導讀：在不確定性凸顯的時代，在數字化浪潮迭起的今天，什么才是企業高速增長的關鍵？在《刷新》一書中，曾經的軟件霸主微軟用親身的實踐告訴我們，同理心、無所不學、成長型思維才是面向未來的正確姿態。
2018年，微軟的市值超過8000億，超越了世紀之初的歷史巔峰。曾經PC軟件操作系統的霸主，在錯失了移動互聯網一系列創新機會后，在云計算、人工智能等領域，上演了出人意料的超越。
微軟市值超過了互聯網泡沫以來的高點，背后是以「移動為先，云為先」成功應對智能時代的挑戰，微軟CEO薩提亞·納德拉將其歸納為三個關鍵步驟：擁抱同理心，培養「無所不學」的求知欲，以及建立成長型思維。
在納德拉的帶領下，眾多的變革舉措已顯現成效。就像他的個人回憶錄的名字一樣，智能時代微軟在不斷「刷新」以應對不確定的世界。
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擁抱同理心
納德拉一直強調同理心的重要性，這源于他早年的人生起伏和歷練。納德拉的孩子扎因患有重度腦癱，這給他帶來了很大的打擊，但很快他意識到作為父親要對孩子的痛苦和處境抱以同理心，并肩負起做父母的責任。
同理心時刻都伴隨著納德拉，這總能讓他看到很多別人看不到的東西。有一次他去醫院看望在重癥監護室的兒子，納德拉注意到很多設備采用的都是Windows平臺，而且越來越多的設備已經連接云服務。云網絡可以存儲龐大的數據，有著強大的計算能力，現在已經成為各種技術應用的基本部分。這讓他想到他們在微軟的工作是超越商業的，它讓一個脆弱的小男孩的生活成為可能。同時，這也促使他盡快行動，更新云產品和Windows10產品。
商業是生活的延伸。他還把這樣的洞察和同理心延續到了工作中，不管是發布的產品、新開拓的市場，還是員工、客戶和合作伙伴，納德拉都會抱以同理心去看待。
比如在納德拉看來：「整天坐在辦公室的電腦屏幕前，你不可能成為一個有同理心的領導者。有同理心的領導者需要走出去，到世界各地和當地人見面，才能看到我們開發的技術是如何影響他們的生活的?！顾诶馈⒅袞|、非洲、美國等各地會見客戶，理解他們的思維、感受和想法，以幫助他們改進產品和服務。
在面對未來的業務布局上，納德拉同樣用同理心去審視，他認為倫理和同理心的框架將是人工智能最重要的部分，智能助理（小娜）將會把數據轉化為理解力，甚至是同理心。這樣的視角將讓微軟幫助用戶建立情感連接，并提高用戶的生活質量。微軟也會從中實現更廣泛的商業價值。
在數字化時代，隱私和安全是永恒的話題。這需要企業與客戶、合作伙伴之間建立信任。在納德拉眼中：
同理心+共同的價值觀+安全可靠=信任
在這里，同理心是第一位的。同理心有助于創造和諧的工作氛圍，有利于打造能夠引發共鳴的產品，它已貫穿到微軟文化變革中的方方面面，同時也讓微軟收益頗豐。
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培養「無所不學」的求知欲
在過去，微軟的文化非常死板，每一個員工都在無時無刻證明自己無所不知，證明自己是團隊中最聰明的那個人。按時交付成為壓倒一切的硬性指標，開會拘謹并盡可能有條不紊?？缂墑e的溝通基本是不可能的，一位高級管理人員如果想邀請一位級別較低的員工一起協同工作，必須要通過他的上級領導。長此以往，積極性和創造力就會大打折扣。
納德拉上任之后，變革就從文化開始。作為公司CEO，他認為他也是公司文化的管理者，無論是什么場合，他都利用一切機會鼓勵員工堅守團隊學習的文化。但這并不意味著文化是「薩提亞的事」，微軟每一個員工都把它當做自己的事。納德拉給員工足夠的空間發出屬于自己的聲音，并鼓勵大家把個人經驗轉化為話題。
他認為文化變革的關鍵在于「個人賦能」，大多數人常常會低估自己的能力。員工的成長不在于能教他什么，而在于管理者給予他平臺和機會。在一次員工溝通會上，有個人突然問道：「我們為什么不能在手機上打印文件？」納德拉很客氣地回答他：「去實現它，你有充分的權限?！?/span>
微軟還在4個方面打破組織的僵化，激活企業中的智力資源：
1.微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的程序員團結在一起，遵循「組建職能交叉專家小組」的策略準則；
2.授權專業部門自己定義工作，招聘并培訓新員工，使工作種類靈活機動，讓人保持獨立的思想性；
