前言
企業某個方面的改進不能以其他方面的發展為代價，在這個前提下，就不應該輕易放棄可以實施的戰略。
低成本或差異化的競爭優勢，無論是對于實施大布局戰略的企業，還是對于實施集中戰略的企業來說，都意味著孜孜不倦的努力和提升。
資源或者能力對企業特定的戰略地位或者競爭方式有重要意義，但本身并不是核心要素，也不能將兩者混為一談。
自序
競爭戰略是管理者最關心的一大領域，管理者對行業和競爭對手的理解決定了競爭戰略的形成。
競爭分析不僅在制定企業戰略的過程中很重要，在公司理財、營銷、證券分析以及其他業務領域也有著舉足輕重的作用。
1980年版前言
企業強調戰略規劃，主要反映了明確制定戰略所帶來的重要好處。這樣做能保證企業協調每個職能部門的政策（未必是行動），為了實現企業的共同目標而奮斗。
從本質上來說，制定競爭戰略可以為企業如何開展競爭制定大綱，進而確定企業的目標以及實現這些目標的方法。
企業的優勢和劣勢表明了企業相對于競爭對手具備的整體資產和實力，包括財務資源、技術能力、品牌識別等。關鍵領導者的個人價值觀反映了管理骨干和其他人員必須執行選定戰略的動力以及需要。企業的優勢、劣勢和價值一起決定了企業成功采用某項競爭戰略的內部局限性。
企業的外部局限性由行業和大環境決定。行業機會和威脅定義了競爭范圍，包括其對應的風險和潛在的利益。社會期望反映了包括政府政策、社會關注、社會變革和其他因素對企業的影響。在企業制定現實的可執行的一套目標和政策前，必須要考慮這四大關鍵因素。
01 行業的結構化分析
制定競爭戰略的本質是將企業放在環境里分析。相關的環境概念非常寬泛，它包含社會因素和經濟力量，而企業環境的關鍵要素則是企業所在的某個行業或者多個行業的發展情況。行業結構對決定博弈的競爭規則以及企業潛在可選的戰略有著重大影響。
行業內存在的競爭根植于行業的基本經濟結構，它會超越現有企業競爭行為的邊界。
五大競爭力，即新進入者的威脅、替代產品或服務的威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力以及現有競爭者之間的競爭，反映了行業內競爭不僅存在于行業內現有的企業之間。
五大競爭力的合力決定了行業競爭的強度和贏利能力。誰擁有最強的競爭力，誰就將起到統領作用，因此從戰略制定的角度來看競爭力是最重要的。
行業內的新進入者會給行業帶來新的能力，背后也常暗藏著攫取市場份額的殺機。這些企業往往實力雄厚，它們的進入往往會產生兩種結果：價格的下降或者當前成本的上漲，進而削弱企業的贏利能力。
如果進入壁壘較高，或者新進入者可能感受到了老企業會對其發起強烈的報復來捍衛自己，進入威脅就會較低。
進入壁壘有幾個主要成因，具體如下。
規模經濟。
產品差異化。
資本要求。
轉換成本。
分銷渠道的獲取。
與規模無關的成本劣勢
政府政策。
行業進入條件可以用一個重要的假設概念來總結，即制止進入價格（entry deterring price）。
如果當前的價格水平比制止進入價格高，新進入者預期進入行業后能獲得高于平均水平的利潤，進入就會發生。當然制止進入價格也取決于新進入者對未來情況的預期，不只受制于當前的條件。
行業內現有企業決定或者迫于競爭的壓力不得不按照低于理論的制止進入價格水平定價，就解除了進入行業的威脅。
行業內現有企業之間的競爭就像賽馬搶位一樣，需要使用多項戰略，包括價格競爭、廣告戰、產品引進、提升客戶服務或者質量保證等。若一家或者多家企業感受到了行業的競爭壓力，或看到了提升自身競爭地位的機會，企業之間的競爭就應運而生了。
某些競爭，尤其是價格競爭是非常不穩定的。從贏利的角度來看，這會讓整個行業陷入低谷。企業的降價行為若發生得迅速，競爭對手也會競相模仿。
