領導方法和藝術
領導方法和領導藝術
王 躍 勝
（一）領導方法和領導藝術概述
（二）領導者的思維方法和藝術
（三）正職領導者行使權力的方法與藝術
（四）副職領導者行使權力的方法與藝術
（五）決斷的方法和藝術
（六）批評的方法和藝術
（七）處理矛盾的方法與藝術
領導方法和領導藝術
（一）領導方法和領導藝術概述
領導方法和領導藝術是領導學原理的一個重要組成部分。
一、領導方法的涵義及重要性
方法，是指關于解決思想、說話、行動等問題的手段、程序等。
領導方法，一般是指領導者為實現領導目標在工作中解決實際問題的基本規則和途徑。領導方法本質上是領導者所必須遵循和把握的那些實踐規律和原則的總結。
領導方法的重要性：
方法是完成任務的手段。在任何工作的過程中，要完成一項任務，辦好一件事情，都必須采用一定的方法。
毛澤東曾經用過河要有橋或船的生動形象的比喻，深刻說明了領導方法的極端重要性。他指出：“我們不但要提出任務，而且要解決完成任務的方法問題。我們的任務是過河，但是沒有橋或沒有船就不能過。不解決橋或船，過河就是句空話。不解決方法問題，任務也只是瞎說一頓。”無數實踐證明，凡屬正確領導，總是同運用正確的工作方法相聯系。從一定意義上說，能不能實施正確有效的領導，取決于領導者有沒有科學的領導方法。
在領導工作中，領導者無不自覺或不自覺地運用這樣那樣的方法去解決問題，只不過有的領導方法好，有的不好，有的是科學的，有的是不科學的罷了。領導方法不同，其工作效果就不同。方法不對頭，事與愿違；方法得當，事半功倍。從一定意義上講，能不能實現正確的有效的領導，取決于領導者是否有科學的領導方法，這對工作的好壞至關重要。
二、兩種對立的領導方法
在我們實際工作中，可以看到各式各樣的領導方法，但是歸納起來不外乎兩大類：一是實事求是的領導方法；二是主觀主義的領導方法。前者是科學的，后者是不科學的，官僚主義的。
主觀主義的領導方法，主要表現在６個方面：
１、主觀。憑主觀意愿、個人感覺、狹隘經驗作決斷，不調查，不研究，瞎指揮。
２、片面。執行上級的指示，不結合具體情況，照抄照轉，搞一刀切，上下一般粗，到處一個樣，或者把局部的經驗，夸大為普遍適用的規律。
３、保守。因循守舊，安于現狀，我行我素，墨守成規。
４、粗暴。強迫命令，以勢壓人，動不動就訓人、罵人、整人，不合自己胃口的事就壓著不辦。
５、追求形式。做表面文章，把工作停留在嘴上、紙上、會議上，應付上級檢查，報喜不報憂。
６、輕視群眾。自認領導高明，聽不進不同意見，特別是來自下級的群眾意見。這種領導方法的集中表現就是脫離群眾，脫離實際。
實事求是的領導方法，主要表現在６個方面：
１、客觀。調查研究，根據實際情況作決斷。
２、全面。從全局著眼，局部利益服從整體利益，執行上級的指示，不搞一刀切。
３、開拓。敢于根據實際情況突破舊框框、老經驗，看準了的事堅決干，看不準的事試著干，違法亂紀的事決不干。
４、細致。做人的工作耐心細致，有分歧意見在爭辯中求得統一，解決認識問題采取疏導說服的方法。
５、講求突破。說老實話，辦老實事，說得出，做得到，不搞花架子，不掩蓋工作中的缺點，勇于糾正自己的失誤。
６、尊重群眾。善于傾聽下級和群眾的意見和建議，特別是注重批評意見，密切聯系群眾，善于集中群眾的智慧和創造。
科學領導方法的靈魂是：解放思想，實事求是。
實事求是是黨的思想路線的根本點，也是最根本的領導方法。有的同志說，實事求是說來容易，做到難。難在何處？看來固然有一個會不會的問題，但主要還是一個敢不敢的問題。比如上級指示不符合群眾意愿，敢不敢如實反映情況提出建議？紅頭文件沒有的敢不敢根據實際情況提出自己的見解？當然，不能敢于堅持實事求是的領導干部中，情況不完全一樣。有的屬于思想方法問題，有的屬于精神狀態問題，有的屬于黨性修養問題，有的屬于道德品質問題，要堅持實事求是，不能一概而論。就必須把創造性和遵守組織原則結合起和起來。要做到實事求是，還必須解放思想，它是一個問題的兩個方面。一方面，解放思想是堅持實事求是的前提；另一方面，實事求是是解放思想的內容和要求。總之，堅持科學的領導方法，就是要在領導工作中堅持黨的思想路線。
三、領導藝術的涵義
要實行有效的領導，領導者不僅要掌握基本的領導方法，而且要有高超的領導藝術，這樣才能創造性的完成各項領導任務，達到預期的目的。講究領導藝術是提高領導效能的重要途徑。所謂領導藝術，就是領導者在一定知識、經驗和辯證思維的基礎上，富有創造性地運用領導原則和方法的才能。也可以說，領導藝術是領導者的一種特殊才能。這種才能表現為創造性地靈活運用已經掌握的科學知識和領導方法，是領導者的智慧、學識、膽略、經驗、作風、品格、方法、能力的綜合體現。
領導藝術有五個含義：①領導藝術的條件離不開領導者的個人素質，一個滿足現狀、不求上進的人不會成為一個成功的領導者。②領導藝術與實踐密切聯系，單靠書本永遠培養不出有用人才，實踐是領導藝術的基礎。③領導藝術的主要特征是創造性，能夠給人以美感的領導才能，不能給人以美感的領導者，談不上領導藝術。④領導藝術的表現形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教條的人是掌握不了領導藝術的。⑤領導藝術的主要內容是解決領導工作中的各種復雜矛盾。
領導藝術同領導方法的關系：
兩者的關系是不可分割的辯證統一的關系。廣義地說，領導藝術也是領導方法；狹義地說，領導藝術是領導者熟練地創造性地運用領導方法的特殊才能。一方面，領導方法離不開領導藝術，領導方法只有通過領導藝術才能體現出來。另一方面，領導藝術也離不開領導方法，領導藝術
７、是以領導方法為前提的，在熟練掌握領導方法之中不斷創新，不斷發展的。
（二）領導者的思維方法與藝術
人的行動總是受思想支配的，領導活動的實質是思維活動。領導藝術水平的高低取決于領導者的思維能力。因此，做一個合格的領導者，必須掌握思維藝術，提高理性思維的能力。
領導者的思維類型大致分為四個方面：經驗思維、邏輯思維、形象思維、靈感思維。這里著重介紹幾種現代思維方法。
一、反向思維法（逆向思維）
反向思維的特征是別人從眾他獨行，以別人意想不到的方式去解決面臨的問題。
一般正常思維、正向思維是這樣的。干任何事情必須名正言順，必須想好了再干，起好名再干，把性質定好了再干。而反向思維，把順序顛倒了過來。事情認準了的，先干起來再說，干好了再起名，再論定性質。反向思維不是與上級唱對臺戲，不是另搞一套，而是在不違背基本原則的前提下懷疑、否定，沖破流行的貌似有理的想法和做法，在表面看來最不可行甚至大逆不道的地方走出一條切實可行的富有特色的新路來。
懷疑、批判、探索、驗證是反向思維必不可少的四個步驟。
二、多向思維法
多向思維又稱多方位思維、發散思維。它的特點是從不同角度、不同方向、不同層次進行多方面的思維判斷，從而形成解決問題的多種思路、多種方法、多種方案，進而為決策選擇打下良好的基礎。
