運營資金。
邏輯有點像今天的共享單車，收了很多押金，但又需要把押金都用掉。如果某一個時間點出現押金擠兌，這家企業就可能馬上垮掉。
就是在這個過程中，創始人犯了一個很大的錯誤——他沒有預計到“用戶行權的集中性”，也就是說用戶出去旅游，基本都是利用假期時間，所以當大量用戶兌現旅游產品時，公司現金流一下就斷了。
我們還曾經簽過對賭性條款，那個項目為了完成對賭開始不顧后果做GMV，拿了很多預付款，慢慢現金流開始非常吃緊。所以在我自己做基金后，對“對賭”這件事兒會比較排斥，它很容易讓創業者的動作變形。
這是我自己最大的失敗案例，當時整個心態都非常焦慮，會整宿睡不著覺，感觸特別深。
后來我在看很多創始人的時候，就會特別在乎他們是否對數據敏感并關注各種財務指標。有些人天生適合創業，有些人可以做好高管做好聯合創始人但就是不適合創業，有些創始人財務規劃能力比較差，可能在某個時間點就會步子邁太大，以至于影響整個公司發展。
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逼自己更“接地氣”
早期項目很大的一個特點就是需要覆蓋到的范圍廣信息量很大，可能投的項目類別廣到方圓10公里，但卻很難深到10公里。那么如何才能夠跟創始人產生深度的連接，很好運用他的“know how”，以協助管理人判斷決策，這點就變得非常重要。
通常情況下，我們會比市場早一步，找到某個領域中頂級的創業者，并且投資他，那么他其實是比市場早兩步的。我們相信優秀的創業者比我們更早的看到了創業機會。
正因為我們相互認可，并且成為了他的股東，我們本身就有鏈接在。這種情況下的信任是天然建立的，就像產生了某種化學反應。接下來要做的就是有一套好的機制，來運用創業者在各自領域的行業智慧，放大這種互信的化學反應。就好像擁有一副靈活的外腦，幫助我們深入了解一個行業，幫我們再深挖10公里。
像科技升級，我們投資了人工智能客服的“樂言”，這個項目是 “出門問問” 原來的團隊創立的，創始人是交大碩士、賓夕法尼亞大學的博士，他在我們看許多人工智能領域的創業項目時給予我們很大的幫助。
慢慢的，沉浸于早期投資的樂趣之中，我發現投資也是一種生活方式。就像如果你有小孩，看教育的項目肯定比沒小孩的人看得準；你有寵物，看寵物類項目肯定比沒寵物的人看得準；你有個家庭要置辦家裝，看家居類的領域就會更有感覺。
做為一個早期投資人，我們要確保自己的生活足夠多元化，自己身臨其境體驗產品，心態足夠開放，去接觸所有的未知，只有當視野變開闊，投資的手感才有可能越來越好。
當然，一定會有些你不喜歡的事情。比如我很多年不打游戲，但為了工作，也要逼著自己去玩各種各樣的游戲；比如通過三四線城市的微信群營銷火起來的電商，賣的東西我并不感興趣，但逼著自己去用、去買；雖然他們和我們是并沒有太多重疊的群體，但三四線城市卻分分鐘可以長出很多大體量的項目，像快手、拼多多。
所以作為投資人，對任何一件事情有先入為主的判斷，都是非常忌諱的。這點上，團隊作戰顯得尤為重要，我不擅長的領域，但可能其他同事、其他實習生喜歡并擅長。所以初心也會長期招聘實習生，正是因為我們需要更多元的人、更多元的興趣、更多元的愛好，去輔助我們做更多元的投資決策。
因此創業的日子即便再忙，我也會擠出時間做各種各樣的事情。旅游、養寵物、跟閨蜜去體驗新鮮的事情，比如試吃網紅店，看另類的電影，看畫展，只要能夠豐富生活的，我都會去嘗試。
這個頻率是必須保持的，不能說年輕人覺得很好的項目我完全看不懂，慢慢他們就會覺得，“我的合伙人是不是老了？他是不是看不懂年輕人的項目？”這也是我聽到很多機構的中高層都會反饋的問題——下面的小朋友不理解合伙人的投資邏輯。有可能只是一句很簡單的“不看好”或者 “沒看懂”，就否決了他的投資項目。
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“天使”需要機構化
2017年，我被問的最多的幾個問題就是——早期機構是否適合機構化？投天使的基金真的有必要嗎？
在我過去投行和PE的經歷中，所做的一切事情都是有流程、有規章制度、有組織架構的，這些都是支撐組織高效運轉的重要因素。久而久之，會讓我非常有安全感，因為任何事情都可以隨時被追溯，需要的信息都可以迅速被找到。
說實話，“歸檔所有文件”確實是一個體力活兒，早期對于投資人來講也是一個很重的負擔。但這個事兒我們基金還是堅持在做，因為它是具有長期價值的。
我們每年都會及時復盤。所有資料會要求項目負責人調出來，追溯當年投項目時候的數據。復盤當時投這個項目的時候是什么預期，達到沒有？復盤見過卻錯過的項目，復盤自己做出錯誤決策的項目，比如退出了，為什么退出，這個時間點應不應該退？當這個項目未來出現問題的時候，我們要負責對LP解釋，是不是在決策的時候做了對LP最好的決策。
比如我們投資的“西瓜創客”，是一家做少兒編程的項目。當時它拿了一筆戰投的融資，戰投對于很多財務投資人來講，都會擔心未來是不是變成人家的一個事業部，未來是不是沒辦法很好獨立發展。
基于種種原因，我們當時退了一大半，后來這個項目發展的特別好，這些是即便現在花再大價值也買不回來的經驗和教訓。
基于這些復盤，我們現在越來越有手感。上一期的36個項目，有7、8個都有了非常好的并購預期，有兩個項目已經在籌備上市。后來就越來越篤定自己的判斷，慢慢跟自己說，相信當初的判斷，不再做頻繁的操作。并且我們懂得怎么去給這些項目足夠長的時間去發展，即便中途夭折了，我們也會學著接受項目的失敗，通過復盤總結經驗，把它做得更好。
也正是因為天使投資存在很大的不確定性，所以只有足夠機構化了，才能夠融到機構LP的錢。他們更信任你，覺得你做得更規范，這樣我們的體量才能往上做，才能慢慢在早期項目里扮演更重要的角色，才能做為一個項目非常重要的股東。
另外，我很相信團隊的力量。倒不是說集體決策，而是說決策需要相對集中這樣效率會比較高，但這整個過程都需要非常有能力的人去做。我們的團隊90后為主，大部分是有過一些工作經驗，不算特別多，那么第一份職場工作能夠教給他們什么，能夠培養成什么樣的工作習慣，非常關鍵。
“機構化”可以很好培養團隊能力，而不是說所有的“know how”都集中在一個人身上。學徒制，徒弟帶徒弟，把經驗傳承下去。先是我帶他們，告訴他們哪些核心條款是基金最在乎的，慢慢再讓他們獨立去做，讓風控把關。
而且你要相信他們成長得足夠快，要承認在某些方面他們比你更專業。我看的領域比較泛，在很多領域或許不如他們扎得深。但如果前期沒有這個學徒心態，沒有機制化、體系化的東西驅動他們去做，組織就可能會變得松散。
所以每個人都有自己的長、短板，如果投資只依靠個人，就會導致很多東西特別主觀。
我很慶幸有這樣的團隊，在日漸的磨合中，知道他們每個人擅長的領域，知道怎么和他們更好的配合，這就是機構化帶來的好處。
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