機緣巧合進入咨詢業
1993年，剛剛從信息科學專業畢業的張皓凡，碰到了他的第一個老板，從而一腳跨進了咨詢業。
他當時的老板原來是麥肯錫的合伙人，后來因為身體原因從麥肯錫退休，自己開了一家咨詢公司，為國內的公司做各個方面的咨詢，包括戰略的、市場營銷的、組織變革的、人力資源的、并購的，等等。
在這家公司的四五年間，張皓凡曾為華為、聯想等公司提供過有關組織變革、流程再造、人力資源等方面的咨詢服務。
1998年，國內互聯網開始興起。那時候，張皓凡對互聯網還沒有什么了解，只是覺得這事情挺好玩的。恰巧當時李國慶邀請張皓凡到當當網工作。“正好我做咨詢也這么多年了，可以去企業實際操作一下，看看是什么樣的狀況，就這么去的。”
張皓凡在當當網最開始分管的是市場和銷售，后來因為一直對人力資源比較感興趣，所以主動要求也把人力資源劃在了自己的職能范圍里。
為了提升自己的能力，張皓凡在工作之余也沒忘了進修，先后讀了人大的管理學碩士和加拿大約克大學的MBA。
創業，幾乎所有坎兒都遇到過
因為在互聯網行業積累了一定的經驗和人脈，再加上互聯網這個圈子的人才需求會比較旺盛，張皓凡比較看好這個朝陽產業，所以創辦加華咨詢的時候，張皓凡瞄準的主要服務對象就是互聯網公司。
“創辦這個公司，幾乎所有的坎兒都遇到過，有關模式的問題、團隊的問題、市場的問題，等等，一點兒沒糟踐，所有的坎兒全部一個個走過來了。”
就像老話兒里說的“能醫不自醫”，雖然你都知道會有哪些問題，但是在實際的創業當中，想規避這些問題卻很難。
“因為站的角度不一樣，你看到別人發生，或者你給別人做過指導，跟你自己經歷的時候是兩碼事。可能一些大的問題能避免掉，但是中間的很多細節，在具體操作的時候，各種變量或者外圍條件，包括當時公司的狀態、市場的狀態等，我覺得對于創業公司來講，都是要一步步走過來的，跨越不了。”
管理者到底解決什么問題？
對張皓凡來說，創業過程中難度最大的，還是團隊的問題。由于之前的工作主要是跟管理層接觸的比較多，他已經有一段時間不太接觸特別具體的管理工作了。所以，要選擇什么樣的人進入自己的團隊，要怎樣帶這個團隊去成長，“這個其實是一個pickup，重新再去學的過程”。
在不斷地磕磕碰碰中，張皓凡對于團隊的認知和帶團隊的方式，也在不斷地“進化”。他常說的一句話是：“你爹媽都沒教會你的東西，我教會不了你。”就是說，一個員工能否有自己的職業目標，有特別強的內驅力，這應該是由爹媽來教的。作為團隊的管理者，可能只能解決員工的經驗問題、能力和知識的培養、對于外圍事情認知的問題，但卻左右不了他真正的核心認知。
“我覺得很多公司在做洗腦的時候，是自己騙自己，你洗不干凈，尤其是對于85后、90后。你能做的僅僅是把控一個戰略方向，把整個企業的成長速度帶起來。能跟著這個速度跑起來的，自然就是你的員工，跟不上的就不是你的員工。你去跟他談青春、談理想、談職業目標、談規劃，這些可能有一定的幫助，但是幫助很小。如果他自己不往這個方向使勁兒，那你說什么都沒用。這可能是這些年我自己帶一個小白團隊的時候，最大的想法。”
所有的團隊成員，張皓凡都要一個個把關。在選拔標準上，張皓凡特別看重兩點，一個是學習能力；另一個更重要的，就是自我驅動能力。
那么，如何考察一個人的內驅力呢？張皓凡認為，不需要做什么測試，只要跟他聊聊他之前做了哪些事情就可以知道。一個內驅力強的人，可能他不一定把所有精力都放在工作上，但他的生活狀態是非常積極的，他不會天天在家宅著，即使在家宅著，他也不會很放縱自己，他一定會對自己有想法、有要求。一個人之前都是懶懶散散的，突然有一天幡然悔悟、醍醐灌頂，一下就找到目標了，這種情況可能有，但是非常少見。而一個公司在運作的時候，是不能碰這種小概率事件的。
團隊中一只白兔都不能養