舉一個例子，在一次廠長培訓班上，教師要求大家用四根火柴擺成算式，使其結果等于１。話音剛落，有個廠長說出了答案１×１＝１。教師沒有說話，期待大家繼續發言，然而過了５分鐘仍沒人說。教師遺憾地說，我所以等大家發言，是因為結果等于１的算式有很多種，剛才只是一種。可是你們的思維方式只局限于這一個方向、一個答案上，認為只有一個，這就錯了。大家思維活躍了，擺出來很多，如１＝１＝１、１＝１等等。于是大家悟出個道理來，單向思維把大家的路堵死了，多向思維能開闊大家的思路，發現許多新主意、新辦法。突破思維定勢是多向思維的關鍵。
多向思維有個轉向問題，思維在某個方向完成以后立即轉到其他方向，探索可能性，比如要解決過河的問題，須解決交通問題。如果單向思維，很可能首先想到造一座橋，而多向思維則不然，它要探索現實中存在的多樣可能性，如可以大船輪渡，也可以建水下通道等等。思維轉向就是在一個事物或問題出現時，盡可能多地提出幾種設想、方案、答案、建議，擴大思維的空間，拓寬決策選擇余地。思維的發散性其實質是遷移，遷移是指整個思維起點、思維指向、思維標準、思維結果之間的跨越流動、變化，善于變通，善于創新。
三、側向思維法
我們都知道曹沖稱象的故事。曹沖把難稱的象換成石頭，困難就解決了。從思維方法的角度來看，這既是換元（把大象換成石頭）的多向思維，又是迂回前進的側向思維。
側向思維是在正向思維、單向思維受阻時而變換一下角度，從側面來達到目的的一種創新思維方法。比如說做人的思想工作。書記找職工王某為一件小事談了十回八回，做思想工作就是不通。這說明此路不通。你不妨來一個側向思維，換一換途徑試試。比如，你委托班主任去做王某的思想工作，由于班主任與王某很熟悉，知根知底，也許一回就能解決問題。書記直接做王某的工作是正向思維，書記通過班主任來做就是側向思維。側向思維的要意在于“他山之石，可以攻玉”，是左思右想，左右逢源，借助系統之外的信息、知識、經驗來解決自己面臨的難題。
側向思維的優點就是在思維受阻達不到預先目標的情況下，及時轉移思路，變換角度，繼續思維下去。
側向同多向思維不同，側向要保證思維的結果不變，預期的目標不變，變的是思維通道和達到預期目標的中間途徑，多向思維大多數是發散性的，思維的出發點相同，思想的終點不同。
四、組合思維法
組合思維不是一個很規范的概念，它的大意是把某些已經知道的、熟悉的東西組合起來構成一個未知的、富有新意的事物。這種思維方法很簡單，然而很有效。
一些最簡單、最基本、最不起眼的東西，
通過排列組合能夠形成許多新樣式的好東西。以豆腐這個最平常和熟悉的事物為例，我們運用組合思維的方法，就可以把一種豆腐變成幾十種甚至幾百個品種。
從顏色上看：
豆腐加草莓＝紅色的草莓豆腐；
豆腐加菜汁＝綠色的蔬菜豆腐；
豆腐加咖啡＝棕色的咖啡豆腐；
豆腐加桔汁＝黃色的桔汁豆腐；
組合到這里并沒有完結。
從重量上看：可分為100克、250克、500克、1000克、2000克等。
從包裝形狀上看：可分為園柱型、方塊型、園球型、三角型、動物造型等。
這樣一來，就有五種豆腐、五種包裝、五種包裝形狀、五種重量規格。從理論上計算，就組成了5x5x5x5x5＝625種豆腐產品系列。可見，組合思維是很能幫助我們打開思路，創出新意的。
又比如，我們建線要出精品、抓特色。有些要靠我們獨家創造，但組合也是獨家創造。我們把示范區高碑店模式、望都模式、邢臺模式等等組合起來，結合我們的實際改造，發展一下，就形成了一個嶄新的富有特色的模式。中北站區就是獨創與組合相結合的產物。更如，我們的鑄魂塑形活動就是把“形象設計”和“三愛”教育組合起來。組合不僅可以是元素的組合，也可以是功能的組合。
五、模糊思維方法
模糊，一般指事物的概念、輪廓不清晰，事物之間的關系不明朗，難以用精確、具體的語言來表達。
在領導活動中也存在許多模糊事物、模糊關系、模糊 概念，認識他們需要模糊思維的方法。。
領導活動面臨許多問題都是錯綜復雜的，領導思維的對象大多具有模糊的性質。模糊并不可怕，思考問題并非越精確越好。領導者的思維應是模糊中能精確,
精確中有模糊，該精確的精確，該模糊的模糊。比如，對“魂”的理解，什么是“黨魂”、“軍魂”、“中華魂”、“石站魂”？其實很難說的清楚，但是人們又似乎都理解它的寓意。可見，“魂”的概念是模糊的，很難用精確語言表述。語言沒法準確表達的模糊現象也就很難被人精確思維。
模糊思維方法的運用：
１、粗與細的模糊思維。對重大原則問題不能馬虎，不能粗，要分清是非，究根問底，越細越好；但一般問題，無關大局的問題都宜粗不宜細，粗更有利于解決問題，模糊一些效果反而到好。鄧小平談到處理歷史遺留問題時提出“宜粗不宜細”的思想。歷史問題的每個細節可能都是模糊的，都弄清不可能，也沒有必要。
２、拖延和沉默。對領導活動中許多重大問題要態度鮮明，及時處理，對有些具有模糊性質的問題則可以采取拖延和沉默的方法來處理。比如，對可開可不開的模糊會議可以拖延甚至不開，對可發可不發的文件可以拖延甚至不發，對可表態可不表態的模糊問題，可以沉默，甚至不表態。比如，有些問題說不清，暫時不搞爭論，以后隨著時間推移可能自然解決。有些問題雖屬原則問題，但認識有分歧，解決的時機不到，也可采取模糊思維拖延。
３、掌握隸屬度。為什么有的干部搞“一刀切”，從思維的深層找原因，大多因為他們習慣于非此即彼的思維方式。小孩看電影一說就是好人還是壞人，實際上還有介于兩者之間的人。比如評價一個干部，不可能百分之百的好，也不可能百分之百的差，一般可分為很好、較好、好、有點好、不好。這幾好就是不同的隸屬度。隸屬度的運用會從一個方面促使領導干部的思維方式發生微妙變化。
４、人際關系的思維有時要模糊一些。領導班子之間、下屬之間、職工之間常常出現一些是是非非、恩恩怨怨的現象，為了協調好人際關系，領導的思維有時要模糊些，甚至“糊涂些”。
５、金無足赤，人無完人。人皆處在絕對好與絕對差之間的某個位置、某種狀態。領導要學會容忍他人的缺點，原諒下級的過錯。當然原則性的問題另當別論。
六、系統思維法
系統思維就是人們運用系統觀點，把對象作為多方面聯系的、具有一定結構和功能的有機整體進行認識的一種思維方法。系統思維方式是唯物辯證法普遍聯系原則的具
體化、豐富化，它把客觀世界的“聯系”轉化為多層次、多方法、多因素、多變量的動態聯系整體，揭示出“聯系”“關系”在事物存在、運動和發展中的作用。
整體性原則是系統思維方式的核心。這一原則要求我們無論干什么事都要立足整體，從整體與部分、整體與環境的相互作用過程來認識和把握整體。各級領導者思考和處理問題的時候，都必須從整體出發，把著眼點放在全局上，注意整體功能，提高總體效益，增強綜合效果。
七、直覺思維法
直覺思維法是省去邏輯推理而直接認識對象的一種思維方法。直覺并不神秘，它不過是人的潛意識的活動而已，是在人的潛意識中加工信息的過程。這種具體的加工過程我們意識不到，待我們意識到了，這個加工過程已經結束了。
