作者：誰(shuí)家天下
ERP項(xiàng)目實(shí)施管理可遵循的方法有很多，特別是品牌軟件供應(yīng)商諸如國(guó)外的SAP、Oracle、IBM，國(guó)內(nèi)的用友、金蝶、鼎捷均制定了各自項(xiàng)目方法論，構(gòu)建相應(yīng)的里程碑管理體系。實(shí)施開(kāi)發(fā)顧問(wèn)參考制度流程指引項(xiàng)目進(jìn)展方向與階段達(dá)成目標(biāo)。然而項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用環(huán)境復(fù)雜多變，客戶需求也不斷'水漲船高'，若我們總套用一種實(shí)施方法論則無(wú)法保證項(xiàng)目高質(zhì)量交付。本文歸納總結(jié)了項(xiàng)目實(shí)施各階段要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并引用實(shí)戰(zhàn)案例詳解如何管理與把控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目敏捷交付。
項(xiàng)目實(shí)施的首要主旨是范圍，即這個(gè)項(xiàng)目做什么？我們達(dá)成什么樣的目標(biāo)可以完成驗(yàn)收交付。雖然銷售合同或主計(jì)劃實(shí)施任務(wù)書標(biāo)明項(xiàng)目當(dāng)期上線的功能模塊，但實(shí)施落地解決方案尚不能明朗量化。如此一來(lái)，給甲方愿景需求可操作空間就很大了，相反乙方項(xiàng)目推進(jìn)成本或風(fēng)險(xiǎn)便提高不少。普眾的乙方在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)研情況出具業(yè)務(wù)解決方案或?qū)嵤┓桨福┘追胶炞执_認(rèn)以框定乙方實(shí)施權(quán)曾在機(jī)械設(shè)備細(xì)分行業(yè)軟件公司擔(dān)任項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理。此公司為離散制造業(yè)提供MES解決方案，產(chǎn)品架構(gòu)以B/S為主，部分功能輔以C/S，設(shè)計(jì)模式為個(gè)性定制化。先由商務(wù)與客戶簽訂合同，合同會(huì)商定項(xiàng)目實(shí)施范圍及功能需求點(diǎn)說(shuō)明，并配以實(shí)施主計(jì)劃移交項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目組承接商務(wù)合同、實(shí)施主計(jì)劃后開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)，高層訪談，駐廠調(diào)研，根據(jù)業(yè)務(wù)部門需求做產(chǎn)品功能差異分析，輸出客戶定制化開(kāi)發(fā)需求報(bào)告；商務(wù)再根據(jù)需求差異評(píng)估軟件開(kāi)發(fā)及測(cè)試人天，并形成補(bǔ)充協(xié)議提交客戶確認(rèn)。待客戶確認(rèn)后項(xiàng)目組安排后續(xù)事項(xiàng)。當(dāng)功能需求開(kāi)發(fā)并測(cè)試上線成功后，項(xiàng)目組推進(jìn)驗(yàn)收時(shí)卻爆出需求不匹配，功能未實(shí)現(xiàn)或待優(yōu)化等各種問(wèn)題，延遲項(xiàng)目交付周期。
舉個(gè)例子，曾經(jīng)有一家客戶的供應(yīng)鏈SCM平臺(tái)在功能說(shuō)明書中提到針對(duì)非常規(guī)物料實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同定價(jià)。工程師開(kāi)發(fā)完成提交實(shí)施團(tuán)隊(duì)內(nèi)部測(cè)試，并交由甲方內(nèi)部顧問(wèn)聯(lián)合測(cè)試，基本認(rèn)可軟件開(kāi)發(fā)邏輯。可當(dāng)產(chǎn)品提交終端用戶模擬測(cè)試時(shí)卻反饋應(yīng)用場(chǎng)景未考慮打包件(組件)明細(xì)定價(jià)，未達(dá)成客戶實(shí)際業(yè)務(wù)需求，要求二次返工。再比如我之前給一家工廠規(guī)劃質(zhì)量數(shù)據(jù)采集平臺(tái)方案，當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)搭建的模型為車間標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，而且客戶也明確告知其他非標(biāo)產(chǎn)線不考慮上系統(tǒng)，項(xiàng)目組也就按標(biāo)準(zhǔn)線系統(tǒng)實(shí)施。