人生就是一個不斷選擇的過程，我們的生活軌跡就是我們選擇的結果。選擇什么樣的工作？做什么樣的投資？選擇在哪個城市生活？交什么樣的朋友？學習什么樣的課程？在人的一生中，會面臨成千上萬次決策，一般穿衣吃飯式決策，我們只要靠直覺就可以，但是人一輩子會有20-30次最重要的決策，每一次決策都會影響到后期的發展路徑。
例如到什么學校上學？做什么樣的工作？和什么樣的人結婚？一旦選擇就會對自己未來的發展產生巨大的影響。斯蒂芬．R柯維曾經說過，我不是環境的產物，而是自己決策的產物。
決策是我們塑造未來最強大的技能，做出優質的決策是我們每個人必修的課程。
卡爾·斯佩茨勒博士是SDG戰略決策集團主席兼CEO，由他提出的DQ決策模型是斯坦福大學戰略和風險管理（SDRM）認證項目指定教材，可以最大化的幫助我們做出優質決策。
一、決策的分類
卡爾·斯佩茨勒博士根據級別將決策劃分為快速決策、重要決策和戰略決策三類，如圖所示。
決策級別越高，復雜性可能也越高。復雜性使決策變得困難。復雜性主要有兩種基本形式：
●組織復雜性。
這一點一般與“人”的問題相關。各利益相關者的利益和價值可能會互相矛盾。決策參與者對問題或機會的框架可能各不相同。
●分析復雜性。
決策需要面對一團亂麻的不確定性，有許多選項可供選擇、多種價值需要考慮，或者局勢的多個方面都是動態相關的。高復雜性分析需要使用分析工具。
如圖3.2所示，分析和組織都不復雜的決策情境只需要常識和經驗就夠了。組織復雜性高但分析復雜性低的決策，例如團隊的管理可以運用催化領導。分析復雜性高但組織復雜性低的情況例如新產品研發，需要決策分析工具、專門知識以及對受不確定性影響的狀況的分析。
在圖表中央，兩種復雜性都處于中度的位置，使用“優質決策考核循環”來優化決策。如果是戰略決策，并且兩種復雜性都很高。例如戰略兼并與重組，需要選擇的工具就是“對話決策過程”。對話決策過程是兩個團隊間的對話的系統過程：有權力決定并分配資源的少數人（或者只有一個人）——通常被稱為“決策委員會”，與掌握大量專業知識、分析技能和／或在決策做出后負責執行的多數人。“項目小組”為決策委員會做大部分的準備工作。這兩個團隊之間的對話通過充分溝通，重復論證，最終確保實現優質決策。
二、實現優質決策的DQ決策模型
“框架”明確我們所面臨的問題或機會，包含需要決定的內容。“選項”限定我們所能做的；“信息”捕捉我們知道且相信的；“價值”代表我們想要且希望達到的。這三項合起來構成“決策基礎”。這三項通過“論證”聯合，在考慮我們想要的（價值）以及我們知道的（信息）的前提下，引導我們做出最佳選擇。論證幫助我們了解自己應該做什么，形成明確的目標。要做出真正的決策，我們必須“付諸行動”。
六大要素的優點在于，它們可以用于“在決策做出的那一刻”判斷決策質量。不必等上六個月或六年再評判結果，當下就可以宣布決策的質量。因為鏈條中最薄弱的環節決定了決策質量，在決策之前，我們可以使用“優質決策滑動標尺”來評估我們的各個要素，直到每個要素達到100％。
1、合適的框架
合適的框架回答了“我們面臨什么樣的問題或機會”。很多時候我們糊里糊涂就做出了決定，沒有考慮決策目標和問題的邊界，沒有考慮到利益相關者的感受。或者我們很容易根據別人扔過來的框架跳入一個問題，或者根本沒有思考框架就開始行動。
愛因斯坦曾經說過：“如果我有1小時的時間來解決問題，我會花55分鐘思考這個問題，5分鐘思考解決方法。”?
問題表述清楚了，就解決了一半。——查爾斯·F·凱特林
（1）框架的三個組成部分——目的、觀點及范圍，
目的：理清決策到底是什么。
我們試圖解決什么問題？”或者“我們面臨什么樣的機遇？
為什么要這樣做？我們希望達到什么樣的效果？為什么是現在？ ?
