據(jù)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)會(huì)（American Marketing Association）統(tǒng)計(jì)，
獲得一個(gè)新客戶的成本,
是維持一個(gè)滿意客戶（舊客戶）成本的5倍。
在某些行業(yè)，這個(gè)數(shù)字還會(huì)更高。
也就是說(shuō)，當(dāng)我們費(fèi)心爭(zhēng)取新客戶的同時(shí)，如果因此忽略了老客戶關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，中長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)可能帶來(lái)龐大的損失而不自知。
硬件差距縮小、數(shù)字科技普及、創(chuàng)業(yè)門(mén)檻降低，這些趨勢(shì)造成大部分產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)供過(guò)于求的現(xiàn)象。
你沒(méi)有妥善經(jīng)營(yíng)的客戶，隨時(shí)有一堆競(jìng)爭(zhēng)者伺機(jī)而動(dòng)。
在現(xiàn)今市場(chǎng)環(huán)境，客戶關(guān)系管理的重要性無(wú)庸置疑。
若是我們將客戶管理進(jìn)一步劃分為B2C（消費(fèi)市場(chǎng)）和B2B（產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)）兩大領(lǐng)域，B2B客戶的管理因?yàn)榻灰琢鞒谈鼜?fù)雜、決策因素更多元，存在許多挑戰(zhàn)甚至是障礙，無(wú)形中耗損了企業(yè)的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
簡(jiǎn)述B2B客戶管理的幾個(gè)盲點(diǎn)：
一、沒(méi)有以客戶為核心
不像一般消費(fèi)者單純要某種產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)客戶需要的通常是一套完整的解決方案。
因此，供應(yīng)商內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是否成功，才是達(dá)成客戶滿意的關(guān)鍵。
業(yè)務(wù)員的個(gè)人技巧或單打獨(dú)斗，在B2B客戶管理上的效果相對(duì)有限。
然而，供應(yīng)商為了服務(wù)越大的客戶，組織規(guī)模隨之?dāng)U張的過(guò)程，反而因?yàn)閷?zhuān)業(yè)分工加深了部門(mén)和個(gè)人的“本位主義”。
客戶情報(bào)無(wú)法被有效整合，客戶需求沒(méi)有被及時(shí)回應(yīng)，大多是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本問(wèn)題。
只看到問(wèn)題的表象（客服人員的態(tài)度、專(zhuān)業(yè)知識(shí)有待提升），沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)去探討，管理就只會(huì)淪為表面功夫。
重新檢討企業(yè)組織的設(shè)計(jì)與分工，重新定義業(yè)務(wù)代表、專(zhuān)案經(jīng)理、后勤人員的角色與職責(zé)，才有機(jī)會(huì)打造一個(gè)以客戶為核心的團(tuán)隊(duì)。
其實(shí)B2B客戶管理是需要“本位主義”的，只是它應(yīng)該以“客戶”為本位，而不是以“員工”為本位。
二、空有工具，沒(méi)有策略和執(zhí)行
許多公司認(rèn)為裝了ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）或CRM（Customer Relationship Management，顧客關(guān)系管理）軟件，就是在執(zhí)行客戶關(guān)系管理策略。
實(shí)際情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)只是把這些系統(tǒng)當(dāng)做處理訂單、完成交易的一種工具。
業(yè)務(wù)人員對(duì)客戶關(guān)系管理的意涵理解不深，也未針對(duì)系統(tǒng)得到的資料進(jìn)行運(yùn)用，那么“資訊”（Information）就只是毫無(wú)價(jià)值的數(shù)據(jù)，而不會(huì)成為更高價(jià)值的“情報(bào)”（Intelligence）或者“洞見(jiàn)”（Insight）。
B2B客戶的管理重點(diǎn)在于“二級(jí)”資料的分析。
也就是從最原始的“一級(jí)”資料像是：交易紀(jì)錄、客戶名單等，業(yè)務(wù)人員能否辨識(shí)出潛在商機(jī)、預(yù)測(cè)客戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)、提升與客戶互動(dòng)的品質(zhì)等。
太多人固守著“一級(jí)”資料，卻沒(méi)有“二級(jí)”的策略性思維與作為，那么價(jià)格再昂貴、功能再齊全的系統(tǒng)也無(wú)用武之地。
我們必須接受這個(gè)事實(shí)：客戶管理策略的落實(shí)是一個(gè)緩慢改變的過(guò)程。
你不會(huì)因?yàn)榘惭b了一套上百萬(wàn)的系統(tǒng)，隔天所有客戶的滿意度都提高了。
三、輕忽終端顧客
客戶管理的眼光如果只放在“直接客戶”，沒(méi)有了解和掌握“終端客戶”，供應(yīng)商永遠(yuǎn)只能在產(chǎn)業(yè)鏈上扮演“高效率”的代工廠，但是很難成為“高價(jià)值”的創(chuàng)新者。
如何把視野往產(chǎn)業(yè)的更下游延伸、更接近市場(chǎng)的終端顧客，正是企業(yè)最需要突破的瓶頸。
跨越直接客戶（B2B），從終端客戶（B2C）建立起影響力，Intel算得上是最成功的經(jīng)典案例之一。
當(dāng)1991年Intel提出“Intel Inside”的營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，高達(dá)1億美元的預(yù)算在公司內(nèi)部產(chǎn)生許多雜音。（電腦制造商在產(chǎn)品與廣告上標(biāo)示Intel，可以獲得最高50%的補(bǔ)助。）太多經(jīng)理人質(zhì)疑一家芯片制造商，為何要花費(fèi)這么多預(yù)算在它的終端消費(fèi)者身上。
從傳統(tǒng)的思維來(lái)看，Intel應(yīng)該專(zhuān)心照顧它的B2B客戶（電腦制造商）才對(duì)。
事后結(jié)果證明，Intel“看長(zhǎng)不看短”的堅(jiān)持推動(dòng)“Intel Inside”策略，讓這家公司在芯片制造與技術(shù)門(mén)檻大幅降低的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，仍能保有領(lǐng)先地位。
因?yàn)檫@個(gè)B2B品牌不但有能力對(duì)它的直接客戶施加推力（push），也受惠于來(lái)自B2C顧客的拉力（pull）。
B2B客戶很重要沒(méi)有錯(cuò)，但是別忘了，B2C顧客才是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上最重要的命脈。
當(dāng)你不斷開(kāi)發(fā)新客戶的同時(shí)，別忘了舊客戶還有許多黃金寶藏和經(jīng)營(yíng)智慧在其中。