直覺思維具有下列特征，掌握這些特征有助于我們自覺地使用直覺思維方法。
１、非邏輯性。直覺思維不是按照嚴格的邏輯程序而展開的，它往往省略或跳躍到某個邏輯步驟而直接得出結論。
２、潛意識性。直接思維是在意識之外孕育發展的，它加工整個信息都是在人的潛意識之中進行的。
３、突發性。直覺思維在時間上給人的感覺是突然發生的。突然有一新奇的想法躍入腦際，使人豁然開朗，一下子就抓到了問題的實質，找到了解決問題的方法。
４、隨機性。直覺思維隨時可能發生，很難控制它的發生機制和發生時間。
５、深刻性。直覺思維的過程雖然短暫，但卻能敏銳地把握事物的內在聯系，能夠準確地、深刻地認識到對象的本質和規律。
運用直覺思維應注意的問題：
１、靈感不會憑空產生，頓悟也決非空穴來風。直覺思維是對某一問題長期思考后的偶然頓悟。所以，領導者要注意平時對問題的認真思考，注意經驗的積累。
２、直覺思維需要一個有準備的頭腦。領導者要在日常工作中主動捕捉直覺思維的時機和萌芽。直覺思維往往需要觸發。因此，善于捕捉思想火花，善于展開想象的翅膀，善于架設聯想的橋梁，對于領導者十分重要。
３、適時地轉換思維的對象、思維的方式、思維的時間、思維的環境往往有利于直覺思維的進行。
４、直覺思維是深刻的，但可能是不完整的。因此，直覺思維要與其它思維方法結合起來使用。
以上簡單介紹幾種思維法。無論運用什么樣的思維法，作為一名領導者，首先必須掌握辯證思維的基本方法，這是提高自身理性思維能力，掌握現代思維方式的必由之路。因為，辯證思維方法是人們進行理性思維所遵循的原則和邏輯。
（三）正職領導者行使權力的方法和藝術
領導者權力的大小和范圍，是與他所處的職位、所負的職責相聯系的。一個單位、部門、群體的正職領導者，要對這個單位、部門、群體的存在和發展全面負責。
正職的權力有哪些呢？一般來說，正職領導者擁有決策、用人、指揮“三權”。三權有機結合，缺一不可。
權威與權力的關系：
權威與權力是相聯系的。一般來說，擁有權力，便產生權威。權威就是對權力的認可和服從，是使人信從的力量和威望。這里所說的服從包括由于對他人的尊重和信任而自愿的服從，也包括對他人的畏懼或考慮到懲罰、得失并不情愿的屈從。
可見，領導者手中的權力，只是一種職位權力，它具有法律的功能。但是，這種職位權力，只有在人們普遍承認和服從，才取得了實際的領導權。正職領導者如果沒有權威，說話沒有聽，指揮沒人應，辦事沒人從，這就是權力沒有轉化為權威。把權力變成權威，發揮權力應有的作用，除了領導者具有德、能、才、識各個方面素質而產生領導魅力以外，就是講究用權的方法與藝術，正確運用權力。
正職領導者直接用權，主要有三個方法：運用決策權、行使用人權、實施指揮權。在這里重點講三個問題：正職領導者使用副職的方法與藝術；正職領導者排除用權阻力的方法與藝術；正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術。
一、正職領導者使用副職的方法與藝術
副職是正職的助手，是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方面或幾個方法具體工作實施的領導者。
副職處于重要、特殊而復雜的地位。它既受制于人、又制于人；既被動，又主動；既是執行者，又是領導者。正職擁有得力助手，路程等于走完了一半。正職領導者使用副職的方法與藝術可概括為７個方面：
１、放權。
正職要分給副職兩個方面的權力：一是協助正職考慮全面工作的權力；二是主管工作方面的權力。真正使副職有職、有責、有權，有權有威，有權有勢，使他對其下屬說了算，定了干。讓他自己覺得手中的權力不是假的，不是虛的，位子也不是多余的，不是空的。正職要使自己的副職說話理真氣壯，辦事敢作敢為。如果正職把權力都攬在自己手里，緊緊握住不放，什么都自己說了算，那么副職就邁不開步，走不動路，沒有積極性。到頭來，正職也會成為孤家寡人，什么事情都辦不好。
２、放手。
放權是放手的一種表現，但不等于放手，放手就是讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決矛盾。正職不插手，不干擾，充分依賴和依靠副職。
３、放心。
放手是放心的一種表現，但不完全等于放心。有的正職對副職總是放心不下。副手真的認真負責、大膽工作、敢作敢為時，有的正職就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方設法潑冷水，干預一番。這樣會使副職左右為難，進亦憂，退亦憂。
正職不要事無巨細，樣樣不撤手。放手讓副職干工作，不要把一些無足輕重的事情看得太重要，不要怕副職失敗。只要對副職放心，才會真正放手、放權。
４、支持。
放權、放手、放心是對副職的支持， 但它不能代替
在具體工作中對副手的支持。在具體工作中有困難要幫；遇有緊急情況和重大問題來不及請示報告要諒解；若有人告副職的狀不要聽風就是雨，要為副職撐腰；對副職決定的問題、處理的事情，只要不是原則問題，不要輕易否定，需要改正的也要通過引導，讓其發自內心作出決定。正職要明白，副手在為正職負責，在為正職行使權力，正職應維護副職的威信，樹立副職的權威。這就要求正職有寬廣的胸懷，成人之美的品格。
５、依靠。
副職是正職的左膀右臂，親密戰友。正職要處處依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經驗，依靠副職克服困難，共渡難關。有的正職不善于使用副職，孤軍奮戰；有的冷落副手，到別處去尋求他需要的幫手。這是不正常的，是不知心的表現。只有知己才能依靠。正副之間要推心置腹，心心相印，情同手足，這樣才依得住、靠得緊。
６、攬過。
任何人工作中都會有這樣那樣的失誤。正職要為副職創造寬松和諧的局面，允許副職出錯，為其擔擔子，承擔責任，一起總結失敗的經驗教訓。不能有了成績是自己的，出了錯就把責任推給副職，這是十分錯誤的。從感情、情感的角度講，人有了過失時，心情最不好，一般人要出現失意、消沉、內疚。這時需要的不是責備、訓斥、抱怨，更不是嘲諷、挖苦，而是關心、體貼、理解、諒解和安慰。正職要幫助副職巧妙地把挫折轉化為一個新的起點，去獲得新的成功。攬過不僅給副職以信心和寬慰，還可以讓群眾看出正副職之間的緊密團結，并防止別有用心的人尋找縫隙。
７、平衡。
正職要注意平衡、協調副職與副職之間的關系。一些單位副職較多，各把一攤、各管一面、各有特點。他們的工作相互作用，共為一體。這里說的平衡，就是正職對副職要一視同仁，不要親這疏那，關系的距離要均等，不能厚此薄彼，要及時解決他們之間的矛盾，協調關系。
二、正職領導者排除用權阻力的方法與藝術
領導者在行使權力的過程中，會遇到來自客觀各方面的各式各樣的阻力。正職要注重研究和排除阻力，使手中的權力用的恰當、暢通、順利。這樣，權力所產生的效力才會大。主要有以下幾點：