可當(dāng)項(xiàng)目結(jié)案時(shí)，客戶卻要求質(zhì)量平臺(tái)需復(fù)制到其他產(chǎn)線，我們言辭鑿鑿回絕，說(shuō)某某干系人承諾項(xiàng)目只保證標(biāo)準(zhǔn)線應(yīng)用成功即可推進(jìn)驗(yàn)收交付。客戶只追問(wèn)一句，項(xiàng)目組關(guān)于實(shí)施范圍可有書面存檔或記錄？若有，我們不予追究，可開(kāi)啟驗(yàn)收流程，若無(wú)，則與我們關(guān)鍵用戶勾兌需求追加開(kāi)發(fā)，功能達(dá)成后推進(jìn)上線。項(xiàng)目組翻閱所有過(guò)程文檔，只在合同文件上注明為某某客戶設(shè)計(jì)的車間質(zhì)量管理平臺(tái)面向車間所有產(chǎn)線，先以兩條標(biāo)準(zhǔn)線為試點(diǎn)，上線成功后當(dāng)復(fù)制到其他產(chǎn)線以臻完善。相反，非標(biāo)產(chǎn)線不納入合同范圍卻未有任何書面記錄。乙方項(xiàng)目組只好吃癟，提交商務(wù)談判。索性當(dāng)時(shí)承諾非標(biāo)產(chǎn)線不推廣的干系人仍然在職并且也承認(rèn)此言非虛，經(jīng)雙方多次交涉最終確認(rèn)項(xiàng)目可驗(yàn)收，但乙方需要無(wú)條件支持甲方非標(biāo)線功能復(fù)制上線。
再舉個(gè)例子，筆者曾擔(dān)任一家建材公司ERP項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理。當(dāng)在做銷售合同內(nèi)部交接時(shí)發(fā)現(xiàn)合同任務(wù)書中注明了兩個(gè)實(shí)施任務(wù)，一是協(xié)助客戶與OA系統(tǒng)對(duì)接，二是解決客戶銷售分包、生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)、主材及時(shí)領(lǐng)料等業(yè)務(wù)需求痛點(diǎn)。我們先說(shuō)與OA系統(tǒng)對(duì)接，首先來(lái)說(shuō)此項(xiàng)任務(wù)不在我們銷售合同范圍之內(nèi)，其次涉及兩方系統(tǒng)對(duì)接需要投入開(kāi)發(fā)人力。雖說(shuō)開(kāi)發(fā)部分由甲方系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工程師全權(quán)負(fù)責(zé)，但我們還得負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)方案的梳理與字段整理。須知系統(tǒng)對(duì)接是非常耗時(shí)的事項(xiàng)，它包涵對(duì)接邏輯梳理、單據(jù)字段映射對(duì)照、傳輸邏輯控制等工作。而此項(xiàng)目應(yīng)用到系統(tǒng)對(duì)接的表單不下10張，從對(duì)接方案確認(rèn)到調(diào)試上線歷經(jīng)3個(gè)月，較原定計(jì)劃延遲整整1個(gè)月，間接導(dǎo)致財(cái)務(wù)模塊月結(jié)滯后近兩個(gè)會(huì)計(jì)周期。
再回到銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)解決方案設(shè)計(jì)，從ERP標(biāo)準(zhǔn)功能覆蓋范圍來(lái)說(shuō)銷售訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)領(lǐng)料均屬于ERP業(yè)務(wù)范疇，可根據(jù)甲方提交的功能需求存在大批量定制開(kāi)發(fā)功能點(diǎn)，這部分客開(kāi)方案撰寫工作順理成章地落到我們頭上。若經(jīng)雙方溝通交流可及時(shí)敲定方案也行，可來(lái)回修訂了三次仍無(wú)法定稿，最后找了甲方老板兩次復(fù)核才勉強(qiáng)通過(guò)，直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈延遲上線一個(gè)月。每當(dāng)我與甲方項(xiàng)目組交涉“義務(wù)”事項(xiàng)阻礙整體項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)，他們卻帶著理所當(dāng)然的眼神提醒“商務(wù)合同備忘錄寫了該你們負(fù)責(zé)整體方案出具，否則我們有權(quán)保留里程碑延遲蓋章。”實(shí)話，聽(tīng)到此話我是十分惱火的，沒(méi)法啊，誰(shuí)叫咱自己商務(wù)環(huán)境不利呢！
