系統上線等于混亂到極點？
盡管經過事先的系統規劃、需求調研與分析、藍圖設計、分層全方位培訓、模擬上線運行，但真到系統上線時，不少項目還是會出現沒有征兆的混亂。
找一個十年前的例子。
那是個陽光燦爛的初夏日子，40 輛集裝箱卡車等在震旦家具廠房外。司機卻都覺得有些莫名的奇怪。八點鐘工人就開始上班了，到了中午11 點，卻依然沒有一批貨出廠。震旦家具的人好像都睡著了。長長的車隊開始有人焦躁起來，想進廠去看看。
但是其實誰也沒有睡著。凌峰（震旦家具ERP 項目經理）一回想到當時的混亂時就覺得好笑。“有三個字可以形容當時的震旦：菜市場。” 震旦那時是真的鬧翻了天。一線生產人員從來沒有看到過那么多那么細的工單，全部亂套。人人手上捧著厚厚的一疊物料清單不知該怎么辦，擠在一線經理小小的辦公室里要求幫助。
而訂單處理的小姐也在新的系統前手足無措，盡管經過充分的訓練、考核，一到實戰，遇到具體的問題，卻只能束手無策。全國各地的訂單像是雪片一樣涌入，然而進入新系統卻都出不來，打出來的清單上全都是錯誤的東西。客戶的投訴電話把震旦所有營業總監的座機都給打爆了。那時候震旦標準的問候語是“對不起”，大老板甚至都親自打電話給客戶道歉。有些營業總監到憤怒的客戶那里道歉，差點被扣下不放。
時間在一分一秒地過去，埃森哲和震旦小組的人員像是發了瘋一樣地到處滅火，但是出貨單依然一張也沒有打印出來。黃偉強（埃森哲咨詢公司的實施顧問）說，震旦的老總甚至打電話給他，詢問是否可以用以前的手工方式完成一兩張訂單，先發點貨出去，讓門口的司機不要再撳喇叭了。
“我一口拒絕，”黃回憶說，“一用手工做，我們幾個月的努力就全泡湯了，這怎么可以。”
咬牙堅持。黃的死命令是，單子不清不準出貨。誰也不敢違反這條最后底線，所以沒有一張訂單可以走完整個流程，裝運上車。
從上午堅持到下午。到下午兩點，終于有一張訂單出貨被完成。
從五月份上線到六月中旬，整整有一個半月，為了解決系統的異常狀況，埃森哲和震旦項目小組的人，前線的營業代表、物流部門的員工、所有的總監、副總、老總每天晚上開會，不管多晚，一直開到問題被解決。
（案例來源：王康2001 《震旦：BPR 與ERP 中的“生存者游戲”》21 世紀經濟報）
從上面這段文字我們可以知道，人們能否習慣企業通過ERP 進行管理將直接關系到ERP 在企業里的正常運行，也就是企業的正常運作，即直接決定了ERP 項目最終的成敗。象上例中的震旦家具，即使企業上下都經歷了充分的訓練考核，但真到ERP 上線運行后，還是打亂了企業的正常運作，一定程度上影響了企業和客戶之間的關系；重者企業管理將一片混亂，大量客戶離去，導致企業無法繼續經營下去，甚至破產。試想上例中的震旦家具如果一連幾周都沒能正常運作，無法履行與客戶的合同，恐怕將會有很多客戶提出解除合同、要求賠償，這也意味著震旦家具將會損失大量客戶，大傷元氣，后果不堪設想。
正是由于系統上線的艱巨性與復雜不可控，許多項目經理特別是經歷過系統上線（不管是否成功，不管是否自己主導）的項目經理心存余悸，都會在項目上線前做好各種充分的資準備，從包括客戶供應商檔案、物料檔案在內的基礎數據，到各大核心業務流程甚至逆向流程，無不一一檢核確認，尤其是委托其他項目成員盯的內容，更是放心不下。越近上線，項目經理的心里越像有十五只水桶，七上八下。
如果一次上線能夠成功也就罷了，大不了丑媳婦見公婆，硬著頭皮頭一回也是最后一回。但不少項目卻在上線階段面臨著更大的風險，對于不少項目上線常常意味著揭開了潘多拉的盒子，各種意想不到或擔心的問題常常要么以漏網之魚的方式，要么以墨非定律的形式冒出來，最終將一個又一個項目經理拉下馬，將一個又一個項目毀掉。不過社會潮流浩浩蕩蕩，那些高瞻遠矚的企業家及其企業不會停下對探索信息化的腳步。于是就有了一次上線，二次上線，三次上線……
而常在河邊走的實施顧問終于熬出了頭，針對每一個項目制定不同的上線策略，而且常常在項目的調研階段就在思考如何上線，怎樣避免失敗的風險。不幸的是，當砍掉需求、降低期望成為時髦以后，將上線變成了階段上線、分步上線、分期上線等方式，但卻并沒有具體的變更文檔或報告給客戶，特別是并沒有讓項目的利益相關方客戶的決策層知曉，客戶不滿意的地火在下邊醞釀，不期而至的火山熔巖在腳底下沸騰、奔突、咆哮，更恐怖的是這些項目經理不敢向所在組織報告項目的真實狀況，開始以各種不是理由的理由來搪塞，并開始期待著如何快速從項目中撤出，而并發而來的項目常常成為救命稻草……
于是，在客戶早已忘記了項目的最后上線日期時，在項目團隊精疲力竭甚至換了幾茬人時，在客戶終于擱置各種無關痛癢的問題、在客開部分最必要的部分開發出來時，系統終于跌跌撞撞沖關上線，而此時常常沒有喧鬧、沒有香檳、甚至沒有領導，一切靜悄悄?？上У氖?，不少項目經理與主力顧問守不住黎明前的黑暗(特別是客戶與組織忍受不了拖期的壓力，常常會祭出“開”字決，拿項目經理開刀)，無法熬到這個時節，背著失敗的罵名與不甘遠走他鄉。
而或誤打誤撞而來或有備而來主導最終上線的項目經理，在收獲這個雞肋項目上線之后，常常會如同打了雞血一樣興奮、自信、沖動，迎接他(她)的將是下一個項目，但通常不會是同樣的階段與類似的場景，江湖上有句話，出來混，欠了債總是要還的，下一個項目上線同樣混亂，同樣需要上帝的磨，將時光一天一天磨過去，磨到呆若木雞方是上線時。
我看到的感受到的是藍圖階段過后的測試并不充分導致，一線的關鍵用戶沒有按自己的日常業務來測試，導致一正式使用后面對突出其來的問題不知該如何處理。
這樣的場景年年都在發生。
今年某項目就是這樣。
甲方牛逼哄哄的整個實施他們主導，流程調研全是內部顧問完成的，上線后傻眼了，占企業業務量超過30%的一種業務沒有調研到，在流程調研時沒有任何體現，上線后導致發票開不出來，直接影響企業的經營。
后來分析了一下發現，這企業搞ERP已經十多年了，自認為很牛，其實呢，它的財務和業務沒有集成在一起，財務玩財務的，業務玩業務的，甚至生產完工和庫存入庫都沒有集成起來。上述的特殊業務的處理以前是財務部門處理的，業務部門根本不知道，而關鍵用戶又是以業務部門的人員為主的。
這文章不錯，我發給了這個項目的參與者，他一看就說：“這不就是在寫XX項目嘛”