我們如何知道自己是否成功了？”“我們可能或因為什么而失敗？
觀點：我們對情況或決策的看法。
我們的觀點是我們思維的一部分——是我們的立場、我們看待世界的方式。觀點是許多無意識假設和信念的產物，并且由個人性格、思維習慣、經驗和學習塑造。例如你可能對染黃頭發的、身上有紋身的，或者做變性手術的某些人看不慣。如果沒有有意識地反思自己的觀點就進行，我們可能會做出帶有錯誤假設和荒謬信念的決策。
范圍：決定決策的哪些方面需要考慮，哪些不需要考慮。
將范圍想象成照片的邊框。框定照片是，你會有意識地確定哪些要包括在框內、哪些要忽略。
（2）框架制定工具：決策層次
決策層次的目的在于理清決策，因此應該只包括我們能做或能控制的事情。從一開始就明確什么包含在問題范圍內、什么不包含在內，可以使決策更有效率。問題范圍不明確或不一致會導致停滯不前以及對關于應該做什么的諸多爭吵。
（3）判斷框架的質量
我們需要關注的決策是什么？該決策問題框架的決策層次是什么？
如果給定決策中有一個變成了需要關注的決策，框架應該如何改變？
這個框架與那些很容易想到的框架有何不同？
對于這個決策問題，還有那些可行框架？誰有引出不同框架的不同意見？
２、創造性的選項
（1）好選項的特點
有創造性。決策應該包括創造性的選項，這些選項不是顯而易見的或基于常規思維。這些選項是突破常規的。
差異顯著。選項之間不應該只有微小差異，而應該在真正重要的地方差異顯著。差異顯著的選項挑戰目前的思維方式，以全新的方式解決問題。
大范圍選項中的代表。兩個選項很少會夠。選項應該覆蓋所有可能的選擇，因為人永遠不可能提前知道最大的價值源頭藏在哪里。
供選擇的合理競爭項。要有可以與其他選擇競爭的合理選項。
有吸引力。
可行。選項是指能夠真正實施的選項。
數量可控。3個選項一般優于2個選項，4個選項也可能優于3個選項。但是，并不能因此就說，20個選項優于4個選項。必須對每個選項進行分析、評估，并與其他選擇相比較。在相對簡單的決策問題中，三四個選項可能就夠了，而更復雜的決策問題可能需要4～7個選項，或者更多。
（2）獲得好選項的工具：頭腦風暴。
（3）判斷選項質量
我們考慮周全了嗎？有沒有遺漏更好的想法？
我們已經考慮到最瘋狂的想法了嗎？
那個想法看起來最好？為什么？
還有沒有更好的想法了？
3、相關及可靠信息
（1）搜集相關及可靠的信息
搜集信息最常見的問題之一就是人們無法找到所需信息，也不能確定信息是否可靠，所以在搜集信息的時候一定要從權威機構獲取，保證信息的客觀性和可靠性。不要為了省事，就不去尋找更可靠的信息。在搜尋信息時，決策者應該提防：
有偏見的來源
有錯誤的數據
沒有專業知識的信息來源
刻意挑選出來證明某個結論的信息
只搜尋支持有偏見的觀點和假設的信息的沖動
自負——認為自己知道的比實際知道的更多。
（2）判斷信息質量
相關性：信息的相關性有多強？是不是我們想要的數據？
可靠性：
關鍵不確定性因素的信息是誰提供的？
這些來源可信可靠嗎？
怎么保證信息中沒有摻雜偏見？
４、清晰的價值和權衡
我們決策的目標是最大限度地得到我們真正想要的。
（1）商業決策中的權衡
步驟1：用等價金額替換無形價值
步驟2：用等價現值替換未來現金流
步驟3A：用期望值替換不確定結果
步驟3B：必要時用風險胃納計算特定等價物
（2）判斷價值質量
我們已經清楚想從這個決策中得到什么了嗎？
我們闡述的價值是否囊括了所以關鍵利益相關者的觀點？
我們知道如何衡量每個選項的價值嗎？
在選擇最優選項時，哪些權衡必須考慮在內？
５、充分論證
（1）充分論證的工具
充分論證考慮到我們的問題或機遇框架，以及我們我們能做什么（選項）和我們知道什么（信息），揭露能最大化地實現我們真正所想的選擇。
決策樹：不過分復雜的重要決策通常可以通過繪制決策樹來比較選項。
當復雜性和不確定性很高時，以下工具幫助決策者比較選項。
關聯圖：識別產生選項價值的許多因素及其相互關系。
龍卷風圖：總結了靈敏度分析，以示出每個不確定因素如何影響最終價值的不確定性。
飛框圖：總結了每個選項的價值結果范圍。
（2）判斷論證質量
那個選項看起來最好？為什么這個選項優于其他選項？什么導致了價值上的差異？
根據最后的結果不同，那個不確定性會導致價值的最大變化？