3.專家小組的成員可以在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有「職業化」的管理人員，沒有?！刚问滞蟆埂⒏愎倭胖髁x的風氣；
4.經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所，這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量的學習和決策機會。
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從固化型思維到成長型思維
卡羅爾·德韋克在《終身成長：重新定義成功的思維模式》中把這個世界分為學習者和非學習者兩種，她認為固化型思維會限制我們的發展，而成長型思維則會推動我們前進。先天條件只是一個起點。激情、努力和訓練才能幫助我們快速進步。納德拉在身體力行實踐這種思維模式，并把它運用到了微軟的方方面面。
比如在微軟內部，一年一度的黑客馬拉松就展現了這種成長型思維。黑客馬拉松是微軟OneWeek系列活動的一部分，該活動旨在鼓勵園區員工建立關系、相互學習、尋找靈感、協同工作。一個由OneNote和Windows等不同的產品組以及研究部門組成的團隊希望幫助患有失讀癥的孩子提高學習成績。在他們的努力下，他們開發的工具幫助了很多孩子提高了閱讀速度。而這個功能也在日后內置到了微軟的一些產品中去。
再比如，微軟對視頻游戲《我的世界》的并購。起初在微軟發起總額高達25億美元的并購時，很多董事會成員并不看好，這里甚至包括比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默。但成長型思維在這里起到了關鍵作用，表面上看，這只是一款普通的游戲，但長期來看它將對微軟的移動和云技術業務產生巨大的幫助，并為其在教育軟件領域創造新的機遇。現在《我的世界》已經成為全球最暢銷的游戲之一，它對微軟在各個業務的幫助作用也開始顯現。
一個人無法去準確地預測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使我們更好地對不確定性做出反應，并且在技術快速變化的情況下，糾正自己的錯誤。
在日常工作中，微軟以三種方式訓練成長型思維：
1.以客戶為中心
微軟的員工善于抱著同理心去洞見客戶的需求，傾聽客戶的聲音，并以此猜測客戶的喜好。他們用初學者的心態去了解和學習客戶以及他們的業務，為客戶提供卓有成效的解決方案。他們不斷從外界汲取知識，并將所學應用到工作中來。
2.積極尋求多元化和包容性
作為業務遍布全球的企業，微軟深知多元化和包容性的重要性。他們會讓不同的人表達自己的想法，并把廣泛的意見和觀點納入公司的思維和決策之中。用包容性認清自身的偏見，在擁抱差異的過程中，產出更好的創意和產品以服務客戶。
3.企業是一個整體
企業取得成果的方式已不再是「分」，而是「合」，也就是綜合整體、職能協同、系統合一。要把企業看成一個「整體」，而非分割狀態。在微軟這匯聚成了一句話：一個公司、一個微軟。創新和競爭是沒有組織邊界的，微軟在內外部相互學習，相互借鑒，打破壁壘，精誠合作，以整體的微軟形象面對客戶。
固化型思維決策會強化企業以往的做事風格，需要企業遵循過去的經驗。但成長型思維需要我們放棄過去的經驗，它凸顯的是著眼未來，賦能他人，取得成功。它幫助企業更好地預測和應對不確定性。
成長型思維不僅適用于內部，同樣適用于外部。在競爭格局劇烈變化的今天，成長型思維可以幫助企業和朋友乃至競爭對手之間建立起耳目一新、出人意料的伙伴關系。
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結束語
微軟的文化變革已足見成效，企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒預言，「最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力?！巩斊髽I擁有這樣的能力時，意味著企業擁有擁抱未來的能力。
歸零超越、開放學習、尊重價值、擁抱未來是全新理念的具體體現，企業需要開啟全新的理念來應對變化的環境，以此理念來鍛造員工和組織。唯有這樣，企業才有機會接受未來的挑戰，并具有面對未來的能力。
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