某天，主管A給員工L打了個電話：
小L，現(xiàn)在有沒有時間過來我辦公室一趟？
小L突然接到電話，表示很迷茫：
老大，我正在定位一個問題，什么事啊？
大半年過去了，跟你溝通一下你的績效唄。沒有緊急事情就先過來吧，我這邊還有一大堆的兄弟等著要溝通。
哦，好的。
小L放下電話，拿起本子和筆，走進了主管辦公室。
小L啊，咱們也不是第一次做績效溝通了，那些套話咱就不說了，直接說重點吧。你這半年呢，表現(xiàn)還是不錯的，做了……這么多事情我都是看在眼里的，有做得比較到位的地方，但是呢，……這些事情做得不太到位。鑒于以上情況，你本次績效考核的結(jié)果是X。你對這個考核的結(jié)果有疑問嗎？
主管A是個急性子，講話語速很快。
你看著評吧，我沒什么意見。
小L在本子上畫著圈，低著頭看不清楚表情。
行，沒意見的話你在這個溝通記錄表上簽個字，表示你滿意績效結(jié)果了。這也是例行程序咱們就不浪費時間了。
主管A說完，拿起手機看了下時間，
呀，今天效率挺高的，等下你幫我叫XXX進來，咱們今天溝通就到此為止吧。
小L簽完字，面無表情地走出主管辦公室，心里默默念了句“Shit！”，一連幾天都打不起精神來。
↑↑↑↑
上面這個案例，看著有沒有熟悉的感覺？
績效考核制度本身是好的，流程考慮也很完善，但具體執(zhí)行過程中一旦遇到簡單粗暴的主管，結(jié)果就會很難讓人信服。如果過程中多講究一些溝通技巧，對每一個流程和環(huán)節(jié)進行精心設(shè)計，也許就會出現(xiàn)另一番局面，比如下面這個案例：
小L，到了我們約定的績效溝通時間了，你現(xiàn)在能過來嗎？記得帶上你上半年的PBC（個人績效承諾書）
老大B的電話比預(yù)計時間早了5分鐘，不過沒關(guān)系，2天前他已經(jīng)預(yù)約過小L的時間，他已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
溝通地點是在一個小會議室里，小L很滿意這樣的安排，畢竟，老大辦公室里黑色的大辦公桌和黑色的大沙發(fā)，總是讓他感覺壓抑和拘謹(jǐn)。
小L，來啦，坐！上周你手頭那個棘手的事情處理得怎么樣了？有沒有什么新的困難？……
有什么困難隨時來找我。上半年的PBC帶來了嗎？我們先一起看看PBC定的那些目標(biāo)是不是都達成了？要不你先自己講一講……
這個工作你處理得不錯，計劃比較細(xì)致，監(jiān)控也到位……
這個工作你其實可以更大膽一點，感覺你的目標(biāo)有點保守了，其實這個事情在xx方面還是可以做些突破的，比如……
除了你剛才對著PBC提到的工作，我記得你上半年還做了xx事和xx事，效果也還是不錯的，有時間也可以總結(jié)下經(jīng)驗教訓(xùn)，跟項目組的兄弟們分享一下……
這個事情你PBC中也沒有承諾，作為臨時突發(fā)任務(wù)，很感謝你緊急救場，不過這個事情的結(jié)果沒有預(yù)期的好，xx方面當(dāng)時是不是遇到了一些障礙？下次如果再有這樣的工作/情況，你是不是會有更多的把握？……
我總結(jié)和補充到的工作就是這些了，你看還有沒有遺漏的？……
這次考評的結(jié)果是X，定出這個結(jié)果有幾個方面的依據(jù)……你看看針對這個考評結(jié)果，有沒有什么疑問？……
感謝你認(rèn)可這次考評結(jié)果。其實不管好壞，上半年都已經(jīng)過去了，考評結(jié)果只是半年度的一個總結(jié)，下半年的工作才是擺在我們面前更重要的事情。我們一起來看看下半年幾個關(guān)鍵的工作吧……
剛才咱們分析了組織目標(biāo)、個人目標(biāo)，下半年的工作事項，另外對個人的學(xué)習(xí)和成長計劃也進行了梳理，你這兩天制定一下下半年的PBC，完成后發(fā)給我看一下，咱們再根據(jù)情況碰個頭定終稿，這樣下半年的目標(biāo)和計劃大家都可以明確了……
這次溝通，花費了近一個半小時的時間。小L從會議室出來，心里滿滿的感動，“老大工作那么忙，卻對我這大半年的事情都記得那么清楚，還提供了那么多好的意見和建議，我還有什么理由懈怠呢，好好工作去吧，以后一定要做得更好，讓老大省心！……”
成功的績效考核溝通，確實有一種魔力，讓人一掃頹廢充滿斗志；而糟糕的溝通，卻讓人身心疲憊甚至心懷不滿。很多主管對績效溝通不太在意，認(rèn)為把結(jié)果告知員工就行了；或者有的主管知道績效溝通需要認(rèn)真對待，卻在具體實施溝通的時候沒有方法、不講究技巧，導(dǎo)致溝通效果強差人意。
設(shè)計一場成功而有效的績效溝通，需要注意幾個方面：
首先，績效溝通需要秉持一個理念，那就是績效管理不是出于對員工的核查、質(zhì)詢、監(jiān)控、評價，而是本著對員工成長負(fù)責(zé)的態(tài)度，而進行的一系列的管理、培育和增值活動。在績效溝通過程中，鼓勵員工多表達，主管適當(dāng)?shù)剡M行引導(dǎo)、激勵和輔導(dǎo)，千萬不要為了讓員工接受一紙結(jié)果而把溝通變成一場辯論。
其次，績效溝通需要設(shè)計一個有序的溝通過程，一般包括但不限于下圖所示：
再次，績效溝通中需要注重激勵和輔導(dǎo)。激勵要針對具體工作事件而非泛泛之談，輔導(dǎo)則不僅關(guān)注現(xiàn)有工作中的問題和困難如何解決，也要注重輔導(dǎo)下一步工作如何開展。
最后，績效溝通時的內(nèi)容要全盤考慮，包括考核期內(nèi)工作目標(biāo)的達成情況、工作中做得好的和需改進的事件、工作中的困難，考核結(jié)果，下一個考核周期的組織目標(biāo)、個人目標(biāo)、工作計劃等，還要注意關(guān)心員工工作中的壓力、家庭生活中的困難等。
當(dāng)然，績效溝通本身并不是僅憑“高超的溝通技巧”就能做好的事情。一個誠意十足的績效溝通，一定是切切實實地“以人為本”，從點滴細(xì)節(jié)中讓員工感受到主管做績效溝通的出發(fā)點是如何把工作做得更好、總是在幫助員工進步。這樣才能引導(dǎo)員工對工作、對公司充滿熱情，從而發(fā)揮出最大的潛力和價值。
或許您還想看：（點擊下面標(biāo)題可查看文章）