銷售合同塵埃落定后便會(huì)轉(zhuǎn)交項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)展后續(xù)工作，實(shí)施人員承接合同后首要任務(wù)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由甲乙雙方共同組成，這是為項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施臨時(shí)搭建的班子，項(xiàng)目成員應(yīng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目及時(shí)交付而被嚴(yán)格挑選。項(xiàng)目組織架構(gòu)一般設(shè)置三層，高層為項(xiàng)目管理委員會(huì)：負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目實(shí)施策略把控及資源調(diào)配，項(xiàng)目組遇到無(wú)法解決的難題均由管理委員會(huì)最終裁決，構(gòu)成人員為甲乙雙方事業(yè)部總經(jīng)理、總裁、董事長(zhǎng)或項(xiàng)目發(fā)起人；中層為項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施各階段管理工作，協(xié)調(diào)多部門資源根據(jù)主計(jì)劃保時(shí)、保質(zhì)、保量完成項(xiàng)目事項(xiàng)；基層由雙方技術(shù)及業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行、測(cè)試、培訓(xùn)及上線具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)推進(jìn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門，如何引導(dǎo)他們朝著同一個(gè)目標(biāo)前行是亙古不變的管理難題，這是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須面對(duì)的震蕩期。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否可以快速渡過(guò)磨合期，氛圍營(yíng)造至關(guān)重要，它是團(tuán)隊(duì)建設(shè)融合的潤(rùn)滑劑。
舉個(gè)例子，筆者早年從事的項(xiàng)目管理太局限于系統(tǒng)本身的搭建與客戶個(gè)性化需求的設(shè)計(jì)，雖說(shuō)甲方的資源也會(huì)要求，但多留于階段的任務(wù)達(dá)成。諸如需求調(diào)研、客戶化開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)等事項(xiàng)均由甲方內(nèi)部顧問(wèn)臨時(shí)調(diào)配業(yè)務(wù)部門人力以支持項(xiàng)目持續(xù)開(kāi)展。經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，但凡弱化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的項(xiàng)目或多或少出現(xiàn)了延遲交付的現(xiàn)象。
再看一個(gè)案例，這是一個(gè)多組織貿(mào)易經(jīng)銷的電動(dòng)車整車ERP項(xiàng)目，當(dāng)筆者參與項(xiàng)目時(shí)正處于系統(tǒng)建設(shè)階段，但藍(lán)圖設(shè)計(jì)里程碑卻因項(xiàng)目組管理原因遲未簽字確認(rèn)。客戶畫像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型制造業(yè)的電動(dòng)能源汽車制造商，公司總部在杭州，生產(chǎn)基地分布在長(zhǎng)江三角洲，年產(chǎn)量?jī)扇f(wàn)余臺(tái)。16年開(kāi)拓汽車業(yè)務(wù)以來(lái)，集團(tuán)公司信息部先后實(shí)施了銷售管理、采購(gòu)管理以及財(cái)務(wù)管理ERP模塊，逐步實(shí)現(xiàn)公司集成銷售、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程重組與變革。按說(shuō)此客戶經(jīng)過(guò)先期系統(tǒng)實(shí)施洗禮，對(duì)ERP實(shí)施的方法及里程碑輸出物要求應(yīng)該有所了解，可二期項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程卻坎坷不平，具體原因值得分析。隨著我深入項(xiàng)目組了解情況后，歸納了以下兩點(diǎn)原因:
1）客戶在推進(jìn)二期ERP項(xiàng)目時(shí)內(nèi)部顧問(wèn)人員配置不足，無(wú)論大小事項(xiàng)均由客戶項(xiàng)目經(jīng)理親力親為，而工廠組織又分散各地，導(dǎo)致項(xiàng)目組制定的任務(wù)事項(xiàng)無(wú)法及時(shí)處理及落地。
2）與客戶項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理不當(dāng)，項(xiàng)目組氛圍營(yíng)造不力。前任項(xiàng)目經(jīng)理因在途項(xiàng)目偏多，關(guān)鍵溝通會(huì)議未能親身參與，加之實(shí)施顧問(wèn)閱歷太少，溝通技巧缺失，與客戶方項(xiàng)目經(jīng)理意見(jiàn)相悖，一來(lái)二往客戶方便會(huì)認(rèn)為乙方項(xiàng)目組不重視當(dāng)前在建項(xiàng)目而倍感失望。無(wú)獨(dú)有偶，因公司項(xiàng)目集中爆發(fā)，實(shí)施顧問(wèn)的人力投入間歇出現(xiàn)斷續(xù)現(xiàn)象，這更導(dǎo)致項(xiàng)目組關(guān)系降至冰點(diǎn)。
甲方內(nèi)部資源緊缺、乙方溝通管理失誤、項(xiàng)目組關(guān)系管理不當(dāng)?shù)榷嘀匾蛩乩奂釉炀晚?xiàng)目進(jìn)度一延再延，追本溯源終為團(tuán)隊(duì)建設(shè)失誤。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成并召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)后，接著便會(huì)進(jìn)入藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，也有的實(shí)施方法論管它叫做“項(xiàng)目規(guī)劃”。無(wú)論稱謂，此環(huán)節(jié)是項(xiàng)目推進(jìn)的總領(lǐng)及綱要。首先我們會(huì)對(duì)甲方高層做一次業(yè)務(wù)需求訪談，通過(guò)雙方對(duì)話讓彼此相互認(rèn)知，快捷的讓客戶知曉乙方的公司實(shí)力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目推進(jìn)整體計(jì)劃及實(shí)施策略；與此同時(shí)，乙方也可以借由訪談內(nèi)容洞悉甲方高層規(guī)劃愿景需求。當(dāng)然一個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略推行不是中高層規(guī)劃所能制定的，而是需要項(xiàng)目組深入貼近終端用戶一點(diǎn)一滴“磨”出來(lái)的。只有深挖用戶需求設(shè)計(jì)的藍(lán)圖方案才能禁受住復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)流程考驗(yàn)，進(jìn)而匹配各業(yè)務(wù)部門管理績(jī)效要求。
舉個(gè)例子，最近我參與了一家建材公司構(gòu)建信息化管理項(xiàng)目實(shí)施。這家公司性質(zhì)是民營(yíng)的，中型集團(tuán)化公司，全資與控股共計(jì)13家。客戶董事長(zhǎng)是ERP項(xiàng)目發(fā)起人，并親自為項(xiàng)目題名'**信息智慧工程項(xiàng)目'，足以見(jiàn)老板對(duì)項(xiàng)目的重視及關(guān)切程度。本次項(xiàng)目除了實(shí)施ERP系統(tǒng)外，同時(shí)還并行OA系統(tǒng)移動(dòng)應(yīng)用，再將業(yè)務(wù)部于ERP系統(tǒng)中的信息流融入OA，實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)集成管理平臺(tái)搭建。
ERP實(shí)施項(xiàng)目組于18年10月中旬進(jìn)場(chǎng)，首期“先遣部隊(duì)”成員由4人組成，一名項(xiàng)目經(jīng)理，一名方案顧問(wèn)兼執(zhí)行經(jīng)理，兩名產(chǎn)品顧問(wèn)；甲方項(xiàng)目組派遣4名IT人員作為內(nèi)部顧問(wèn)配合項(xiàng)目組信息化建設(shè)，甲方的項(xiàng)目經(jīng)理則由客戶方財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)當(dāng)。ERP項(xiàng)目實(shí)施范圍為全產(chǎn)品管理，模塊內(nèi)容涵蓋供應(yīng)鏈、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理，實(shí)施組織范圍4家，工期時(shí)限為一年，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定后復(fù)制推廣另外9家。