１、行使權力要適應下屬的心理承受力。
正職對下層行使權力，表現在工作中，概括地說，就是給下屬提任務、交職責、授權力、限時間、要數量和質量、要效益。這會給下屬造成一定的精神壓力。要根據下屬的實際情況，要充分估計下屬的心理承受量。期望值適應了他的承受量，結果會好；期望值超過他的承受量，下屬經過努力也難以完成，結果就不好，還會產生逆反心理。排除下屬受權的這種逆反心理，要靠正職行使權力的正當性、科學性和可行性。
２、行使權要克服班子內耗。
正職行使權力的最大障礙，就是內部特別是班子不團結。正職與正職不團結，正副職之間不團結，副職之間不團結，相互拆臺，搞小動作。在這樣的情況下，正職行使權力就是一句空話。克服內耗，搞好內部的團結是正職行使權力暢通無阻的關鍵。
３、行使權力要疏通。
疏通權力的運行渠道是行使權力的一個十分重要的方面。這就要用溝通、疏通的方法。正職在行使權力之前、行使權力過程中以及用權之后都需要與有關人員溝通。
①溝通的意義。
Ａ．增強感情。感情是維系人的團結、合作共事的基礎。
Ｂ．加深理解。理解是人與人之間感情上的相互領悟和認可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，產生心理障礙和對立情緒，做到雙向理解，在行使權力時才暢通無阻。
Ｃ．統一認識。認識是行動的先導，統一認識才有統一行動。
Ｄ．決定取舍。行使權力之前溝通，目的在于認清決策是否可行，權力是否可經施展。只有溝通之后，才能知己知彼，情況明，決心大，取舍果斷、得當。
②溝通的內容。
Ａ．拿不準的問題。
Ｂ．可能有分歧的問題。
Ｃ．已經決定了的問題。有些時候，有些問題常常不允許有個溝通的過程，時間緊，來不及。但決定了的問題，事后也要及時溝通，說明情況，爭取對方的理解、支持。
Ｄ．執行過程中的問題。在實施過程中出現了新的問題、新的情況應及時溝通。
③溝通的方法。
Ａ．逐一溝通。正職對班子成員和下屬，乃至其它有關人員一個個的溝通。
Ｂ．座談溝通。通過座談會形式溝通。
Ｃ．重點溝通。選擇重點人進行溝通。
④溝通的范圍。
Ａ．與班子成員溝通。
Ｂ．與下級溝通。打招呼、通氣。
Ｃ．與上級溝通。這也是請示工作的方法。對上的溝通一般是較重大的問題和敏感、復雜的問題。
Ｄ．與友鄰溝通。兄弟單位之間，便于順利實施。
⑤溝通應注意的問題。
Ａ．勇于否定自己，不先入為主。
溝通是為了請教、交流、說明、求助。首先是請教，抱著聽聽看看的態度，而不是先入為主，把主觀意志強加于人。
Ｂ．坦城闡述己見，不似是而非。
Ｃ．充分啟發對方，不光走過場。溝通不是充門面，而是真心真意集中大家智慧，發揮群體效應。
Ｄ．認真分析意見，不草率作結論。
行使權力的阻力，一是來自用權不正確，或不完全正確；二是來自人們對正確用權的不理解，缺少共識，通過溝通，也可以排除上面談到的受權承受力和內部內耗不團結方面用權的阻力。
三、正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術
領導權力的行使是在上級和下級的交往中實現的。因此，作為正職，在行使權力過程中，必須處理好與上級和下級的各種關系。
正確處理與上級關系
處理好這個關系，就是要堅持黨性原則，服從領導，做到以大局為重，而兼顧本單位的利益。這是一個基本的原則。為此，要做到兩點：
一是必須正確認識自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的不擅自決斷，不該表態的不胡亂表態，不該干的工作不執意去干，不該答復的問題不隨便答復，不該突出的場合不喜歡“搶鏡頭”等。
二是要適當調整期望、節制欲望，學會有限度的節制。但這并不是說唯上級和領導者之命是從就好，關鍵是要看上級政策和領導的決策是否正確合理，如有不當或嚴重錯誤之處，也要學會合理斗爭，堅持原則。實現這一點，前提條件是加強與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真象，以免出現判斷的失誤。
正確處理與下級的關系
下級是領導者行使權力的主要對象。因此，公正、民主、平等、信任地處理與下級的關系，對搞好領導工作具有重要的意義。為了實現這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術、引力藝術和彈性控制藝術。
①平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級 的和諧平衡關系，實現心理的可接受性和利益的相容性，達到行為的一致性。
②引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程，簡單說，領導者應具有一定的吸引力，上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。
③彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能約束以必要的法度。所以，他是領導者行使權力的一門重要藝術。
（四）副職領導者行使權力的方法與藝術
副職作為助手，在處理工作時，既要于正職共事，又要同下級打交道，同時還要與同級發生關系。因此，能否處理好各方面的關系，是當好副職的首要問題。
一、副職處理與正職關系中的方法與藝術
副職處理與正職關系的原則：
①黨性原則；②積極配合原則；③大局為重的原則。
怎樣處理好與正職的關系呢？
１、尊重而不吹棒。
副職應尊重正職，在各方面維護正職的權威，支持正職的工作，這也是副職的本份。首先，對正職工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心，特別是正職因其它原因不便直接提出的問題。當然要在政策允許的范圍內解決；再次，在難題面前解圍，有時正職處于矛盾的焦點上，一時難以解脫，副要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。尊重絕不等于阿諛奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正確的支持。
２、請示而不依賴。
一般說來，副職在自己職權范圍內大膽負責，創造性工作，是值得倡導的，也是為正職所歡迎的。副職不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣正職會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往正職頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣既使處理錯了，還可由正職出面調解，留有余地，主動權就大了，為正職解圍。
