陳春花《管理的常識》
全書共有8章，下面讓我們逐一分享，希望能對你帶來幫助。
第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的。
第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。
“管理上的對錯并沒有什么意義，因為管理是要解決問題的，如果所有的證明你都是對的，但是管理結果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。”
“管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上解決，這就是管理的思維方式。”
第三，管理是“管事”而不是“管人”。
“人是無法管理的，每個人都希望得到尊重而不是被管理，每個人都本能地任務自己有自我約束能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。”
第四，衡量管理水平的唯一標準，是能否讓個人目標與組織目標合二為一。
第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。
第一，管理只對績效負責。
“只有功勞才會產生績效，苦勞并不會產生績效。”
“如果我們不能正確對待能力和態度的關系，過多關注態度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好。”
第二，管理是一種分配。
“基于責任所作的權力和利益的分配，就是最合理的管理行為。”
第三，管理始終為經營服務。
“管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事情做正確。”
第一個效率：使勞動生產率最大化的手段是分工。
第二個效率：使組織效率最大化的手段，是專業化水平和等級制度的結合。
“權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。”
第三個效率：使個人效率最大化的手段，是個人創造組織環境、滿足需求、挖掘潛力。
4、企業組織的管理內容。
第一，計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題。
“目標的實現需要三個條件：目標清晰、目標要能夠檢驗、上級強有力的支持。”
第二，流程管理：解決人與事是否匹配的問題。
第三，組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題。
“如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。”
第四，戰略管理：解決企業核心能力的問題。
“核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。”
第五，文化管理：解決企業持續經營的問題。
“企業文化的發展通常歷經：企業家文化→團隊文化→企業文化→競爭性文化。”
第1章 什么是管理
第一，公司不是一個家。
“組織不會照顧個人，在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結，而不是用情感來聯結的”
“組織更注重的是責任、權力和目標，當目標無法實現的適合，組織也就沒有了存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。”
第二，組織必須保證一件事由同一組人來承擔。
“組織需要明確的責任、權力和目標，同一個權力、責任和目標，必須由同一組人承擔。”
第三，在組織中人與人公平而非平等。
“在一個組織中，人與人之間是以實現目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任與目標，從而擁有了不同的權力，因為這些不同，所以人與人應該是公平而非平等的。”
第四，分工是個人和組織聯結的根本方法。
“組織的能力來源于分工帶來的協作，沒有分工就沒有組織結構的活力。”
“好公司的狀態：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個有效的分配制度。”
““絕不讓雷鋒吃虧”，奉獻者定當得到合理的回報。”
第一，管理者需要學會混沌的思維方式。
“在混沌的思維方式下，我們不是關注是否出現偏離均衡狀態的行動，而是關注不斷尋找改進的機會。”
第二，組織需要構建自己的彈性能力。
“所謂彈性能力，就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。”
第三，在組織內部打破均衡狀態。
“組織內部需要不斷打破平衡，不能默許沒有能力的人在崗位上，不能默許無能的管理者在關鍵崗位上消磨時間，不能對市場上的技術采取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找借口。”
第四，實現組織學習。
第2章 什么是組織
“組織結構就是讓權力和責任的關系匹配。”