項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開(kāi)后，項(xiàng)目組便即刻對(duì)客戶進(jìn)行高層訪談，調(diào)研需求面向了各職能部門總監(jiān)及分總公司經(jīng)理，當(dāng)然也包括項(xiàng)目發(fā)起人董事長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)為期兩天的高層訪談，項(xiàng)目組總結(jié)歸納需求要點(diǎn)有:
1）規(guī)范業(yè)務(wù)部門及員工操作流程，增強(qiáng)上下游各部門間工作協(xié)同能力
2）優(yōu)化業(yè)務(wù)信息流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)降本增效，提高各業(yè)務(wù)部門KPI指標(biāo)
3）整合集團(tuán)公司供應(yīng)鏈資源，構(gòu)建招投標(biāo)采購(gòu)管理體系，建立集團(tuán)集中下發(fā)基礎(chǔ)檔案規(guī)則，引入集采集收集結(jié)供應(yīng)方式
4）構(gòu)建產(chǎn)品多組織協(xié)同生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)，整合集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)訂單平臺(tái)
5）實(shí)現(xiàn)多組織會(huì)計(jì)管理平臺(tái)，加入生產(chǎn)成本核算機(jī)制，邁向業(yè)財(cái)一體化管理業(yè)務(wù)中臺(tái)
6）定制車間生產(chǎn)高級(jí)計(jì)劃排程模型，開(kāi)發(fā)公司自主MES系統(tǒng)，并與設(shè)備層連通，實(shí)現(xiàn)車間底層數(shù)據(jù)與計(jì)劃管理數(shù)據(jù)無(wú)縫交互
7）實(shí)現(xiàn)ERP、MES、DCS、OA、BI多系統(tǒng)集成管理應(yīng)用，搭建公司智慧信息工業(yè)平臺(tái)
縱觀客戶的信息化建設(shè)戰(zhàn)略部署指導(dǎo)思想還是很貼切當(dāng)下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、兩化融合潮流熱點(diǎn)，對(duì)于甲方企業(yè)來(lái)說(shuō)，完整的信息系統(tǒng)構(gòu)建是一條漫長(zhǎng)而曲折的道路，換個(gè)角度思考企業(yè)信息化建設(shè)歸根結(jié)底就是業(yè)務(wù)流程重組，而所有的軟件只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的系統(tǒng)化載體，這也就不難想象為什么我們實(shí)施項(xiàng)目時(shí)總是磕磕碰碰，蜿蜒曲折了。
當(dāng)我們收集好甲方高層需求后趁熱打鐵作了一次階段性匯報(bào)，大會(huì)主旨談到如何搭建企業(yè)信息化平臺(tái)，也直言不諱指出了目前企業(yè)在流程管理上的弊端及缺失，針對(duì)當(dāng)下問(wèn)題提出了相應(yīng)的解決方案，這為我們項(xiàng)目組接下來(lái)深入前線各業(yè)務(wù)部門調(diào)研奠定基石。
我們對(duì)客戶的工廠組織作了全面深入調(diào)研，探尋出關(guān)鍵用戶的基本需求是ERP可以規(guī)范業(yè)務(wù)部門操作流程，提高人員工作效率、降低企業(yè)管理成本，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享。根據(jù)各業(yè)務(wù)部門調(diào)研記錄所反饋的內(nèi)容，客戶方對(duì)信息化建設(shè)認(rèn)知需求包含于高層戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)。隨即項(xiàng)目組對(duì)客戶需求進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計(jì)，內(nèi)部顧問(wèn)組織關(guān)鍵用戶對(duì)未來(lái)流程作最終評(píng)審，輸出項(xiàng)目業(yè)務(wù)實(shí)施方案。