３、主動而不越權。
對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同正職的關系上要克服三種錯誤認識：一是正職說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責任；二是明知正職決策有問題卻閉口不言，只待事后當諸葛，看笑話；三是自恃高明，對正職的工作思路不研究，不完善，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，副職的積極主動、大膽負責是有條件的，既要有利于維護正職權威，維護班子的團結，而不能出風頭，搶鏡頭，爭個人的職權。在某些工作上不能擅自超越自己的職權。
４、服從而不盲從。
在工作中，副職當然要服從正職領導，按正職的意圖辦事。但是，服從并不等于盲從，按正職的意見辦事也只能執行其正確的意見，對一些歪點子和違法亂紀或以權謀私的行為，不僅不能辦，還要堅決抵制和反對。但要注意三點：一是正職的意見必須是原則錯誤，大事大非，對非原則的小事小非，可這可那的一些小事情，副職要敢于自以為非，服從和尊重正職的意見，這就是大事講原則，小事講風格。二是對原則是非，一定要堅持，不能妥協，但要講究方式方法，注重場合，考慮效果，否則事與愿違。三是要胸懷坦蕩，氣量恢弘，求大同存小異，一時說不通，就暫緩一下，在適當的時候再提出來。自己一時受了委曲，要相信會弄清事實，作出公正結論。
二、副職處理與同級關系中的方法與藝術
１、妥善處理矛盾。
副職在行使權力過程中，在同級之間發生一些矛盾是難免的。但處理不好就影響團結，叫起勁來。要解決這些矛盾和分歧應講究以下幾種方法和藝術：
①“治人”與“治己”。
同級之間發生矛盾，原因是多方面的。因此，作為矛盾的雙方，都應首先從“治己”開始。調解自己的情緒，控制自己的感情，尋找自身的原因，確定解決矛盾的最佳姿態。即使造成矛盾的主要原因在對方也應如此。在多數情況下，通過“治己”讀能夠產生強烈的“治人效應”，進而使矛盾化解。當然，先強調“治己”，并不意味著對對方的問題作無原則的遷就。對大是大非問題，需要在堅持黨性原則基礎上，把“治己”與“治人”巧妙地結合起來。
②回避與等待。
副職與副職產生矛盾很正常。只要雙方都是為了工作，沒有個人私怨和成見，不難和解。但如引起個人恩怨或受個人恩怨影響，就比較嚴重，一下難以解決。這時就要暫時回避一下，表面看來是消極的，其實是積極的。回避不是逃避，而是為了防止激化，并在回避中等待解決矛盾的時機，往往效果會更好。
③以短比長和以長比短。
造成正面沖突，關系緊張。所以要善于以己之短比他人之長，以他人之長比己之短。這是一種美德。
④以德報怨與以怨報德。
副職之間、同事之間，日子久了，難免有恩恩怨怨。是以德報怨，還在以怨報德，這直接影響同級關系。領導者應胸懷坦蕩，即使某人做了對不起自己的事情，也不能“以其人之道還治其人之身”，而應以德報之，以情感之，這樣常常可收到奇效。
２、同舟共濟，做好工作。
正確處理副職與副職之間，或者說同事之間的關系，也是一門藝術，是一個很現實的課題。這方面的方法和藝術很多，主要有三點：一是支持而不拆臺；見賢思齊，互相忍讓，不積怨成仇，取長補短。二是分工而不分家；三是通氣而不封閉。彼此注意溝通信息、交流情況、交換看法，不能條塊分割，互相封閉，各把一方，久而久之就會因誤會、誤解產生隔閡。
三、副職處理與下級關系中的方法和藝術
１、要重視溝通信息。
所謂溝通信息，一般是指人們之間傳達、交流思想、觀念以及情報、信息的過程。對副職領導者來說，溝通信
息即是實施領導的基本條件，又是統一下屬意志不可缺少的領導藝術。實際證明，掌握和提高溝通信息的藝術，對于保持良好的上下級關系，充分行使權力，具有重要意義。
在信息溝通過程中，首先必須消除信息溝通的障礙，主要有：語言上的障礙、地位上的障礙、心理上的障礙。其次，采取靈活多樣的溝通方式。常用的溝通方式，一般可分為口頭溝通、書面溝通和形象溝通，他們又存在正式與非正式的兩種類型。選取溝通方式時，要因時、因地、因人而異，具體情況具體對待。
２、承上啟下，當好“中間環節”。
副職是正職聯系下級的中間環節，起著承上啟下的作用。特別要注意做到兩點：一是信任而不包辦。在工作上要充分依靠和相信下級。凡屬下級職責范圍內的工作，應放手讓下屬的同志去做，讓他們有職有權，不能包辦代替，越級干預。二是愛護而不庇護。在政治上和生活上要關心和愛護下級，而對下級的缺點或錯誤則要嚴肅進行批評教育，決不可護短、包庇錯誤。
（五） 決斷的方法和藝術
什么是決斷？決斷就是領導者依據自己的知識、經驗，直接對非規范性事件及重大問題所做的決定和判斷。
一、決斷和決策的關系
從廣義上來說，決策包含決斷，但決斷又不是一般意義上的決策。決斷和決策既有區別，又有聯系。其聯系在于決策的每一個過程都貫穿著一系列的決斷，如目標的提出、方案的篩選等。
其區別主要有以下幾個方面：
①含義不同。決策是指對方案的選擇；決斷是對非規范性事件或問題的一種判斷和回答。
②對象不同。決策的對象一般是重大問題和戰略性問題；決斷的范圍很廣，既有決策中的問題，又有日常生活中的具體問題，而大量的是非規范性的日常生活中的問題。
③程序不同。決策嚴格按照程序進行，比較復雜；決斷沒有那么多的程序，甚至分不清程序。
④謀和斷不同。決策的謀和斷是分開的，如專家論證、調查分析、信息篩選，都屬于謀的過程，拍板的時候才是斷。而決斷時，既有謀又有斷，斷中有謀，謀中有斷，兩者相融合。
決斷的基本要求是及時和明確。在實際工作中，領導者常會遇到一些非程序性問題和下屬的請示，而且往往都是事情比較急迫，有的問題還比較棘手，對這些問題領導者既不能回避也不能推脫，必須運用自己的知識和經驗，果斷地定下決心，及時明確地答復處理。這就要求領導者具有高明的決斷藝術。
二、正確決斷的要求
怎樣才能使決斷及時、明確呢？應注意掌握以下十點，概括起來為“十要十戒”：
１、要博采眾議，戒主觀武斷。
決斷就其形式來看，是領導者個人的決心。但從決斷的內容和過程來看，除了運用自己已有的知識和經驗外，應盡量多聽聽各方面的意見，博采眾家之長，以彌補自己知識和經驗的欠缺，使自己定下的決心更加正確。
決斷過程中的博采眾論，方式方法是靈活多樣的。一般說來，當你回答下屬請示的時候，只須在他提出的幾個方案中進行選擇，比較其得失正誤，從中作出最佳抉擇。當然，在實際工作中，下屬請示某些經常遇到或必須馬上處理的問題時是沒有方案的，這時就要共同商量解決。
在決斷過程中，領導千萬不能主觀武斷。因為一個人的知識和經驗受客觀條件制約和主觀努力影響，不可能達到無所不通、無所不能的程度。領導者的知識和經驗總是有限度的，適用范圍也是有限度的。而領導處理的問題又是無限的。用有限的知識和經驗去決斷無限的問題，難免發生錯誤。在決斷各種問題時，常犯的錯誤，一是只注意自己可能成功的一面，而忽略可能失敗的一面；二是只見有利的一面，而忽視有害的一面;
