阿里最大優(yōu)勢就在于平臺(tái)，因?yàn)榘⒗锏钠脚_(tái)已經(jīng)聚合了巨大的流量；同時(shí)阿里也可以為客戶提供良好的信息服務(wù)平臺(tái)。能幫助商家解決了入口和流量的問題。另外阿里完善的金融支付體系，使得O2O的各種實(shí)現(xiàn)方式都可以便利的進(jìn)行資金轉(zhuǎn)賬支付。但是阿里對于物流能力的跛腳使得阿里主導(dǎo)的O2O業(yè)務(wù)模式只能落地在服務(wù)類商品上，比如各種娛樂類的產(chǎn)品如KTV、電影票、音樂會(huì)以及餐飲團(tuán)購等，這些商品服務(wù)完全需要是由消費(fèi)者主動(dòng)親身完成訂單最后的交付執(zhí)行。雖然，阿里也有淘點(diǎn)點(diǎn)的訂餐外賣之類的產(chǎn)品，但是由于外賣服務(wù)配送嚴(yán)格依賴于商家自身的物流交付能力，而很難大規(guī)模實(shí)施。因此，在物流交付上的能力欠缺決定了阿里當(dāng)前的O2O戰(zhàn)略依然走的是吃流量的老套路，對于阿里業(yè)務(wù)增長能力的貢獻(xiàn)并不太明顯。
阿里的戰(zhàn)略層應(yīng)該是非常清晰阿里O2O業(yè)務(wù)的短板所在，要不然也不會(huì)大力投資海爾日日順，用海爾日日順的物流資源和門店布局來彌補(bǔ)阿里在實(shí)體門店資源和物流交付能力上的缺憾。通過支持海爾日日順順O2O戰(zhàn)略的發(fā)展，以圖在未來合適時(shí)機(jī)接入阿里的大O2O平臺(tái)之上，從而形成全品類、全資源型的大平臺(tái)模式。但是拼成這種戰(zhàn)略格局，有太多的不可控因素。合作伙伴的能力、雙方是否同床同夢、以及融合時(shí)是否具備同質(zhì)性等等。
蘇寧作為老牌的家電零售企業(yè)，在線上擁有強(qiáng)大的實(shí)體資源和消費(fèi)群體。蘇寧從事O2O戰(zhàn)略是在電子商務(wù)大環(huán)境下的必然選擇。因?yàn)樘K寧不進(jìn)行電子商務(wù)突破就意味著當(dāng)傳統(tǒng)的客戶群體由于歲月的流逝而逐步喪失市場，最終只能隨著實(shí)體的萎縮而走向消亡。但是如果全面轉(zhuǎn)向電子商務(wù)也是不現(xiàn)實(shí)的。而線上線下O2O的結(jié)合對于蘇寧而言就是最好的選擇。在O2O實(shí)施初期蘇寧自然是實(shí)物產(chǎn)品作為主要銷售內(nèi)容、自建業(yè)務(wù)平臺(tái)結(jié)合自身的實(shí)體業(yè)務(wù)資源作為O2O業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)基本支撐。至于未來是否會(huì)發(fā)展成為平臺(tái)也銷售其它產(chǎn)品資源，或者也進(jìn)軍服務(wù)類的商品，在目前這個(gè)階段進(jìn)行判斷還太早。
對于蘇寧而言要全面擁抱電子商務(wù)的決心不可謂不大。因此管理上，蘇寧具備發(fā)展O2O業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，但是具體如何規(guī)劃和運(yùn)作，蘇寧卻沒有找到一條合適的路徑，因此在2013年交了不菲的學(xué)費(fèi)。另外，蘇寧作為傳統(tǒng)國內(nèi)頂尖的零售企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理上的經(jīng)驗(yàn)以及強(qiáng)大的物流資源和布點(diǎn)密集的門店資源都使得蘇寧在O2O業(yè)務(wù)上具備很強(qiáng)的交付能力。不過據(jù)筆者的觀察，蘇寧并沒有在O2O的戰(zhàn)略條件將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)資源最大化的利用起來。其原因可能是沒有找到好的業(yè)務(wù)解決方案；也有可能是蘇寧的IT實(shí)現(xiàn)不給力。因?yàn)槿缟纤觯琌2O必須需要有一個(gè)強(qiáng)大靈活的IT系統(tǒng)平臺(tái)作為強(qiáng)有力的支撐，而蘇寧雖然有IBM的鼎力相助，但是互聯(lián)網(wǎng)的玩法和傳統(tǒng)ERP的套路是全然不同。管理方式、實(shí)現(xiàn)方式以及IT架構(gòu)都是迥異于傳統(tǒng)ERP的實(shí)現(xiàn)。另外蘇寧雖然是品牌度非常高的企業(yè)，但是蘇寧的傳統(tǒng)客戶群體都是線下的，如何發(fā)展出來線上的流量也是蘇寧面臨的巨大的挑戰(zhàn)。
