據(jù)說盒馬鮮生一年賠了60多個億，就算擱在財大氣粗、來錢容易的阿里身上也挺沉重的。就在前幾年馬云鼓吹新零售時，我就覺得這個詞很不靠譜，挖掘不出來任何新鮮的內涵，無非是線上線下結合、互動之類的，這是早就有的。
搞盒馬生鮮有很多原因，但關鍵原因只有一個就是踐行馬云的“新零售”理念，盡管馬云自己的也說不清這個理念到底是啥。回溯阿里的歷史，大多數(shù)重大決策都是在一個說不清楚的理念引導之下做出的，這是馬云的決策模式。
我寫這篇文章，不是顯擺我又一次說對了。而是在琢磨決策邏輯的深層問題，我倒是覺得，盡管我的看法至少短期內被證明是正確的，但那只是技術層面的正確，從更高的層面看，很可能馬云的決策模式更好。
觀察過很多企業(yè)，思考過許多案例之后，我以為決策最核心的原則是四個詞。
夢想
歷史上較為成功的大決策基本上都是從不靠譜開始的，看上去要么不切合實際，要么需求不明確，要么目標超越自身能力所及。
1992年，華為銷售額首次突破1億，只有200多人，就開始搞萬門交換機，93年在義烏開通第一個實驗局，是一個2000門號稱萬門的交換機。回顧當初的情況，會發(fā)現(xiàn)這么點規(guī)模，這樣的技術實力也敢做萬門機，不靠膽量和夢想牽引是不可能做出這樣的決策的。
任正非在一次會上說：“我召開了400人的高級干部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。”94年，華為的銷售額才8億人民幣，折合一億多美元，任正非就說電信設備三分天下，華為有其一。這個理念一直引導者華為開疆拓土，大膽進取。
馬云從干黃頁到聽到互聯(lián)網(wǎng)，就決定做阿里巴巴這個日后看來也不靠譜的生意，也是一個偉大的決策。1999年，馬云等18羅漢創(chuàng)辦阿里巴巴，瞄準的給中小企業(yè)牽線搭橋做生意，別說當時上互聯(lián)網(wǎng)習慣還沒有養(yǎng)成，就算是現(xiàn)在有幾單企業(yè)之間的生意是可以通過互聯(lián)網(wǎng)做成的？
阿里巴巴當初的生意后來被稱為B2B，這個業(yè)務由于不切合實際，相當長的時間，案例就是靠所謂鐵軍地推，死皮賴臉的讓用戶購買會員卡才有了一些收入。阿里業(yè)務拓展艱難，收入不多，但給用戶帶來的收益更小。相當長的時間阿里網(wǎng)絡上用戶的成交額還不如交給阿里的會費多，足見這個業(yè)務模式多么不靠譜。
正是騎上了這匹不靠譜的馬，后來阿里巴巴才找到了淘寶這個靠譜的業(yè)務模式。很多事情都不是想明白的，而是干明白的，有個大致的方向干著干著，騎驢找馬就找到正確的方向了。
《定位》上有句話說的很好，凡是值得干的事都值得亂干一氣。
如果方向沒有大問題，需要決策的都是可見的、靠譜的事情，決策就要追求更高的目標。華為手機起步時，手機是一個沒有問題的方向，只是華為的路子還不知道怎么走，都是給運營商單一渠道做廉價手機，2011年末，公司高層在三亞開了一個有關手機策略的務虛會。從會議紀要看，手機部門的掌舵人余承東幾次說華為手機要進入全球前三，幾次被批，連個影都沒有見到，說這個話有點不靠譜。后來，余承東在微博上也說了很多不靠譜的目標，人送外號余大嘴。幾年之后，余承東當年吹過的牛都實現(xiàn)了，人們又說余承東確實牛逼啊，吹過的牛都實現(xiàn)了。
追求一個可觀的目標，驅動團隊去實現(xiàn)它是一個很好的決策模式。有一次，地產界開會，孫宏斌當時的地產還是一家規(guī)模不大的公司，喊出了要超過萬科做老大的口號。王石說你不是不可以做老大，只是做老大沒那么容易，沒那么快。王石說的是技術層面的，孫宏斌則用夢想驅動現(xiàn)實。