前段時間，關于史玉柱“兔子與狼”的演講曾經引起熱議，張皓凡對此深以為然。他認為，團隊當中白兔的傳染性遠比狼的傳染性要強得多，一只白兔至少可以傳染5-10只白兔，也就是把狼變成白兔，但是一只狼它頂多能傳染1-2只狼。
因為人本身都是有惰性的，你的團隊中只要有一只白兔，就會像晚期癌癥一樣全擴散了。所以說，一個團隊是一只白兔都不能養的，除非你把那只白兔給“隔離”，只讓他做一些非業務性的事情。
張皓凡覺得，要把一個事情做成，必須要找牛的人。“因為我見過太多太多的公司，這個老板常年跟一些不牛的人在一起共事，最后老板自己都失去觸覺了。他都不知道這個事情為什么做不成，團隊為什么帶不起來。我告訴他，就一個原因——你的選擇標準太低了。你找的都是一些沒有太多想法，對職業、對自己沒有要求的人。所以你帶這個團隊會越帶越累，越帶越沒信心，你自己會有一種無力感，不知道從哪里下手。其實，一件事能做成什么樣，從團隊組建開始，調性就已經定了。”
不過，帶牛的人對老板是一個特別大的挑戰。如果一個老板不夠牛，他想用一些很牛的員工，那結果肯定是員工把老板淘汰了。當員工和老板都是很出色、很想做事情的人，大家就會形成正向的促進。但是對于一家公司來講，正向的人才循環是很難建立的，就是因為上面說的，白兔的傳染性要比狼強得多。
還有一些不是特別敏感的老板，或者說管理者，在用人時會存在一種僥幸心理，就是當一個人有可用之處，但也有毛病的情況下，他會希望這個人進來公司之后，會把毛病改掉。“就像很多女生是有圣母情懷的，她找了一個挺浪蕩的男生，老覺得自己能改造他，但往往最后結果都是血淚史。”
另外，管理者對于人性要有非常清晰地認知，如果不了解人是怎么回事，你就很難去調動對方的積極性、遏制他的某些不良傾向，你也不知道什么時候該給“大棒子”、什么時候該給“胡蘿卜”。比如說，在制定一些績效激勵政策的時候，如果你不了解人性，就很可能激勵的不在點兒上，你給的東西不是對方想要的，這樣就難以起到預期的作用。
用九十五分位的人，做九十五分位的事
做過這么多的咨詢工作，其中也有一些企業的人力資源管理方式給張皓凡留下了很深的印象。
“老的公司，我會覺得華為挺不錯，那會兒華為不像今天這么如日中天，只不過是一家明星民營企業，但是管理上比較有特點，對人力資源比較重視，傾注了非常大的心血。新起的公司里面，今日頭條不錯，我比較認可張一鳴用人的一些理念，他就是用最強的人一塊兒去做事。”
張皓凡總結起來就是，“用九十五分位的利益分配機制，吸引九十五分位的人，去做九十五分位的事”。
所謂分位，就是指一個區間分布值，比如互聯網的HRD這個級別，通常薪資可能在20萬到200萬不等，那么可能五六十萬是個中間值，也就是五十分位，100萬大概到八十分位或者九十分位，150萬基本上對于一般的公司來講就是九十五分位了。一般五十分位的薪資是一個平均值，七十五分位屬于領先的水平，而九十分位或九十五分位就是行業內絕對領先的薪資水平了。
“這也是現在我的標準，用九十五分位的薪資，吸引九十五分位的人，做九十五分位的事情。跟牛B的人一塊兒共事，這樣你才會覺得更有意思。”
僅僅靠做信息中介的獵頭公司會越來越難生存
近年來，獵頭其實有一個走下神壇的過程。十年前，獵頭還比較神秘，那時一個候選人接到獵頭電話還是比較值得炫耀的事情，現在卻已經屢見不鮮了。
張皓凡表示，現在獵頭行業內良莠不齊，每一家公司想做的事情不一樣，有的想通過獵頭賺快錢，有的想把它做成深度的咨詢，有的人可能想搭建平臺。但競爭格局在互聯網模式下正在發生著變化，一些僅僅靠做信息中介的獵頭公司會越來越難生存，而行業中那些專業的、資深的、能夠真正達成職業指導或者職業規劃的獵頭公司，未來會越來越好。
隨著“找到候選人”變得越來越簡單，每一個優質候選人周圍都會有很多向他推薦機會的獵頭，那你作為其中的一位，如何脫穎而出？所以，獵頭必須不斷提升自己的能力，整個獵頭行業也將逐漸走向專業化。