因此，蘇寧在面向電子商務(wù)時(shí)代的轉(zhuǎn)型中，有非常艱難的路程要走，而且完全是摸著石頭過河，目前僅僅只是試探了幾個(gè)石頭而已。這種風(fēng)險(xiǎn)的試探和嘗試對于蘇寧將是非常巨大的考驗(yàn)。如果意志不堅(jiān)定，則有可能學(xué)國美退縮而回。但是蘇寧已經(jīng)離開了河岸，想回來已然是不太可能了！過河上岸了就是鳳凰涅磐，退回來估計(jì)就會(huì)雞飛蛋打。
京東在今年3月份剛剛發(fā)布了O2O的戰(zhàn)略，京東O2O戰(zhàn)略相對于阿里和蘇寧有著明顯的差異。京東的戰(zhàn)略定位在于實(shí)物商品類，主要是幫助第三方的零售企業(yè)搭建可以通向O2O的業(yè)務(wù)平臺(tái)，通過O2O將廣大從事實(shí)體零售的企業(yè)帶入到電子商務(wù)的大勢之中，擴(kuò)大京東的電商平臺(tái)運(yùn)營能力和規(guī)模。京東在平臺(tái)流量上不如阿里，因此還不足吸引服務(wù)類的產(chǎn)品入駐，但是實(shí)物類的O2O平臺(tái)在目前基本上是一個(gè)空白；在實(shí)體業(yè)務(wù)點(diǎn)（京東只有配送站點(diǎn)和自提點(diǎn)）上趕不上蘇寧，但是京東卻擁有強(qiáng)大的物流配送服務(wù)能力。所以京東的O2O戰(zhàn)略充分利用了目前市場的空白和自身的能力優(yōu)勢，其切入的方式和點(diǎn)非常巧妙。京東只要能充分利用自身物流資源的優(yōu)勢協(xié)助商家解決商品的交付問題，自然就能形成O2O業(yè)務(wù)平臺(tái)的持續(xù)滾動(dòng)能力。
京東只要能在內(nèi)部管理上達(dá)成共識(shí)、協(xié)同合作、堅(jiān)定推進(jìn)O2O的業(yè)務(wù)發(fā)展，那么京東是最有機(jī)會(huì)在O2O實(shí)物類獲得成功。從目前看來，京東O2O實(shí)現(xiàn)的最大的難度還是在物流交付上，因?yàn)閺暮献魃痰拈T店直送商品到消費(fèi)者手里，雖然一直有這樣的業(yè)務(wù)行為發(fā)生，但是真正能把這種物流運(yùn)作模式形成規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，其難度還非常大！基本上沒有前人的成功案例可以作為借鑒和參考，同時(shí)為了累計(jì)到一定門檻，需要企業(yè)進(jìn)行一段時(shí)間的投入、直到盈虧平衡。好在京東有強(qiáng)大物流資源能力可以復(fù)用，又能通過POP平臺(tái)引入銷售商家，從而形成一個(gè)完整的O2O業(yè)務(wù)閉環(huán)。所欠缺的只是形成起一定的規(guī)模和優(yōu)勢，當(dāng)規(guī)模和門檻一旦建立，那么也就基本上斷絕了其他企業(yè)朝實(shí)物類O2O發(fā)展壯大的可能性。因?yàn)镺2O，尤其是實(shí)物商品的O2O，如果在交付上做不出來規(guī)模和成本優(yōu)勢，所謂的O2O，就只剩下兩個(gè)“零”了。阿里雖然可以實(shí)現(xiàn)服務(wù)類的O2O，但是沒有可競爭的物流交付能力基本上也無法染指實(shí)物類商品。而京東則可以隨著實(shí)物類O2O業(yè)務(wù)量的壯大，不斷滲透到服務(wù)類的產(chǎn)品上。而一旦與最終客戶的銷路打通，直接將適宜于O2O模式的產(chǎn)品——日用食雜類的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行扁平化也不是不可能的。而這將大大延伸京東對于產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)者的控制能力。這也就是京東O2O戰(zhàn)略的高明之處：可以通過O2O的業(yè)務(wù)壯大來反哺京東整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)線！