在中國商業(yè)史上，可以說是撐死膽大的餓死膽小的，成功的商業(yè)基本上都是大膽狂徒創(chuàng)造的，這里面有生產力大發(fā)展的時代背景，大膽決策更有可能成功有沒有必然性呢？肯定是有的，很多情況，商業(yè)是把不太可行變成可行的一種努力。明顯可行的事制高點都別人占據(jù)了，大決策只會出現(xiàn)在可行不可行的模糊地帶，這時夢想或曰幻想、理想、狂想就是主要決策動力。
中國第一波互聯(lián)網(wǎng)公司大部分都沒落了，你可以從技術層面解釋他們錯失了很多機會。藏更高的層次上說是決策者失去了夢想，當當上市，李國慶一看十多個億到手，立馬存銀行了。搜狐曾經即有名又有利，張朝陽更像一個跨界明星，錢財、名望都有了，抑郁了，因為動力沒有了。
貪心的人到處都是，但永不饜足的人不不是很常見，發(fā)自內心的、永無止境的追求是公司做大的最核心動力。
看到一件事情不可行一般都是從操作和實現(xiàn)途徑的角度去看的，我們把這個角度叫做技術層面。本文開頭說的盒馬鮮生不可行主要是說與傳統(tǒng)零售相比，它并沒有開拓性的工作面。王石說孫宏斌說要做地產老大短時間不可行，華為高管說余承東要做世界第三短時間內看不到可能性等等都是技術層面的。
技術層面也是非常重要的，但首先要服從理想層面，按著理想、幻想、夢想去找可實現(xiàn)的途徑是大決策的第一要義。
謹慎
多年以前，有人問任正非華為為什么成功，任正非說是因為我膽小。這個回答有戲謔的成分，也有真實的一面，就像弗洛伊德說，所有玩笑都有認真的成分。
盡管華為現(xiàn)在已經是一個經營范圍廣闊的多元化公司，但在公司發(fā)展戰(zhàn)略上，任正非一直強調聚焦，有相當長一段時間，任正非每篇講話都強調聚焦。聚焦有對行業(yè)規(guī)律尊重的考慮，從多個事例中，任正非愛往深里鑿，華為基本法103條，17000多字，搞了兩年多，8易其稿。2005年，英國電信考察華為，問華為公司的核心價值觀，到2011年任正非總結出來的三條加上胡厚崑的堅持自我批判已經過了6年的時間。
所謂聚焦的意思就是不聚焦就不易取勝，每個行業(yè)都充滿了競爭、前赴后繼的探索、各種大坑和地雷，要摸清楚一個行業(yè)，需要較長時間努力探索。
一個反面的例子是雷軍的小米公司，盡管雷軍確實是學霸和勞模，小米的決策總體上是很輕浮的。今天搞空調，明天又干白酒，今天搞個電源插座，明天又做出一碗方便面。網(wǎng)絡上有個段子說有投資者琢磨小米到底是一家手機公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，最后覺得其實小米是一家百貨公司，應該按著沃爾瑪、好市多公司估值。
在小米看來，每個傳統(tǒng)行業(yè)都很傻，存在著效率低下的問題，只要用互聯(lián)網(wǎng)打法搞一下就可以大幅度的降低價格。事實并非如此簡單，每個行業(yè)在激烈的競爭中形成的很多環(huán)節(jié)都有它的道理，這個道理外行不一定清楚，如果簡單粗暴的剝掉這個環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)很大的阻滯，讓商業(yè)鏈條不通暢。小米在成功的開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)銷售手機模式之后，并沒有成功的將這個模式復制到其它品類的產品上。
華為實質性搞多元化實際上是2011年開始的，這一年，華為把業(yè)務劃分為運營商、消費者、企業(yè)網(wǎng)三個業(yè)務單元，開始大張旗鼓的進軍電信設備以外的市場。這時，面向消費者和企業(yè)網(wǎng)的業(yè)務已經摸索了多年，對基本情況和規(guī)律已經有切實的理解，并且已經具備了一定的能力，到了可以發(fā)動大規(guī)模攻勢的臨界點。