行業內企業數目較多時，企業橫空出世、獨占鰲頭的可能性更大。
即便在企業數目較少的行業中，若各企業在規模和公開資源方面都勢均力敵、爭斗慘烈，沒有哪一方能占據資源優勢開展堅決的報復，也可能造成行業的動蕩。
當產品或者服務被視為商品或者商品的相似物時，買方所做的選擇絕大多數取決于其價格和服務，這就容易造成行業價格和服務的競爭日趨激烈。
如果行業內有很多企業都孤注一擲，為取得成功不惜一切，行業內的競爭就會更加激烈。
行業的退出壁壘是指即便是在企業的利潤很低甚至虧損的情況下，依然會促使企業在行業內競爭的經濟、戰略和情感因素。
隨著行業的日趨成熟，其增長速度放緩，導致行業競爭更加激烈，贏利水平下降，甚至很多企業就此出局。
當企業的收購行為為行業帶來了全新的特征（比如菲利普莫里斯收購米勒啤酒，寶潔公司收購查敏紙業），競爭軌跡就會發生變化，這種現象非常普遍。
技術革新還會刺激生產過程中固定成本的提高，加劇行業競爭的波動性。
企業可以通過為客戶提供工程支持，將自己的產品納入客戶的運營過程中，或者通過提升客戶對技術建議的依賴性，來增加買方的轉換成本。企業也可以通過提供新型服務、開展營銷創新或者改變產品來提升產品的差異化水平。企業針對行業內發展最快的細分領域集中銷售力量或者瞄準固定成本最低的市場領域的行為能夠減緩行業競爭的程度。
如果可行，企業可以避免在退出壁壘較高的行業里與競爭對手正面交鋒，繞開艱難的價格戰；
退出壁壘和進入壁壘往往是相關的。生產過程中的規模經濟往往與專業化資產緊密相關，專有技術與專業化資產也密不可分。
從行業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低。這樣就可以阻止后來者進入，競爭不過的企業也會離開行業。若進入壁壘和退出壁壘都比較高，雖然贏利潛力比較大，卻伴隨著較高的風險：雖然可以阻止后來者進入，但是經營不善的企業將在行業內負隅頑抗。
進入壁壘和退出壁壘都比較低時，情況則不容樂觀。最糟糕的情況是進入壁壘較低、退出壁壘較高。
廣義上來看，若行業內的所有企業都參與競爭，其他行業會產生很多替代品。替代品限制了一個行業的回報率，因為它們的存在，行業內的企業就不能漫天要價，即使能夠贏利，產品的定價也有上限。替代品的性價比越高，行業的贏利狀況就越吃緊。
需要企業格外注意的替代品具有如下特征；第一，其性價比有超過行業產品的趨勢；第二，替代品所在的行業利潤水平較高。
買方在行業內主張降低價格，提升產品質量，要求企業提供更多的服務，挑起競爭對手之間的競爭，這些行為都會降低行業的贏利性。
與賣方的整體銷售量相比，買方購買數量較大或者比較集中。
買方從行業內采購的產品占買方成本或者采購總量的很重要的一部分。
買方面臨的轉換成本不高。
買方贏利狀況堪憂。利潤率低會推動企業降低自己的采購成本。
與買方生產的產品或提供的服務相比，行業內企業生產的產品無關緊要。
當買方知曉需求、實際的市場價甚至供應商的成本信息時，這通常給買方帶來更強的議價能力。
供應商可以向行業中的企業提出抬價要求，否則就降低產品或者服務質量。供應商憑借這樣的威脅，能夠發揮自己的議價能力。
假如供應商所在的行業由幾個公司控制，且行業集中度較高，則供應商的議價能力就較強。
當供應商面向很多行業，而某個行業的采購數量占其總量比例不高時，供應商就更有可能施加影響力。
供應商產品對買方的制造過程或者產品質量有著重要的影響，因而提升了供應商的議價能力。
供應商群體很有可能實現前向一體化。這就遏制了行業提升采購條件的舉動。
政府通過影響行業增長速度，利用管制手段改變成本價格，影響著競爭者之間此消彼長的關系。
一旦確定了行業競爭影響因素及其潛在的成因，企業就能確定其在行業中的優勢和劣勢。從戰略的角度來看，企業的關鍵優勢和劣勢決定了它的地位，也是其競爭力量的成因。