方案呈送客戶簽字蓋章時(shí)，客戶IT經(jīng)理則認(rèn)為藍(lán)圖設(shè)計(jì)報(bào)告中未能體現(xiàn)核心業(yè)務(wù)需求解決方案，特別是多工廠供應(yīng)鏈協(xié)同體系如何構(gòu)建、生產(chǎn)計(jì)劃如何匹配工廠產(chǎn)能排程、流程作業(yè)模式下如何及時(shí)觸發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)料配合財(cái)務(wù)成本核算等；與此同時(shí)董事長(zhǎng)也明確ERP需要與OA實(shí)時(shí)同步集成，企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理在ERP中，處理的結(jié)果需要對(duì)接OA作審批或者報(bào)表分析，以此達(dá)成流程管理移動(dòng)辦公目的。從我們乙方項(xiàng)目實(shí)施范圍控制及商務(wù)所追求邊際效益來(lái)看，產(chǎn)品實(shí)施方法是最適合此客戶現(xiàn)階段信息化建設(shè)。在與客戶多番協(xié)商后，最終意見(jiàn)為ERP需要對(duì)企業(yè)信息建設(shè)整體布局，分階段實(shí)施，但已納入本階段實(shí)施范圍模塊需與OA實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)接。客戶將此商務(wù)需求標(biāo)記在業(yè)務(wù)實(shí)施解決方案上，并要求在藍(lán)圖設(shè)計(jì)里程碑蓋章后規(guī)定時(shí)間內(nèi)乙方項(xiàng)目組設(shè)計(jì)OA對(duì)接方案及供應(yīng)鏈生產(chǎn)客開(kāi)方案。
藍(lán)圖設(shè)計(jì)里程碑于18年11月底達(dá)成，項(xiàng)目組對(duì)之前開(kāi)展的工作進(jìn)行復(fù)盤，并重新修正了主實(shí)施計(jì)劃。我們計(jì)劃18年12月底完成4家組織財(cái)務(wù)管理上線，涉及應(yīng)付應(yīng)收、費(fèi)用報(bào)銷、票據(jù)管理、總賬等，成本核算預(yù)留二期完成；19年5月推進(jìn)交付4家供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理功能模塊；19年12月實(shí)現(xiàn)其余9家全模塊覆蓋上線。即使我們預(yù)測(cè)到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，可仍然無(wú)可避免4家組織財(cái)務(wù)模塊因牽扯與OA對(duì)接二次開(kāi)發(fā)，造就上線延遲數(shù)月之久，項(xiàng)目組于19年3月完成4家原始憑證單據(jù)補(bǔ)錄，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理；反觀供應(yīng)鏈&生產(chǎn)功能實(shí)施則慘淡不堪，哀鴻遍野。原定5月上線4家供應(yīng)鏈，直到6月才勉強(qiáng)上線2家，且上線的兩家因銷售業(yè)務(wù)定制化需求導(dǎo)致信息系統(tǒng)構(gòu)建磕盼不堪入，業(yè)財(cái)一體化難以銜接。與此同時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)度延期、計(jì)劃不斷變更，董事長(zhǎng)排山倒海的壓力，項(xiàng)目組成員也是一代新人送舊人，項(xiàng)目規(guī)劃未來(lái)如何抉擇對(duì)此客戶是持久的考驗(yàn)。
企業(yè)信息化建設(shè)是基于企業(yè)管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所搭載系統(tǒng)集成構(gòu)建，它只是把我們企業(yè)各業(yè)務(wù)流程以無(wú)紙化、信息化、數(shù)字化的形式展示出來(lái)，信息化建設(shè)的核心體系依然來(lái)源自企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段當(dāng)下業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案，這個(gè)藍(lán)圖是需要自下而上層層梳理構(gòu)建生成，以這個(gè)框架作為信息系統(tǒng)實(shí)施核心指導(dǎo)思想，才能持續(xù)平穩(wěn)推行ERP系統(tǒng)上線。