“組織結構最重要的特征，就是組織內的關系可以自我約定，而自我約定關系可以決定資源的獲得和權力的分配。”
第一，指揮統一。
第二，控制幅度。
“一個人的管理幅度是有限的，最適合的是5-7人。越到基層，管理的跨度就越大；越到高層，管理的跨度就越要變小。”
第三，分工。
“組織結構是可以同時獲得個人滿足感和工作績效的管理方式。”
第一個層面，是職權階層。
第二個層面，是直線和幕僚的區分。
第三個層面，是部門的劃分。
第四個層面，是授權和分權。
“在領導職能里，你所得到的權力是授權；在組織職能里，你所得到的權力是分權。”
第五個層面，是形式化的程度。
第六個層面，是控制幅度。
“當一個管理者獲得肯定后，擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定，也是他可以很容易獲得滿足感的原因。”
第七個層面，是專業化。
第3章 什么是組織結構
“領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。”
“領導就是負有指導、協調群體活動的責任人。”
“作為管理職能，領導借助于影響力發揮作用而非職位。”
領導由兩部分構成：權力和魅力。
第一，權力。
權力分為了：法定權、專家權、獎賞權、懲罰權、統治權。
“在管理中需要在制度或者結構上把權力明確下來，這樣才可能發揮職能。”
“專家權在領導者那里，專家只有通過領導者的專家權才會產生影響。”
“人性的基本需要就是獲得肯定和獎賞，因為獎賞是具備影響力的。”
“懲罰權和統治權都需要一個前提，即一旦運用這個權力，就必須起到“殺一儆百”的效果，否則就會得到相反的結果，不是產生影響力而是影響力下降。”
魅力分為了：外貌、類似性、好感回報、知識、能力。
“所謂類似性，就是指和人群保持認同而不是與眾不同。”
“只有認同才會具備影響力，真正的領導者都是融入群體獲得認同的。”
“好感回報是指管理者需要先付出，之后人們會回報給你、追隨你，使你獲得領導力。”
“領導者最重要的就是大家希望和可以依靠，如果領導者能夠做出努力，人們自然會追隨。”
“魅力體現在能力上是需要和群體認同，構成有效的人際關系，并能解決問題。”
“真正成熟的管理者知道怎么樣把把問題交給更合適的人來解決，而不是自己解決所有的問題。”
“領導者：第一，訂立方向；第二，構建團隊；第三，促進變革。”
“管理者：第一，解決問題；第二，保持穩定；第三，按章行事。”
第一，人際技能。
“人際技能是指管理者和人們一起工作的能力和判斷，包括人際關系技能、組織技能以及解決沖突的技能。”
第二，概念性技能。
“概念性技能是指管理者能夠明白整個組織的復雜性及本人的工作適合于組織內任何環節的能力，包括信息處理技能與制定決策的能力。”
第三，技術性技能。
“技術性技能是指為執行特定任務而運用必需的知識、方法、技能和設備的能力，包括資源分配的技能和其他具體的、與任務有關的技能。”
第一，發揮領袖的作用；
第二，真正的個人關心；
第三，心智的激勵。
第一，利用上司的資源和時間。
第二，保持正式的溝通。
第三，發揮上司的長處。
“最好的狀態是上司的長處跟你的長處剛好互補，不過根本的問題是上司的長處如何發揮，而不是我們個人的。”
第四，欣賞與信任。
第4章 什么是領導
①賺錢；②消耗能量；③社會交往；④成就感；⑤社會地位。
第一，漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿。
第二，最低層次的需求如果得到滿足，影響最大。
“不管哪個層次的人，最低層次的需求都是最具影響力的。”
第三，人不流動也許是因為安于現狀不求發展。
第四，不要滿足需求而是要引導需求。
“要想盡一切辦法激發人民內在的成就欲望，因為只有激發內在的欲望，人們的成就才能真正地獲得。”
第五，滿足感不一定帶來高績效。
第六，激勵并一定總會發揮作用。
第一，運用期望理論的基本條件。
①期望價，也就是設定的目標，必須讓團隊成員相信這個目標是可以實現的。
②媒介，也就是需要有獲得信任的載體和措施。
③對于期望目標的評估，確信這個目標。
第二，運用期望理論。
“不要設計一個根本無法實現的目標，因為無法達到的期望就等于沒有期望。”
第一，鼓掌。
“在所有的激勵措施中，鼓掌是一個花費最少卻效果極佳的選擇。”
第二，贊美。
第三，鮮花。
第四，隆重的儀式。
第5章 什么是激勵
“決策的重點在于，做出決策之前，能不能夠確保決策獲得真正的執行。”
“我們絕大部分犯錯誤的地方，就是做出決策的是一組人，執行決策的是另外一組人。”
“做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。”
步驟一：識別問題。
“在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步就是識別問題，識別問題的標準是依據理性與現實之間的距離。”
步驟二：確定標準。
步驟三：分配權重。
“事實上并非每一個標準都是同等重要的，要恰當考慮他們的優先權，把資源分配到重要的地方去，可以使我們更能解決關鍵問題，以保證決策的選擇是正確的。”
步驟四：擬定方案。