為了防范五大競爭力的來襲，卓有成效的競爭戰略應采用進攻或者防御行動。從廣義角度來看，這涉及以下幾種可行的方法。
準確定位。
通過戰略行動來平衡各種競爭力，進而提升企業的相對地位。
預測決定競爭力的因素變化，并采取對策；在對手意識到這些變化前，選擇適合競爭力的戰略，在變化中求進步。
02 通用競爭戰略
競爭戰略是指采取主動或者防御戰略在行業中創造防御地位、成功處理五大競爭力，并為企業帶來成功的投資回報。
三大通用戰略可以應對五大競爭力，為企業趕超行業內的其他對手做好準備：1.總成本領先戰略；2.差異化戰略；3.集中戰略。
總成本領先戰略要求企業積極建立大規模的高效設施，通過經驗積極降低成本，嚴格控制成本和管理費用，避開次要客戶，在諸如研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本的最小化等。
就算行業內的競爭力很強大，只要企業的成本較低，就能獲得高于平均水平的回報率。
低成本優勢讓企業有能力對抗強勢的買方，即便買方施壓降價，也不會影響企業本身；而那些效率不高的競爭對手，則會在這個過程中受到打擊。
要獲得總成本領先地位，企業需要占有較高的市場份額或者具備其他競爭優勢，比如優先獲得原材料等。此外，企業設計的產品要易于生產，開拓多種相關產品來分擔成本，要服務于主要的消費群體，實現較高的銷售額。
差異化戰略實施的方法有很多種，包括獨特的設計或者產品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亞麻布制造行業獨占鰲頭，奔馳成為汽車行業的翹楚）、技術實力（起重機行業的海斯特公司、音響器材品牌麥金托什、露營設備品牌科爾曼）、獨特的功能（電子產品領域的尊爵）、客戶服務（金屬制罐行業的皇冠集團）、經銷商渠道（建筑設備企業卡特彼勒履帶式牽引機公司）等。
差異化戰略并不代表企業就能忽略成本，只是總成本領先并不是主要的戰略目標罷了。
差異化戰略，就能在行業里取得高于行業平均水平的績效
差異化戰略的實施提升了消費者對企業的品牌忠誠度，他們的價格敏感度也較低。
差異化戰略還能為企業創造利潤，使企業不需具有低成本競爭優勢。
差異化戰略對應的措施和行動本身成本較高，如廣泛的市場調研、獨特的產品設計、用料質量上乘或者企業大力投入需要獲得客戶的高度支持。
總成本領先戰略和差異化戰略旨在在全行業范圍內實現目標，而集中戰略卻是為特定的目標群體而設定，企業每個職能部門的政策都以此為中心。
集中戰略實現的前提是相比那些實施大布局戰略的競爭對手，企業服務較小的、具有特定戰略目標的對象，其能力更高，成效更好。
實現集中戰略的企業有可能獲得比行業平均水平更高的回報率。
企業可以選擇那些最不容易受到替代品影響或者競爭對手勢力最弱的目標群體來實現集中戰略。
面對進退兩難的局面，企業必須當機立斷，做出最基本的戰略決定。可以采用必要的措施實現成本優勢或者至少在成本上實現平分秋色，這往往需要大量投資，實現生產的現代化，或者犧牲利潤去贏得市場份額。還可以針對特定的細分領域，通過集中戰略來實現某種程度的差異化。
從根本上來看，實施通用戰略的風險有兩種。第一，無法實現或者保持某種戰略；第二，隨著行業的發展，某種戰略對應的戰略優勢價值逐漸減弱。
實施總成本領先戰略同樣要冒這些風險，它們包括：·技術變化使過去某些投資或者學習行為失去了效用。·行業后來者或追隨者的學習成本很低，通過模仿或者投資最先進的設備就能實現。·由于企業過分關注成本，所以無暇顧及必要的成本或者營銷策略的變化。·成本提升限制了企業保持成本優勢的能力，而企業的成本優勢恰恰是其抵抗競爭對手獨特的品牌形象或者其他差異化手段的法寶。