三是只注意自己的主觀意見,而忽視他人的意見。所以 ,要廣泛聽取群眾的意見,特別要強調,對于來自基層的同志，對職級較低的干部，領導者絕不能搞人微言輕。
２、要權衡利弊，戒好大喜功。
領導者作任何決斷，都要權衡利弊。兩利相較取其大，兩弊相較取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害長遠。領導者在權衡利弊時要做到：①一定要保持清楚的頭腦，做到情況明、事實清，不能被一些假象所迷惑；②不以個人好惡作決斷，不做一廂情愿的事，不搞好大喜功；③要拋開私心雜念，不得以個人得失論危害，不憑個人利益作決斷。
３、要順勢而斷，戒逆理而為。
古代兵法上說：“智者順勢而謀”，“因勢而動”。這里說的“勢”，是指事物的情勢、發展趨勢和其它客觀條件，就是說在決斷時要順應和利用事物的發展規律。諸葛亮對孟獲為什么要七擒七縱呢？那時中原人稱兩湖、兩廣少數民族為蠻夷，由于歷史原因，蠻夷人對中原人懷有戒心和仇恨。諸葛亮深知“征人必征心”的道理，在與孟
獲交戰中，不單單為追求軍事上的勝利而殺了孟獲，七擒七縱，使孟深受教育，感恩戴德。反之，和殺孟獲，勢必引起蠻夷的仇恨和抵抗，導致劉備南北受敵，不得安寧。七擒七縱，就是順應當時的形勢，順應交戰雙方的心理規律，使孟俯首稱臣，達到劉備稱雄西蜀的目的。可見，順勢而斷，才能收到預期的效果。逆理而為必然會失敗。
４、要是非分明，戒模棱兩可。
一個高明的領導者的智慧表現在回答部屬問題時，能肯定那些是正確的，哪些是錯誤的；對事物的理解上，入木三分，精辟深刻。現實生活中，有的領導者是非不明，并非因為水平不行，而是因為私心太重，怕擔責任。在回答下屬請示時，顯得很客氣，很謙虛，而說些模棱兩可的話，可左可右。對下屬的意見，說這也不錯，那也可以，“你考慮的有道理，但也還有些不足，你回去再整一整，有道理你就做，道理不足就看看”等等。或者說：“你看著辦吧，”使下屬無所適從。這種決斷雖然找不出什么錯誤，但不管用。而這種不管用的決斷就是最大的錯誤。
５、要斷之在獨，戒疑慮重重。
領導者在做決斷時，很重要的一點就是要有自己的見解，能夠憑借自己的知識與經驗，通過自己縝密的思考，作出獨立的決斷，也就是我們常說的拿得起放得下。特別
是在集體討論重要問題時，主要領導者要分析綜合，善于作決斷。這需要，一是要有智慧，二是要有勇氣。對大多數領導來說，問題不在智慧和才能上，而在于是否有勇氣，有魄力。
斷之要獨和獨斷專行有著本質的區別，區別的根本標志在于決斷之前是否有民主精神；不要疑慮重重，是說領導者在決斷時要堅決果斷，敢于拍板。三思而后行是必要的，但這不同于顧慮太多、猶豫不決。這里有三種情況：①在決斷時看起來想得很周到，各種細微末節全都考慮到了，然而在翻來覆去的考慮當中，把關鍵的，有決定意義的東西淹沒了，沖淡了，結果抓了芝麻丟了西瓜。②在決斷時顧慮太多，猶豫不決，往往坐失良機，追悔莫及。③在決斷時主意不定，反復無常，不但使下屬無所適從，而且禍害無窮。所以，在決斷時，該拍板的時候一定要果斷拍板。
６、要顧大抓本，戒瑣碎過細。
領導者要抓住那些帶根本性、全局性的東西。顧大抓本有兩層意思：一是要抓大事，不要婆婆媽媽地什么事情都想抓，都想管。人的精力是有限的，如果都抓，什么都管，就會造成大事抓不住，小事抓不完。二是當領導必須有超脫的風度。要做到這一點，需要努力提高領導者本身的素質。學會運用矛盾的方法，弄清什么是矛盾中的主要方面，抓住了主要矛盾，抓住了矛盾的主要方面，就能夠抓住事物的根本。
７、要深思熟慮，戒草率匆忙。
要盡量做到對所決斷的事情有透徹的了解，把利弊得失都考慮清楚，然后再做決斷。“三思而后行”。深思熟慮的標志就是看是否抓住了問題的根本，是否掌握了事物的本質和規律。謀中的深思還應該和斷中的緩處結合起來，處理問題要果斷、迅速，這無疑是正確的。但果斷、迅速不等于草率、匆忙。在很多情況下，采取緩處的辦法也不失為一種高明的方法。
思想政治工作中有一個“冷處理”方法，實際上就是緩處。緩處有幾個好處：①避免矛盾激化。如屬下發生嚴重過失，心理非常恐慌時，就要進行冷處理，過急就會激化矛盾，擴大事態程度或改變問題性質。②等待時機成熟。有的問題，當時處理條件不夠具備，處理完了很可能會留下后遺癥，可采取緩處的辦法，以等待時機成熟。③有利于把事情辦得更好。緩處能夠給領導者留有充分考慮的時間，在這樣的情況下，就可以把問題想得更細更周到些，避免某此失誤，以便問題處理的更圓滿。
不要草率匆忙，是說處理問題時要冷靜，要考慮周密，不要急躁，不要盲目蠻干。“忙中有錯”，人處在激情狀態下，思維的容量變窄了，思維的深度遠遠不夠，“寧靜以致遠”，沉著冷靜才會深謀遠慮，就是這個道理。
８、要善擇時機，戒過遲失機。
機會對一個決斷者來說十分重要。機不可失，時不再來。毛澤東在《抗日游擊戰爭的戰略問題》中指出：“領導者的聰明不在懂得靈活使用兵力的重要，而在按照具體情況，善于及時地實行分散、集中和轉移兵力。種善觀風色和善擇時機的聰明是不容易的，惟苦虛研究，勤于考察和思索的人們可以獲得”。領導者在選擇時機要做到以下三點：
①要持重待機。要決斷某件事，一定要認真研究該事件的各個要素，在諸多矛盾當中把握主要矛盾，再在影響主要矛盾的各個方面把握住主要矛盾方面。掌握了這些情況以后，還要看解決該事件的主客觀條件是否具備。條件不具備時，一定要慎重從事，不要匆忙決斷，可采取等待時機的辦法，至少要等到解決主要矛盾和主要矛盾方面的條件已成熟。
②要當機立斷。條件已經成熟或基本成熟，或者在等待時機的過程中出現了良好的時機，就要毫不猶豫地下定決心，作出果斷處置。錯失良機，反而把事情搞得更難處理。“當斷不斷，反受其亂”。
③要隨機應變。需要決斷的事情，其主客觀條件總是在發展變化的，已經決斷了的事情，也可能在執行過程中情況發生重大變化，這種時候，要求我們隨著時機和情況的變化而變化，作出比較符合實際的處置。
９、要留有余地，戒處置過頭。
在決斷時，要留有一定的余地，不要滿打滿算。因為情況不明、判斷不準或可能情況會發生了某些變化，需要進行某些修正或更改。留有余地，修正起來較容易，否則更改或修正起來就比較困難。特別注意決斷時不要過頭。
１０、要標新立異，戒墨守成規。
決斷藝術的生命力在于它的創造性。創造性思維必須有新意，敢于想前人所未想，做前人所未做的事。標新立異建立在科學的基礎上，要切實可行，不能搞花架子。我們講不要墨守成規，并不是反對運用過去經驗。
（六） 批評的方法和藝術
一、 批評的含義和作用
批評和自我批評是我們黨的三大作風之一，是我黨和其他政黨互相區別的顯著標志。它是我們去掉不良作風，保持優良作風的銳利武器，是領導者推動工作的重要手段。批評，作為領導者的普遍行為，包含著很強的藝術性。領導者高明的批評，能給人以美感，使人接受批評中傳輸的情感和真理，受到深刻的教育。