夢想驅動和謹慎行事似乎是矛盾的，菲茨杰拉德有云：檢驗一流頭腦的標準就是看頭腦中是否能兼容兩種相反的觀點并行不悖。
兩種想法可以解釋為兩個模板，一會兒用這個，一會兒用那個，彼此矛盾但兼容。實際上多套模板就更好。今年，我注意到任正非講話好像沒有出現(xiàn)聚焦二字，倒是有一次，任總說華為不設限。感覺任總已經到了隨心所欲，沒有模板的境界了。
兜底
中國商業(yè)上大膽狂徒是很多的，他們也有不少人整出了不小的動靜，最后都失敗了。
賈躍亭是其中的代表人物，他曾經長期霸占頭條新聞，是企業(yè)界最大的流量，“蒙眼狂奔”之說風光無兩。賈躍亭用夢想驅動了很多事情，圈了不少錢，進入了很多行業(yè)，最后失敗了。
許家印前幾年搞了一個恒大冰泉，進行了幾輪暴力營銷，最后賠了幾十個億偃旗息鼓。從現(xiàn)象推測，很可能受到了某個營銷高人忽悠，認為只要廣告到位，鋪貨猛烈，沒有賣不出的貨，沒有樹立不起來的品牌。從技術層面上看，這是一個錯誤的決策，從夢想層面看也不是好的決策，但這些關系不大，只因恒大一年賺數(shù)百億，賠幾十億不算啥。
錢治亞前幾年想喝一杯咖啡，發(fā)現(xiàn)只能去比較遠的星巴克，于是，她認為這樣不合理，怒而創(chuàng)辦瑞幸咖啡，開始瘋狂建店瘋狂燒錢的歷程。網(wǎng)絡上大把文章討論瑞幸咖啡多么不靠譜，不可持續(xù)。我則認為技術層面的這些分析是第一個層次的認知，錢治亞能搞到錢，有人認可這個模式，給她錢燒，為啥不燒呢？為啥非要對標星巴克的發(fā)展節(jié)奏呢？
任何大膽的、冒險的決策都是可以的，只要你能兜底。不要搞的自己狼狽，別人被騙。周瑜打黃蓋愿打愿挨都是可以的。趙本山的一句話解釋清楚了這個原則——有多大的屁股穿多大的褲衩。
華為和阿里是中國最牛逼的兩家公司，起碼是管理標桿學習的兩大榜樣公司。這兩個公司的決策模式是不同的，華為更保守一些，它不上市，不利用金融工具催肥，華為錯誤的決策主要體現(xiàn)在錯失了一些機會，它真正想主攻的方向，最后基本上都會搞下來，時間長短而已。阿里的決策則更激進，干新零售、干大文娛、大健康、收購等都賠了不少錢。但這沒關系，阿里能兜得住。
創(chuàng)新
為啥創(chuàng)新也是決策一個重要要素呢？
因為發(fā)現(xiàn)可能的創(chuàng)新機遇經常是決策的基礎，聰明的決策者言談之中經常會閃現(xiàn)出創(chuàng)新的洞察力。
大哥大剛出來不久，任正非說將來就是這些賣菜的也會人手一部手機；馬云只是看到了互聯(lián)網(wǎng)這個東西，就意識到這東西將來可以做生意用；黃崢開始創(chuàng)業(yè)時搞的是奢侈品銷售，很快他意識到五環(huán)外的購物需求還沒有得到很好的滿足，他又發(fā)現(xiàn)用手機購物和電腦購物相比有獨特的傳播方式；在快手紅遍中國，每個網(wǎng)站都在做短視頻時，字節(jié)跳動公司看到了快手沒有覆蓋到的需求……
最重要的決策往往都是及時洞察到了風口。華為其實是個異類，總的來說，他不是靠洞察歷史趨勢取勝，而是靠硬實力死磕，后來居上。
創(chuàng)新機遇必須在情況未明的早期發(fā)現(xiàn)才能用最小的成本快速起勢。先發(fā)優(yōu)勢在各個行業(yè)的強度有很大的差別，馬太效應越強烈的行業(yè)，洞察機遇越關鍵，反之，硬實力則更加重要。
這四個要素是決策最重要的要素，可實現(xiàn)性和實現(xiàn)途徑也相當有講究，這些技術層面的事情相對來說專業(yè)團隊比較容易對付。專業(yè)團隊的第一反應不是研究決策的可行性，而是如何把決策變得可行，如何實現(xiàn)。