實施差異化戰略也面臨很多風險。·實施總成本領先戰略的企業和實施差異化戰略的企業之間的成本差異過大，使得為贏得品牌忠誠度，實施差異化戰略的企業經常得不償失。買方可能據此犧牲產品的某些功能或者服務，或者犧牲一定的品牌形象來大幅節約成本。·隨著買方的成熟，買方對差異化因素的要求也隨之下降。·由于競爭對手的模仿，買方感受到的產品或者服務差異化就會減少，這在行業逐漸成熟的時候尤其明顯。
實施集中戰略可能遭遇與上述不同的風險。·采用大布局戰略的企業和實施集中戰略的企業之間的成本差異會不斷加大，從而削弱了服務于少量目標群體企業的成本優勢或者抵消了企業依靠集中戰略獲得的差異化優勢。·戰略目標群體和整個市場期望的產品或者服務之間的差異逐漸縮小。·競爭對手在戰略目標領域內部發現了細分市場，在實施集中戰略方面比企業更勝一籌。
03 競爭對手分析框架
給企業定位也是一種競爭戰略，它可以使企業與其競爭對手區分開來、最大化企業的能力和價值。制定競爭戰略的核心是對競爭對手進行分析。
深入的競爭對手分析的最大難點是需要大量的數據，很多數據無法輕易得到。
競爭對手分析的過程包含四大分析要素：未來目標、當前戰略、假設和能力。
分析競爭對手的未來目標（以及衡量自身目標實現程度的方法），是競爭對手分析的第一大要素。
了解競爭對手的未來目標能讓企業預測這些對手是否滿足于當前取得的經濟效益及其他情況，進而推測這些競爭對手是否會改變當前的戰略以及對外界的反應，包括對發生的事件（如經濟周期）和其他企業戰略的反應。
了解競爭對手的未來目標能幫助企業預測對手面對戰略變化的反應。
分析競爭對手的未來目標有助于企業解釋競爭對手采取行動的專注程度。
全面分析競爭對手的未來目標往往包括多項定性因素，如針對市場領導地位、技術地位、社會表現等方面的目標。
分析競爭對手的目標應該在多個管理層面上進行。公司有集團層面的目標、業務單元層面的目標，甚至還有每一個職能部門或者骨干管理者對應的目標。
制定競爭戰略的一種方法是分析企業在不威脅其競爭對手的前提下的目標市場地位。若企業很好地理解了競爭對手的目標，就有可能出現皆大歡喜的局面。
分析競爭對手目標很有必要，這樣就能讓企業避免涉足雷區，與自己旗鼓相當的企業開戰，使企業專心實現關鍵目標。
競爭對手分析的第二大要素是確定每個競爭對手的假設，具體可以分為兩大類：·競爭對手對自身所做的假設；·競爭對手對行業以及其他企業所做的假設。
每個企業都是按照一系列針對實際情況的假設運作的。比如，企業將自己定位為具有社會責任感的企業、行業領導者、低成本制造商或者擁有最佳銷售團隊的企業等。這些針對自身所處情況的假設會引導企業的行為，對外界發生的事件做出反應。如果企業自認為是一個低成本生產商，又發現了其他企業的降價行為，就會馬上做出回應。
每個競爭對手都有一套針對企業的假設，每個企業也會根據自身對行業和競爭對手的假設來運作。
仔細分析各種假設，企業就能夠明確自己持有的偏見或者經理人在看待周圍環境時容易出現的盲點。盲點是指競爭企業忽略的重要事件（比如戰略舉措）、錯誤的認識或者沒能及時意識到的情況等。確定并根除這些盲點能幫助企業明確利潤較低或者有可能招致即刻報復的行動，推動企業采取即使遇到競爭對手反擊也依然有效的舉動。
企業針對某類業務的目標和假設可以在其從業歷史中清楚地反映出來。
競爭對手當前的財務表現、市場份額與過去某一段時間相比如何？這體現出其未來的目標，若該競爭企業曾有過比較輝煌的過去，就表明它絕對不可小覷。
競爭對手長期以來在市場上的表現如何？是否有過一敗涂地的經歷？對于過去失敗的記憶，是否會讓其在將來畏首畏尾？這種影響力往往持續存在，尤其對于一些大型的知名公司來說更是如此。