二、批評的幾種方式
毛澤東對批評的方法歸納出一個公式，即“團結──批評──團結”。常用的批評方式有以下十種：
１、公開式。
就是間接地或直接地在大庭廣眾下進行的批評。如大會批評、通報批評等。公開式批評對群眾影響大，對受批評者觸動深，不僅使受批評者受到教育，而且對其他人也有教育作用。
２、個別式。
個別式也叫單獨式，就是單獨地針對那些有缺點和錯
誤的個人進行批評，如個別談話、通信等。這種批評方式，是領導者常用的一種方式。主要運用于對那些影響范圍小，性質輕微，對群眾不產生其他影響的人和事，以及適用于在道德和思想領域里必須清除的問題。這種批評便于敞開思想，進行情感交流，容易產生批評的美感效應。
３、直接式。
無論是群體還是個體，對那些事理比較明白，是非曲折比較清楚，恥辱性比較小的問題，都可以采取直接式的 ４０、
批評方式。直接式，就是對存在的問題，一針見血，單刀直入，不需要婉轉，也不需要迂回。
４、啟發式。
啟發式是通過灌輸道理，激發感情達到批評目的，它主要適用于批評那些思想認識問題，以及情操格調不高等問題，這種批評有利于被批評人從根本上提高辨別是非的能力和思想覺悟。
５、震撼式。
或者稱激觸式批評。是對那些錯誤較嚴重，影響較壞，涉及面較廣的問題，進行比較嚴厲的批評。這種方式的特點，是措詞比較尖銳，語調比較激烈，情感表露比較嚴肅，領導者的氣勢比較嚴厲。
６、商討式。
是以商量、討論的方法對有缺點錯誤的人進行批評教育，它通過發揮領導者的智慧、知識與批評者展開理論和思想交談，在共同探討真理的過程中，啟發其理智，糾正其錯誤思想，提高其覺悟，氣氛比較寬松。
７、反復式。
認識錯誤和糾正錯誤是一個實踐過程，不可能一次完成。因此，領導者的批評不能力求一次成功，一勞永逸。要善于對受批評者進行反復的批評教育。它包含著兩層意思：一是批評次數的反復，二是批評程度的深入。
８、暗示式。
就是對要批評的人和事，不采取公開點明的方式，而是用一種比較含蓄深刻的語言，進行旁敲側擊，使受批評者在思考中接受到一種批評的信息，促進其省悟。
９、對比式。
在實施批評時，用良好的行為和不良行為進行比較，對好人好事進行表揚，對壞人壞事進行批評。
１０、承擔式。
在批評中通過主動承擔責任來教育部屬。用于部屬和下級發生了錯誤，但主要原因是全局性的；或者部屬和下級在貫徹領導意圖時，缺乏創新精神；或者部屬懷著貫徹上級意圖的良好愿望，但在工作中發生了問題等。
三、批評的時機與場合
把握時機是一種“藝術”。時機和場合是批評藝術的一個重要環節。時機、場合掌握得好不好，直接影響到批評的效果。主要把握四點：
１、要注意批評的及時性。
機不可失，失不再來。開展批評，一定要注意及時性，趨熱打鐵。如不及時，時過境遷，情況發展了、變化了，即使加上十倍的力量，也無濟于事。注意批評的及時性，就是說下屬發生了問題，領導者應及時批評，并要具體情況具體分析，既要有批評的堅決性和果斷性，又要有分析判斷問題的細致性。
２、要把握批評的拖延性。
人們通常把這個叫作“冷處理”。這是指批評部屬的缺點和錯誤的條件還不成熟，要有段時間緩沖，等待水到渠成的時機，再進行批評。如果采取強加于人式的批評，常常會使矛盾激化，隔閡加深，產生不良的后果。采取拖延式批評，則可以使問題的解決比較自然和順暢。這種批評，適用解決那些比較復雜的問題。由于問題的性質和脈絡一時不容易搞清楚，而這些問題一時不可能造成大范圍的影響，則不可操之過急，特別是當批評者的心理處于一種激情狀態，處于一種憤怒恐懼狀態，在這種情況下，就要先放一放，進行“冷處理”。拖延式批評不是擱置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要認真觀察仔細思考，捕捉有利的時機，爭取最好的效果。拖延式批評也不是無限度的拖下去而是抓緊弄清問題，一旦條件成熟，即著手解決。
３、要把握好批評的彈性。
也就是批評的伸縮性、靈活性。因為對很多事情的批評，往往既是即時的，又是拖延的，及時當中有拖延，拖延當中包含在又有及時。不能把拖延和及時對立起來，割裂開來，把握其中的伸縮性。如有些問題雖然一下子沒有搞清楚，但又必須及時點出，然而不能一下子完全點出，只能先警告式的，提醒式的批評，在這種批評之后，再根據時間的推移情況，逐步加以解決。
４、要注意批評的場合。
批評不僅有個時機問題，還要注意場合問題。注意時機，就是設計好“時間”，而注意場合就是要設計好“空間”。主要把握好兩個問題：一是批判的范圍。需要全體人員都注意警惕的問題，必須在大范圍內進行批評；如果問題正在萌芽中，只需領導和骨干掌握的，就可以在較小的范圍中批評；對不適宜公開的問題，不適宜在公眾場合批評的問題，則需要在小范圍進行處理。二是批評的氛圍。對于同一性質同一程度的問題，在群眾覺悟較高，風氣較正的場合，就可以嚴厲進行批評；在群眾心理承受能力較低的場合，群眾基礎較差，則要注意動之以情，曉之以理，耐心啟發，使受批評者受到教育。批評的場合是一個靈活性很大的因素。批評還應注意政治和政策。
（七） 處理矛盾的方法和藝術
世界是矛盾的，沒有矛盾就沒有世界。任何一個集體都存在矛盾，沒有矛盾的集體是不存在的。我們的工作中處處、時時充滿矛盾，某種意義上說，領導工作主要就是解決矛盾。正如毛澤東同志所說：“如果沒有矛盾和解決矛盾的思想斗爭，黨的生命也就停止了。”
在一個群體中，可能因為氣質的差異，而彼此之間難以協調一致，可能因思想方法和工作方法及工作作風的不同，而造成工作中的沖突。因此調解群體內部的矛盾，是各級領導者的一項經常性的任務。在集體內部在原則問題上有了是非，一定要分清，但在調解矛盾中，必須從團結的愿望出發，與人為善，和風細雨，以理服人。解決矛盾的正確方法是：
１、矛盾不積累，及時解決。
解決內部的矛盾要及時，不要等問題成城才著手解決。如果矛盾積累多了，許多問題交織在一起，互相牽制，會使簡單矛盾復雜化，單一矛盾擴大化，解決矛盾的難度就要增大。有了矛盾不積累，及時解決，費力小，能收到事半功倍的效果。因此，要善于及時發現和抓住集體問題中的矛盾，善于分析矛盾的原因，積極主動地抓緊解決，不要躲躲閃閃，掩掩蓋蓋，更不能睜只眼，閉只眼，搞毫無原則的合作共事。
２、正視矛盾，不回避矛盾。
回避矛盾，不僅不能解決問題，反而會使問題復雜化，后患無窮。真正做到正視矛盾，不回避矛盾，就要真誠地拿起批評與自我批評的武器，大膽解決存在的各種矛盾，不當和事佬，也不能“和稀泥”。從思想上克服那種照顧面子，不愿批評，怕傷和氣，不敢批評的傾向。在批評時，要堅持實事求是，開誠布公，出以公心，與人為善，有理有據，不能憑道聽途說或某種“空言”行事。
３、復雜矛盾不急躁，善于等待。