主計(jì)劃是項(xiàng)目規(guī)劃階段最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)之一，它是項(xiàng)目交付的提綱挈領(lǐng)。項(xiàng)目一旦開(kāi)工后，項(xiàng)目組成員便進(jìn)入工作狀態(tài)，若沒(méi)有主計(jì)劃指引，項(xiàng)目推進(jìn)工作則缺失主心骨，毫無(wú)章法可言。實(shí)際工作中，我們常把任務(wù)拆分到最小工作包以便工作跟進(jìn)，并且將時(shí)效性細(xì)化到周，定期復(fù)核完成進(jìn)度。專項(xiàng)計(jì)劃則是項(xiàng)目實(shí)施到某個(gè)特定階段需要做特殊跟進(jìn)，我們常稱為倒排計(jì)劃，拉式盤點(diǎn)出現(xiàn)階段量化的工作事項(xiàng)作為專項(xiàng)跟蹤。雙周滾動(dòng)計(jì)劃則是持續(xù)對(duì)項(xiàng)目階段工作任務(wù)完成情況的匯報(bào)，它是諸多計(jì)劃中最小業(yè)務(wù)單元，也是最基本的管理工具。
舉個(gè)例子，最近筆者參與了一家國(guó)有企業(yè)銷售管理系統(tǒng)上線支持。此項(xiàng)目客戶的核心需求是想對(duì)老銷售系統(tǒng)升級(jí)，并在此基礎(chǔ)上拓展價(jià)值管理報(bào)表功能。項(xiàng)目實(shí)施范圍涵蓋17家省區(qū)辦事處、12家工廠組織。項(xiàng)目自18年9月開(kāi)始調(diào)研，經(jīng)過(guò)大半年的方案確認(rèn)、數(shù)據(jù)整理，終于在19年4月開(kāi)始推進(jìn)終端用戶測(cè)試事項(xiàng)，期間更換了兩任項(xiàng)目經(jīng)理，整體實(shí)施效果并未得到很好改善。筆者自加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后，也在反復(fù)思考為什么節(jié)點(diǎn)總是把控不住？其實(shí)最關(guān)鍵的在于項(xiàng)目組缺失了每周工作計(jì)劃。說(shuō)來(lái)也怪，偌大一家ERP服務(wù)廠商，實(shí)施集團(tuán)化項(xiàng)目卻沒(méi)有明確的雙周滾動(dòng)計(jì)劃指引，項(xiàng)目組成員每天要干什么？達(dá)成目標(biāo)是什么，加班與否都置若罔聞，何談項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度把控呢？
項(xiàng)目管理不像實(shí)業(yè)制造流程按部就班的例行工作，面朝黃土背朝天的作業(yè)模式并不適合現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念。我們守定一個(gè)目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，再拆解任務(wù)，最后對(duì)任務(wù)持續(xù)跟進(jìn)直到事項(xiàng)完成，項(xiàng)目實(shí)施期間也會(huì)不斷變更計(jì)劃，糾偏修正項(xiàng)目范圍及目標(biāo)以達(dá)成里程碑。
項(xiàng)目規(guī)劃完成后便進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程組，對(duì)于ERP軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)系統(tǒng)建設(shè)、切換上線步驟均可視為項(xiàng)目執(zhí)行階段。此階段可謂是五大過(guò)程組耗時(shí)最久的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)業(yè)務(wù)流程與信息管理不斷碰撞磨合必經(jīng)之路。信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程碰撞的火花便可以問(wèn)題清單形式反饋給項(xiàng)目組。假若我們通過(guò)科學(xué)管理手法如PDCA循環(huán)對(duì)其監(jiān)管處理，做到每日問(wèn)題日清日結(jié)，長(zhǎng)此以往，那項(xiàng)目交付便只是順理成章的結(jié)果。