競爭對手曾在行業的哪些領域作為冉冉升起的新星而傲視群雄？是在推出新產品方面，還是采用創新性營銷模式方面？在其擅長的領域里，競爭對手往往很有自信重操舊業，即使碰到來勢洶洶的對手的挑釁，也能從容應對。
競爭對手對特定的戰略舉措或者過去的行業事件反應如何？態度很理性，還是比較情緒化？反應遲鈍，還是反應迅捷？采用了什么對策？競爭對手對哪一類事件的反應不令人滿意？原因何在？
管理人員的背景、履歷和個人成敗經歷可以說是另一項關鍵指標，能反映競爭企業的未來目標、假設和行動。
若領導人員具有財務背景，按照他們的判斷，肯定要比那些在營銷或者生產領域有經驗的人員對戰略方向有更清楚的認識。
理解高層管理人員的假設、目標和未來的動向，可以看看在他們的個人職業生涯中，實施的哪些戰略可行，哪些戰略不可行。例如，如果首席執行官過去曾用降價措施成功解決問題，那么以后碰到類似的情況，他便可以手到擒來采用以前的方案。
理解高層管理人員的背景時，還有一點很重要，那就是看看這些管理人員曾經涉及哪些其他業務，他們對待那些業務遵守怎樣的游戲規則，采用了怎樣的戰略方法。
高層管理人員可能經歷過一些大事，并受此影響，如經濟大蕭條、能源短缺、貨幣通脹造成的損失等。這類事件有時候會對管理人員的世界觀產生重大影響，進而改變他們的戰略選擇。
從高層管理人員的言談舉止中也能看出他們的看法。管理人員的技術背景如何？也許他們曾經申請過專利，其他企業與他們的接觸（比如通過他們所在的董事會的接觸）、高層管理人員在公司以外的地方的作為及其他我們能想到的情況，都能從側面反映這些管理人員的管理目標和工作思路。
競爭對手分析的第三大要素是明確每個競爭對手的當前戰略。要明確競爭對手的戰略，最有效的方法是明確企業各職能領域的核心運營政策以及職能部門之間的聯系。
客觀現實地評價競爭者的能力是競爭對手分析的最后一大要素。其目標、假設和當前戰略都會影響競爭對手做出反應的可能性、時機、性質和強度。競爭對手的優勢和劣勢會決定其實行某項戰略或者對其他企業戰略行動做出反應的能力，也會影響企業應對環境或者行業事件的能力。
建立競爭對手反應分析框架的第一步是預測競爭對手可能發起的戰略變革。
1.對當前的地位比較滿意。
2.可能的行動。
3.戰略舉措的力度和決心。
建立競爭對手反應分析框架的第二步是確定行業內某企業可能采取的合理的戰略舉動清單，明確可能發生的行業和環境變化。
1.弱點。
2.挑釁。
3.實施打擊報復行為的成效。
假設競爭對手會對企業發起的某個行動做出反應，其戰略議程肯定包括選擇最佳的戰場來和競爭對手展開殊死搏斗。
競爭對手分析派生的另一個關鍵戰略概念是為競爭對手創造進退兩難的困境。實施這種戰略后，競爭對手即使實現了有效的反擊，其競爭地位也會受到影響。
分析每個重要的當前或者潛在競爭對手都可以為預測未來行業的情況提供參考。
·已經確定的競爭對手可能采取的多種舉措互相作用會產生什么結果？·各個企業的戰略是否互相交叉，甚至之間有沖突？·行業內各家企業的可持續增長率是否可以保證企業能夠追隨行業預期的增長速度而增長，兩者之間是否存在偏差，以致招來新進入的企業？·企業采取的各種戰略舉措是否可能會影響行業結構？
獲取有關競爭對手的信息數據有多種渠道，包括公開的報告、競爭對手管理人員向證券分析師發表的聲明、商業刊物、銷售團隊的說法、企業從其與競爭對手共有的客戶或者供應商處獲悉的數據，以及競爭對手產品檢查報告、企業工程人員所做的估計、從競爭對手的離職管理人員或者其他人員口中獲悉的數據等。
競爭對手分析小組可能是企業組織規劃的一部分，負責所有職責（可以借助組織內部的其他人員負責搜集現場數據；可以安排一名競爭企業信息協調官，負責數據處理、分類和溝通；還可以確立一個信息系統，戰略人員可以在其中以不太正式的方式實現所有功能）。