集體內部有時候矛盾很復雜。復雜的特點：一是牽扯的人較多，二是各種矛盾交織在一起，而使認識上差距拉大，難以統一。對于這種矛盾，只要情況允許，就要善于等待時機。等待時機不是消極的，而是積極創造條件，抓緊時間，進一步調查分析，采取實際步驟，把復雜矛盾理順、簡化，等待恰當時機，著手解決。
４、單一矛盾不擴大，注意個別解決。
班子內部的矛盾，有的只是一兩個人之間的問題或者屬于某一個人的問題。對此類矛盾的解決，就不宜擴大范圍，主要領導應及時做工作，使矛盾迅速得到解決，不致影響到集體。
５、內部矛盾不擴散，在內部解決。
班子內部的矛盾不能隨意對下擴散，隨便亂說，而使矛盾激化，這樣不利于矛盾解決。
６、矛盾不上交，立足于自己解決。
一般的矛盾通過自身能力來解決，上面插手有時反倒不利于問題解決。但有些原則性矛盾或自身難以解決的矛盾，就要求助于上級。立足于自身解決，關鍵是要增強自身解決問題和矛盾的能力。
７、矛盾僵持，不硬解。
有的矛盾，處于一種僵持狀態，按照常規的方法，作一兩次調解，難以奏效，甚至有激化的趨勢，成為棘手的難題。這時作為主要領導者就應該尋找第三條通道，采取迂回的方法去解決。直徑近、曲徑遠，但采取“以曲為直”的謀略，往往是達到目的最佳途徑。這既要把握解決矛盾的目標，對人坦誠相見，又要分析原因，抓住“焦點”，選好突破口，因勢利導。
無題：
在工作中我們經常講這樣一句話：結合我們的實際，創造性地貫徹上級的路線、方針、政策。
在領導活動中，對上級的路線、方針、政策有三種不同的態度：
第一種是求神似，去形似。就是善于抓住精神實質，遵循政策要求，結合實際，創造性地貫徹落實。
第二種是不求神似，只求形似。機械地照抄照轉上級的精神，或跟風頭、起浪頭，層層加碼，分級拔高，出現“過猶不及”狀況。
第三種既不求神似，也不求形似，而是自以為是，我行我素，只強調自己的特殊性，否定上級方針、政策的普遍適用性。
以上三種態度，第一種是正確的，第二、三種是要克服和反對的。
那么，如何做到求神似、去形似呢？作為領導者應該努力吃透“兩頭”，進行創造性的工作。所謂“兩頭”，即：吃透上頭，深刻全面理解上級的路線、方針、政策和指示要求；明了下頭，對自己的實際心中有數。并且善于把兩者有機結合起來。
領導者防止和糾正“越權”的方法與藝術
一、“越權”的表現和危害
越權的含義：
“越權”主要是指領導者不該說的說，不該管的管，不該做的做，實際權力超越職位權力。
現實中這個問題的存在影響了團結，形成矛盾，影響了正常工作。
越權的表現：
１、不該決定的問題，擅自決定。
２、不該管的事情，插手管理。
什么事都想管，好心地越權者，往往是事務性的領導人。
３、不該執行的任務，越俎代皰。包攬下面的工作，事必躬親，事無巨細。
以上第一條是下級越權決定上級的事，2、3條是指上級丟下自己的職權，抓下邊的事及職能部門應該抓的事。
以上三種可以說是執行中的問題，可原諒，那么下面幾種情況就不能原諒。
下屬越權有以下幾種情況：
１、先斬后奏。把本不該他定的事定了，然后匯報，迫上司就范。
２、設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任往上推。這是一種巧妙的越權術，當然也是心術不正的越權 術。
３、斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
４、向上級的上司請示，或向多個上司請示，即多頭請示。取得上司的支持以后，以“尚方寶劍”迫使直接上司就范。
“越權”的危害：
１、有害于工作的正常秩序。
２、有害于調動積極性。
３、有害于團結。
４、有害于本職工作的完成。
二、防止和糾正下屬“越權”的方法和藝術
下屬的越權有三種不同情況：
①由于職責范圍不清、不順，因而在工作中有意無意地、不自覺地越權。
②由于對上級有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當地“越權”；
③在非正常情況下的“越權”，如來不及請示。
如何防止，方法有三：
１、明確職責范圍；
２、進行一級抓一級的教育；
３、為下屬排憂解難。
如何糾正下屬越權？
一經發生下屬越權，視情況采取不同的方法加以糾正。
１、先表揚后批評。要具體分析，不要簡單的指責，有的越權動機是好的，行為不當，指出問題和危害。
２、維持現狀，下不為例。有的下屬越權決定和處理問題可能和主管領導的思路、決策相吻合，是正確的，有的地方干的更漂亮，成績更突出。這樣就要自然維持下去，但也要下不為例，有的不太注意，但影響不大，這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化。
３、因勢利導，糾正錯誤。“越權”處理的問題有錯誤的，就要予以糾正，還要批評，使下屬吸取教訓，認清越權危害。
三、領導者防止和克服自己“越權”的方法和藝術
每個領導包括一般干部都要對自己的實際權力進行約束和控制，防止和糾正自己“越權”。
１、解決幾個認識問題。
①疑人不用與用人不疑。
領導者對下屬“越權”和對下屬不信任、不放心、不放手有關，這種不信任，主要是對其工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過，這個問題必須解決。充分信任、放手讓其工作，鼓勵其大膽干。
對人才要做到四容：
容才：心胸開寬容得下人才。特別重要的是容得下才能超過自己的人。容才的對立面就是嫉賢妒能。
容言：容許別人講話，能聽得進各種意見，尤其允許有才干、有獨立見解的人講話。
容錯：允許別人犯錯誤，改正錯誤，絕不能對犯錯誤的人一棍子打死。
容怨：不計效個人的恩怨，允許下屬對自己暫時的不理解，暫時的埋怨。通過慢慢溝通，消除誤會。
②自恃高明與尊重他人。
領導者對上、對下越權，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行，別人不行。必須正確對待別人，正確對待自己，不能事事用自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符就反感，要尊重別人的缺點和弱點，不能指責苛求。
③關系密切與照章理政。
有時越權，是因為自以為和上級或下級關系密切，友情深厚。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。但絕不能發生角色變異，沒有章法。
２、提高權力的自控能力。
防止和克服自己“越權”，唯一實際的方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。
①克服權力欲。
②增強自我角色意識。把自己放在適當的位置，在不同的場合，對不同事情扮演不同角色。
③在權力范圍內活動。
克服四過：對人對事要求過多、過高、過細、過急。
堅持四少：對微觀工作少聽、少問、少說、少做。
做到四不：對人對事不急、不躁、不氣、不惱。
運用四法：座談法、溝通法、談心法、閑聊法。