張皓凡發現，去年年底以來，很多獵頭老板都把公司解散，自己出來做獨立顧問，因為他們覺得帶團隊太累了。“你想，帶一支獵頭團隊，人均產能二十萬，這就決定了兩點：第一點，公司掙不到錢；第二點，人員的流動性一定極強。老板要操死心了，特別辛苦。”張皓凡表示，獨立獵頭顧問越來越多，這或許也是一種趨勢。
為優秀職場人群體提供價值
其實，在互聯網行業當中，你只要在業界一段時間，有一定資源，拿客戶并不難。但現在難的是，在核心候選人資源不夠的情況下，如何能夠保持跟優質的候選人進行長期的互動。
所以，張皓凡現在做的“招蜜”項目，核心的訴求群體就是互聯網職場中比較優秀的職業候選人。通過做內容輸出、咨詢活動等，跟這個群體進行頻繁的互動，為他們提供價值。
“我們通過內容創業這樣的方式，來嘗試跟這個群體建立一種緊密的關系。其實，內容創業方式有很多種，這就需要你在某一個領域當中去形成自己KOL（關鍵意見領袖KeyOpinionLeader）的意見，形成自己某種價值的魅力人格體，這樣你就可以去建立自己的影響力了。”
對優秀的職場人群體來講，在職場中的成長是非常重要的。當你跟這個群體形成深度互通，并且形成閉環之后，除了找工作的需求，這些人還會有很多的職場需求。比如說，有的人組建團隊，會有獵頭的需求；有的人出去創業，會有融資的需求，等等。
在這個過程當中，這個群體的角色是不斷轉化的，今天你可能是個打工的，明天你可能是創始人，后天可能變成投資人。“所以我們要做的事情，就是向他們持續不斷地輸出內容，輸出我們的價值，把這個群體圍住，然后通過滿足其B端的一些需求，產生不同的變現方式、變現渠道。其實，這是一個先2C后2B的過程。”
“約架”碰上合伙人
“招蜜”是張皓凡和合伙人一起在做的事情。“其實創業就是一個比較孤獨的事情。這么多年我一直在找合伙人，但是很難。因為這件事只能碰，碰上了就抓住機會嘗試一下。這事不能將就，將就會很痛苦，既耽誤自己的時間，也耽誤對方的時間。今年遇到了我這個合伙人，他做的事情和我很類似，我們兩個也有很多想法比較接近，于是兩家公司就合并到一起來做。”
說到與這位合伙人的相識，也是一件非常有意思的事情。原來他們曾經同時搶一個獵頭顧問，結果那個獵頭顧問到了張皓凡這邊。對方就很好奇什么人把他的人搶走了，于是雙方出來“約架”。結果兩人非但沒打起來，反而聊得挺投機，干脆合伙了。
一般情況下，合伙人都是周圍的朋友、同學、之前的同事之類的，互相之間相對比較了解。但張皓凡覺得，就算是陌生人，“雙方如果都是比較成熟的人，知道游戲規則和界限在什么地方，其實信任是可以達成的。只不過，很多的時候不能有非分之想，很多合伙人之間鬧別扭都是有非分之想。”
我可能不是獵頭
除了開公司，張皓凡去年開始還涉足了自媒體，開設了微信公眾號“我可能不是獵頭”，并推出了“創業公司為什么要慎用大公司的人”、“HR年薪進階60萬的密碼解讀”、“寫給創始人的期權問答及實操白皮書”等一系列網絡爆文。
關于開設微信公眾號，張皓凡表示，首先是為了“對自己有個交代”。作為一個互聯網職場的觀察者，張皓凡通過文章的形式，把自己一段時間的想法和見解記錄下來。“所以，我寫東西比較任性。如果誰出一個選題讓我來寫，我就會覺得像命題作文，完全沒有感覺。”另外一個最主要的初衷，則是希望通過這樣的平臺跟大家做一個交互，“以文會友”。
為什么叫“我可能不是獵頭”呢？張皓凡介紹說，雖然獵頭算是公司的主營業務之一，但是他自己做的很多事情又不是傳統獵頭做的事。具體的獵頭單子主要是團隊在操作，張皓凡更多的是去對接一些資源，做一些咨詢，給企業提供更多的增值服務。“從這個角度來講，我是獵頭又不是獵頭，所以就起了這個名字。”