舉個(gè)例子，前段時(shí)間筆者去了一家醫(yī)藥行業(yè)軟件項(xiàng)目協(xié)助切換上線。這是一家集批發(fā)、連鎖藥品經(jīng)營(yíng)流通管理公司，本次實(shí)施上線的范圍針對(duì)單組織批發(fā)企業(yè)ERP藥事管理，遵循藥監(jiān)局2016年修訂GSP管理規(guī)范作業(yè)。醫(yī)藥流通行業(yè)公司雖受GSP約束，但每家公司仍具有很強(qiáng)的個(gè)性化定制需求，這也是行業(yè)軟件項(xiàng)目的共性所在。項(xiàng)目定于19年5.1切換上線，為確保沖刺順利完成，公司指派實(shí)施、開(kāi)發(fā)共四名同事集中支援現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)維工作開(kāi)展。當(dāng)我來(lái)到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)已是兩周后，而此刻項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)只剩兩位同事堅(jiān)守戰(zhàn)線，一名負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)、需求對(duì)接溝通，另一同事則負(fù)責(zé)問(wèn)題接受并實(shí)時(shí)處理。之前另兩位同事均頂不住壓力而調(diào)配至其他項(xiàng)目去了。“各業(yè)務(wù)部門最終用戶不會(huì)操作，與老系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)不牢，新系統(tǒng)功能無(wú)法達(dá)到用戶需求”等各類問(wèn)題如暴雨梨花般向項(xiàng)目組蜂擁而至。項(xiàng)目組每天996 plus工作模式，所有成員精神都繃著一根弦隨時(shí)可能會(huì)坍塌。項(xiàng)目現(xiàn)狀已如此，我們只能通過(guò)自身檢討調(diào)整工作方式，將項(xiàng)目實(shí)施節(jié)拍逐步帶回自己有利的節(jié)奏，而當(dāng)下首要解決的問(wèn)題則是控制項(xiàng)目的需求漫延。之前項(xiàng)目組會(huì)記錄各業(yè)務(wù)部門反饋的任何問(wèn)題，每日新增問(wèn)題數(shù)平均20個(gè)，在途待處理問(wèn)題50個(gè)左右，每日關(guān)閉問(wèn)題數(shù)僅10個(gè)。問(wèn)題分類也百態(tài)盡顯，有操作問(wèn)題、數(shù)據(jù)問(wèn)題、權(quán)限問(wèn)題、界面優(yōu)化、功能需求、系統(tǒng)BUG等，項(xiàng)目組疲于應(yīng)對(duì)用戶緊急需求及BUG，無(wú)暇顧及問(wèn)題清單解決質(zhì)量性與時(shí)效性，從而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行階段過(guò)長(zhǎng)，項(xiàng)目交付延遲。鑒于此，我與項(xiàng)目組成員溝通后達(dá)成如下意見(jiàn)，客戶反饋的問(wèn)題指派專人專項(xiàng)溝通處理，問(wèn)題采集后需作分類管理，每日定時(shí)報(bào)告項(xiàng)目組成員知曉。針對(duì)系統(tǒng)功能類問(wèn)題編制需求確認(rèn)文檔，根據(jù)問(wèn)題緊急程度定義優(yōu)先級(jí)，做到每日問(wèn)題“日清日結(jié)”處理。自上線切換問(wèn)題記錄表作專項(xiàng)以來(lái)，每日在途問(wèn)題數(shù)由原來(lái)的50項(xiàng)降低至20項(xiàng)，每日關(guān)閉的問(wèn)題數(shù)也從之前的10項(xiàng)提高到20項(xiàng)，客戶需求得到了系統(tǒng)性管理與控制。
項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控的過(guò)程是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期最長(zhǎng)的部分，這個(gè)階段我們只需保持項(xiàng)目“維穩(wěn)”狀態(tài)即可。通過(guò)應(yīng)用一些質(zhì)量管理工具，把項(xiàng)目上存在的問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)可視化展示出來(lái)，以便項(xiàng)目組跟蹤與管理。
ERP項(xiàng)目自售前階段到結(jié)尾期間需經(jīng)歷多個(gè)過(guò)程組管控，每個(gè)階段的實(shí)施質(zhì)量與周期都跟項(xiàng)目是否順利驗(yàn)收休戚相關(guān)。我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中需要以科學(xué)的管理工具把控項(xiàng)目關(guān)鍵要點(diǎn)，主動(dòng)規(guī)避項(xiàng)目管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期管理。
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