有沒有一個組合選項可以綜合其他選項的優點？
有沒有正確的使用決策樹和其他決策工具展現每個選項的相關不確定性？
6、付諸行動
優質決策的前五個環節——框架、選項、價值、信息和論證，質量都達到了100％，可以形成明確的最佳行動方案，只有資源不可撤銷地分配到行動中，決策才算是真正完成了。有意識地付諸行動是一種思維模式轉換——從思考的世界轉換為行動世界。決定買房子是思考，簽訂合同付首付就是行動。決策思維模式必須包容不確定性，而行動思維模式必須將不確定性替換為確定的目的。我們必須學會兩種思維模式的轉換。
有時候決策者和行動者是分開的。優質決策需要雙方都承擔責任：決策者和執行者雙方必須共同參與決策過程。當執行者被納入決策過程中時，他們會：
●提出新的選項建議。
●從他們的獨特角度提供見解和信息。
●幫助搜集信息。
●評估可行性并識別潛在的執行失敗情況。
●探討并分享他們關于決策價值動因的觀點，從而準備在執行過程中做出價值驅動決策。 通過參與，他們還有機會明白：
●有什么利害關系？為什么這個決策很重要？
●為什么選擇這個選項？
●決策者對執行的期望是什么？
●這個決策會如何創造價值，以及關鍵價值動因是什么。
判斷付諸行動的質量
優質決策的其他所有要素都達到最優了嗎？如果沒有，在行動之前我們需要關注什么？
一旦開始行動，能不能堅持到底？利益相關者會不會一致同意這個決策？
我們是否保證和準備好成功執行決策的所有資源（金錢、人員和時間界限）。
決策團隊中的每個人都愿意執行嗎？他們全都理解了關鍵價值動因了嗎？
執行過程中的所以風險都考慮到了嗎？如果執行不下去怎么辦？
三、規避決策偏差的偏見
重大偏見１：狹隘框架
人腦不善于處理復雜性，而是利用思維框架將其簡單化，如果我們選擇一個過于狹隘的框架，我們迫切迅速行動，就會做出沒有根據的假設，我們在戴著自己最舒服的行為和可以迅速完成的事情影響的有色眼鏡觀測情況，我們尋找證據支持我們的假設和我們狹隘、不足的框架，于是我們開始解決錯誤的問題。所以真正的定義問題非常重要。
重大偏見２：優質決策錯覺
我們每個人都可能會過度自信，對于自己的決策自我感覺良好，高估自己的決策質量，我們要時刻警惕自己，我們用使用優質決策滑動標尺，優質決策六要素等各種工具對決策進行分析和評估，最大化避免自己的優質決策錯覺。
重大偏見３：一致性陷阱
俗話說：三個臭皮匠賽過諸葛亮。正確情況下，群體會比個體做出更好的決策，但有時候并不是這樣。群體行為動態可以導致一致性、團體迷思及放大優質決策錯覺，這就形成了“一致性陷井”。
重大偏見４：舒適地帶重大偏見
想象一下如果一群教育背景和經驗都相似的專業人員湊到一起做決策會怎么樣？考慮到共同的背景和偏好習慣，他們會迅速陷入團體迷思并達成一致，他們會在舒適地帶搜集確認性證據，丟棄任何相矛盾的信息，以避免不和諧，他們會利用易得性偏見和錨定效應來影響其他同事的思考，最終做出錯誤的決策。只有走出舒適區，尋找不同背景的人，搜集重要的關鍵的客觀的決策信息，才能做出優質決策。
重大偏見５：主張／審批迷思
大多數公司都采用主張／審批決策過程，一個決策問題被指派給某個人或者小組，之后他們負責尋找最佳解決方案，讓審批機構審批，這樣就會導致兩個問題。第一個是主張迷思，第二個是審批迷思。主張者會利用誤導性的框架效應，磨煉自己的說服技巧，來說服審批機構。審批機構會用深刻的問題挖掘細節，這樣有可能會吵得不可開交。主張／審批迷思的最大解藥就是從主張者和審批者之間的內部競爭轉移到選項之間的比較上，應該競爭的是選項而不是人。真誠的探討不同競爭選項之間的價值動因，進而做出優質決策。
總結
優質的決策從好的框架開始，以付諸行動結束，在此期間需要不斷重復，集中精力增強優質決策鏈中的任何薄弱環節，可以使用優質決策考核循環做出高質量的重要決策。
第一步：形成問題的初步框架
第二步：初次迅速瀏覽優質決策所以其他要素。
第三步：評估每項要素的質量。
第四步：提高薄弱環節質量，改善低于100％的要素。
第五步：當判定優質決策所有要素達到100％時，做出決策，轉為行動模式。
優質決策考核循環簡單、迅速、執行方便，從框架開始，重復改善薄弱環節，最后付諸行動。
參考資料：
《斯坦福商業決策課》 卡爾·斯佩茨勒 漢娜·溫特 珍妮佛·邁耶