步驟五：分析方案。
步驟六：選擇方案。
步驟七：執行方案。
“實施決策的時候，需要特別關注兩個問題：接受程度，資源限制。”
步驟八：評價方案。
第一，集體決策。
“選擇集體決策，是因為集體決策相對來說風險小，因為這是集體的智慧，相互碰撞和選擇遷就的結果。”
“集體決策是一個折中的選擇，它并不是最好的決策。”
那要如何確保集體決策有效呢？
①集體決策的一個前提，是決策成員相互信任。
②集體決策的第二個前提，是決策成員的技能互補。
③集體決策的第三個前提，是決策成員的責任感、具體目標和共同的工作方法。
第二，個人負責。
“我們每一個人是否都愿意為集體的目的、目標、方法和工作產出負起責任。”
是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是大家共同應負的責任。”
第一，四個人際錯覺，分別為首因效應、暈輪效應、新近效應、角色固著。
“在人與人交往的時候，往往第一印象決定彼此的判斷，這就叫首因效應。”
“人們會被一些外在的東西所蒙蔽，而且依據這個蒙蔽的現象去判斷。”
“在做決策的時候，最新最近發生的事情，會起決定作用。”
第一，獨斷式決策；
第二，咨詢式決策；
第三，群體決策（多數人控制）；
第四，群體決策（共識）；
第五，授權。
第6章 決策如何有效
第一，目標。
“計劃的起點是目標，而目標是對未來的預測。”
“人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，預測無法合理。”
“為什么目標要基于對未來的預測？因為目標是解決未來問題的，而不是現在的問題。”
“如果只是基于自身的能力和資源來設定目標，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。“
第二，行動。
“計劃的另一個特征是行動，而且必須保證行動是合理的。”
“計劃最重要的意義，就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現不合理的目標。”
第一，管理人員對計劃的態度，非常重要。
第二，不要用原來的方法解決問題。
“計劃為什么會失敗？主要是外部環境改變的時候，人們還是采用原來的方法來解決問題。”
第三，上司的支持不夠充分。
第一，目標設置需遵循以下原則：
①目標一定要很具體、明確；
②目標要可以衡量；
③目標之間要平衡；
④目標要有預算。
第二，目標管理的注意事項：
①必須設定總目標，分目標要與總目標方向一致；
②每一個員工的分目標，就是企業總目標對他的要求，也是他對企業總目標的貢獻，并依此對其進行監督和考核。
③承認每個員工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。
④為了鞏固成就，必須注意人的行為，并予以激勵。
第7章 什么是計劃
“控制是保障達到績效的核心職能。”
“如果企業沒有控制職能，企業的規劃無法變成企業的績效，組織管理過程以及領導職能的發揮，也無法與績效相關。”
第一，建立工作目標及考核指標；
第二，策略實際績效；
第三，將實際績效與目標及標準相比較；
第四，不斷績效評估的過程，最終確保獲得組織及個人的績效。
第一，標準化；
“很多企業無法發揮控制職能，并不是因為其他原因，而是因為有制度無標準。”
第二，量化；
“只有量化的標準才有被實施的可能，也才可以真正被檢驗和衡量。”
第三，全過程化。
第一，思維習慣的改變；
“思維習慣的改變，就是預算的起點是戰略，它與歷史沒有關系，與去年沒有關系，與今年沒有關系，與行情沒有關系而與你的夢想也就是戰略目標有關系，所以叫“預則立”。”
第二，行為習慣的改變；
“不要跟自己的過去比，要跟市場當中的競爭力比，跟行業平均水平比。”
“要習慣性去找實際數據與目標和計劃之間的關聯。”
第三，評價習慣的改變；
第四，對話習慣的改變。
第一，哪些情況會導致不適當的控制呢？
①設立了不可能實現的標準；
②企業內部存在著不可預測的標準；
③對情境缺乏控制和影響。
第二，員工如何應對負面的控制？
①認為績效目標是“壓力工具”；
②本位主義，不顧大體；
③過分重視短期因素；
④過分強調容易測量的因素；
⑤隱蔽信息；
⑥躲避和抵觸控制。
第三，防止負面反應的方法
①設立有效的標準；
②控制的程度要適合任務；
③在設立績效標準時采用參與的方法；
④避免使用不完善的標準。
⑤不要過分地依賴控制報告。
⑥及時地提供績效的回饋。
“及時、經常的回饋有助于提高士氣和績效；當績效標準較高時，可加強回饋的正面作用。”
⑦使用例外管理。
“對細微的失誤不要反應過度，著重于嚴重的錯誤和異常情況。”
第8章 什么是控制
第一，提供平臺給下屬；
第二，對下屬的工作結果負有責任；
第三，對下屬的成長負有責任。
第一，給團隊提供清楚的方向感和目標；
第二，鼓舞下屬追求更高的績效；
第三，支持下屬的成長和成功；
第四，建立合作關系。
“向下負責，簡單來說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處，不斷自問：我怎樣做才能使下屬成長并能夠順利工作？”
全書完，謝謝！