盡管公眾號文章的閱讀量不小，但是張皓凡卻發現，有時候自己覺得寫得挺不錯的文章，閱讀量一般，而有的自己覺得寫得不是很好的文章卻閱讀量很大，甚至過千萬。
對于這種情況，張皓凡想，現在自媒體這個年代，產生大量閱讀的可能更多是年輕人，所以寫文章時也需要考慮到他們的閱讀喜好。那么，如何去吸引更多的年輕人呢？張皓凡的方法是——接年輕人的“地氣兒”。于是，張皓凡經常跟女兒或者年輕的員工們去接觸、溝通，從而了解他們的想法。
職業生涯規劃是件個性化的事
張皓凡說，自己這輩子最大的遺憾，就是沒有遇到一個特別好的導師，“也許我就沒有這樣的機緣吧，所以所有的路都是我自己闖出來的，經常頭破血流的”。
可能正是因為有這樣的感觸，張皓凡才更愿意向年輕人多分享一下自己的經驗，給他們一些指導。張皓凡還是中國政法大學、北京郵電大學的研究生導師，對外經濟貿易大學、北京化工大學的大學生創業導師。
張皓凡認為，職業生涯規劃是件特別個性化的事情。一個人在職場當中會在幾個節點上產生困惑。例如，找工作的時候，尤其是重新選擇方向的時候，或者事業上長期處于瓶頸期的時候，等等。這些都是隨時產生的一些個性化問題。“職業生涯規劃應該是伴隨式的，絕對不是靠一兩次培訓，大家在這兒洗洗腦、催催眠就能解決的東西。”
現在絕大多數的所謂的職業生涯規劃就是給你一個思維框架，告訴你要分析自己、分析外部環境、分析行業、構建自己的核心能力，等等。但是張皓凡覺得這樣并沒有用，“就像這些思維框架，我都知道，但是讓我自己分析自己，我也覺得很困難。所以，職業生涯規劃一定是需要第三方的觀點，而且這種觀點的輸入是持續性的。”
在給學生們講課時，張皓凡也不太喜歡去講理論的東西。他一般會講一些案例，并且去構建職業選擇中會遇到的一些常見場景，讓大家能清楚地知道，在這種情況之下都會發生什么，該如何解決。
張皓凡有時也會給自己做職業規劃，但主要是在一段時間設定一個方向，然后就根據這個方向去做就好了。而現在這個階段，張皓凡的方向就是把這個公司帶起來。
“首先，兩個公司合并，本身就有很多團隊整合、業務整合、資源整合的事情，這就會耗費不少精力。對于新的環境，大家會有一個彼此磨合的過程，自己也需要一個適應的過程。”
此外，公司合并以后，雖說方向確定了，但是具體怎么朝這個方向去走，中間肯定還會有很多的摸索。“我現在正在嘗試一個新的模式，這就意味著會有很多試錯，那么就要試出來哪個是錯的、哪個不是錯的，找到最適合的。”
創業就不要怕失敗
因為職業的關系，張皓凡接觸過很多創業團隊，也見過很多失敗的案例。張皓凡認為，現在年輕人的創業狀態跟上一代有很大的區別。“對于90后這樣一個群體，我覺得不需要那么的循規蹈矩，生命本來就是一場體驗，如果你真的想，你去玩兒就好了，只要能愿賭服輸，坦然去承受它給你帶來的好或者不好。”
“如果要給出一些建議的話，我覺得可以從自己的興趣出發，當對一個事情有非常深入地研究之后，可以從中尋找一些創業的機會。當然這種興趣只要不是那種淺嘗輒止的就可以。然后失敗了再來一次唄，創業就不要怕失敗，因為創業99.99%的都會失敗，并不是說要做好失敗的準備，而是你基本上可以理解為必然會失敗。”
張皓凡認為，要在這么殘酷的創業過程中活下來，就需要你足夠強大，可以不斷重啟，就像擁有變形金剛里能量無窮大的“原能矩陣”一樣。而老板之所以“難”，就是因為在各種情況下，他都要自己重啟。“團隊散了，自己重啟；市場不行了，自己重啟；投資人不給錢，自己重啟……反正，永遠是重啟。就算每天都會挨無數悶棍，也得自己站起來，沒有人幫助你，別想那么多。”
或許大部分人不會愿意受這種“虐待”，但張皓凡卻在創業的路上跌跌撞撞間走了很遠。他說，他有自己的調節方法，“實在是心情特別郁悶的時候，我可能就出去徒步去了。把自己放空，回來接著干唄。”