順豐的O2O戰(zhàn)略是最有意思的O2O模式，前面三家從事O2O是因?yàn)橛辛讼嚓P(guān)業(yè)務(wù)資源，可以利用企業(yè)的這些資源很方便的進(jìn)行O2O業(yè)務(wù)切入，通過對O2O的切入，可以很方便和低成本的擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)規(guī)模，或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然也順豐也可以說實(shí)施O2O是進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要。
我們知道O2O的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般都是OnlinetoOffline的模式，都是線上的電子商務(wù)平臺(tái)或者新銳的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者將電商與傳統(tǒng)的商業(yè)資源進(jìn)行整合營銷，從而擴(kuò)大企業(yè)的銷售機(jī)會(huì)。而順豐是反其道而行之，由OfflineToOnline以求希望通過在線下實(shí)體門店兜售到銷售機(jī)會(huì)從而轉(zhuǎn)移到線上有電子商務(wù)完成。當(dāng)然線下的實(shí)體資源也還是可以從事物流“最后一公里”。在蘇寧的戰(zhàn)略中，如果消費(fèi)者在門店購物如果發(fā)現(xiàn)沒有店面庫存，理論上也是可以通過這種方式進(jìn)行線上轉(zhuǎn)移，由電子商務(wù)對消費(fèi)者進(jìn)行發(fā)貨交付。但是不同的是；蘇寧的強(qiáng)大實(shí)體門店是已然營業(yè)了幾十年的實(shí)體。在商業(yè)地租如此高漲的今天，順豐為了做O2O而O2O強(qiáng)行投資實(shí)體門店，況且這種購物還不是實(shí)物的呈現(xiàn)和銷售，而是通過圖片或者電子設(shè)備進(jìn)行挑選。那么順豐的這種戰(zhàn)略投入就是仁者見仁、智者見智了。
當(dāng)然，也許在網(wǎng)上流量獲取越來越困難的年代，通過網(wǎng)站燒錢于商品降價(jià)促銷以獲取流量的方式已然不現(xiàn)實(shí)了，而通過建立實(shí)體門店獲取客戶和流量也是一種常識(shí)。但是只要我們進(jìn)行粗略的財(cái)務(wù)成本核算，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種方式獲取有效訂單成本只能更高！
O2O的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無論對于哪家公司，目前都還處于初期階段。O2O對于阿里而言可能并未提升到戰(zhàn)略層級(jí)，只是阿里平臺(tái)“摟草打兔子”的擴(kuò)展業(yè)務(wù)而已，能賺錢最好。對于蘇寧而言則是企業(yè)成敗之舉，要么通過O2O轉(zhuǎn)型成功，要么O2O成為吞噬蘇寧的陷阱。對于京東，則是京東商城之外可以開城拓地的新業(yè)務(wù)，成功了可以景上添花；失敗了，于京東商城本身并不會(huì)傷筋動(dòng)骨。而對于順豐，雄心勃勃的想通過順豐優(yōu)選進(jìn)入電商行列，通過O2O擴(kuò)大電子商務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模，重兵投入，結(jié)果卻很難預(yù)料。
當(dāng)然，目前實(shí)施O2O的企業(yè)并不僅僅只是這四家。還有地產(chǎn)商萬達(dá)、萬科等等。但是也都是探討、實(shí)驗(yàn)的多，并沒有真正形成可見的業(yè)務(wù)雛形。而推進(jìn)起來也都不是非常的給力。當(dāng)然還有些小的企業(yè)在利用O2O業(yè)務(wù)概念進(jìn)行初期的炒作，從炒作的效果而言可以說獲得了成功，但是長久而言，與上述四個(gè)大企業(yè)一樣都還需要進(jìn)行長時(shí)間的考驗(yàn)和觀察。至于未來誰可以通過O2O業(yè)務(wù)模式獲得更大的市場份額，還需要我們翹首以待！
來源：羅輝林 新浪博客
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