孫夢謠，祝自冬，朱增勇
自從2007年中央1號文件首次提出了“加快實施農業‘走出去’戰略”以來，已經過去了近10年的時間。中國企業海外農業投資取得了很大進展，投資區域遍及全球五大洲，涉及農林牧漁及農副產品加工業、農業服務業等多個產業類別。據農業部對外經濟合作中心消息，中投公司近期已與中糧集團簽署協議，共同成立中糧國際控股公司，布局全球產業鏈，側重農產品進出口貿易、物流、食品生產、加工、銷售等多個環節，使中糧海外營業收入成為其主要收入來源。這也促使中糧集團躋身全球農業食品行業巨頭，并直接成為美國嘉吉、ADM和法國路易達孚的有力競爭對手。但是，與其他行業相比，中國對外農業投資仍存在巨大上升空間，截至2013年底，中國對外農業投資存量39.56億美元，僅占中國對外投資存量的0.6%，處于較低水平。與其他跨國糧商相比，中國企業仍存在些許問題，如企業投資規模小，缺少高附加值農業投資，偏重于初級農畜產品生產；對海外大型龍頭企業的并購不足、研發能力低、資金籌措困難等。因此，中國企業應當借鑒國外跨國糧商的成功經驗以彌補自身不足。美國ADM、邦吉、嘉吉、法國路易達孚是全球四大糧商，不僅牢牢控制著全球80%的糧食交易量，并且業務延伸到了產業鏈的各個環節。四大糧商發展路徑相似：縱向和橫向整合掌握從源頭到餐桌的全產業鏈體系，通過控制資源、獲取信息、掌握價格來獲取利潤，確立在各個糧食品類上的壟斷地位。
一、突破關鍵環節，進行產業鏈布局
（一）以貿易網絡為基礎建立戰略布局規劃
海外農業投資需要制定出周密、合理的國際化戰略，并根據海外市場變化而動態調整。在進入目標國之前，應充分掌握當地的經濟、社會、基礎條件、農業資源、法律法規等。四大糧商中的邦吉、嘉吉和路易達孚均是以貿易起家，通過建立貿易網絡，貿易辦公室等方式，在開展貿易合作過程中了解合作國的政治、經濟、法律法規、農業發展、市場需求、基礎設施等合作環境條件，通過產品市場競爭力評估，了解其占市場份額與未來發展潛力，熟悉市場環境，掌握銷售渠道，摸索經營經驗。在此基礎上，建立銷售機構，開展銷售服務。最后，當評估結果良好，東道國環境穩定，市場潛力良好情況下，在當地進行投資，將生產的產品在當地市場銷售或通過東道國銷往第三國。在條件成熟后，通過收購、合資快速進入當地市場，通過借力當地農業龍頭企業，快速進入農業生產、加工和流通、金融服務領域等各個環節。邦吉在1905年進入巴西，主要是從事農產品貿易，進而利用先前建立的貿易渠道，開始從事棉籽油加工，在發現其糧食生產潛力后開始進入糧食領域，逐步拓展到農產品加工。四大糧商在進入中國市場時多以貿易為主，如邦吉和路易達孚分別從1998年和1973年開始在中國從事大豆和棉花貿易。
（二）建立物流網絡控制產業鏈關鍵環節
通過收購、租賃等方式建立倉儲和物流網絡提高貿易和企業運營效率，同時還可以控制成本，降低風險。美國多數出口終端由ADM、邦吉、嘉吉、路易達孚、AGP和CHS控制。認識到物流重要性，1947年邦吉在巴西成立專門管理原材料的運輸公司Fertimport，鞏固南美原材料優勢，在產業鏈中嵌入物流環節，提高運轉效率。嘉吉由糧食倉儲業務起家，通過糧倉建造和物流網絡收購迅速占據美國西部的糧食市場，逐步構建起全球最大的海洋運輸船隊和陸地運輸車隊，以支持其大宗商品交易，龐大的運輸能力和完善的物流網絡是嘉吉的核心競爭力。路易達孚在阿根廷建立大豆壓榨工廠、修建港口，成為全球最大的大豆加工廠；在加拿大草原建立糧食谷倉網絡。ADM的生產和加工基地主要分布在巴西、阿根廷和巴拉圭，在巴西布局大豆、可可、棕櫚加工的同時，還建立了運輸能力達1500萬噸，由鐵路、公路和水路組成的物流網絡體系，擁有23只拖船、73只駁船、140條鐵路線和180輛貨車。
（三）縱向整合和多元化經營建立全產業鏈布局
縱向整合建立收儲、加工、物流、市場銷售和信息服務、金融服務全產業鏈，在獲得收益最大化的同時，有效化解單環節運營可能帶來的市場風險與成本無價值增加。四大糧商均進入農產品產業鏈的各個環節，在全球進行采購、運輸、加工和分銷農產品，通過農產品加工、貿易、物流把銷區和產區連接起來。就業務范圍來看，除了農業和食品領域之外，除嘉吉公司起初對生物能源行業并不看好，進入生物能源行業較晚外，但均涉足了生物能源領域；從產業鏈發展來看，在進入油料、谷物、飼料等相關產業鏈下游后，擴展至肥料、信息和金融服務，形成完整的產業鏈。在重點發展農業和食品領域的基礎上，均努力縱深發展全產業鏈，從農場、儲存、運輸、加工、分配，直到銷售終端。除此之外，嘉吉和路易達孚還進入金融行業，建立投資性的資產管理公司；邦吉進入化肥產業，嘉吉公司進入工業領域，建立了嘉吉國際鋼材貿易部（CFI）、嘉吉石油、嘉吉煤炭等。
二、以并購為主要方式進入新興市場，遵循本土化原則
（一）大量收購龍頭企業以提高市場控制能力
以收購為主要方式，圍繞傳統農產品加工業務進行核心能力建設。在鞏固原有業務發展的基礎上，通過收購目標國龍頭企業，充分利用原有的品牌銷售渠道，快速進入并占領市場。以進入大豆加工市場為例，ADM在亞洲的拓展開始于1994年，瞄準新加坡豐益控股公司進行投資，在張家港建立東海糧油公司，2000年開始與豐益國際在中國陸續收購5家大豆壓榨廠。1997年以后邦吉開始在南美加速擴張，收購巴西的肥料制造公司IAP和巴西最大的大豆加工公司Ceval,在接下來的7年里圍繞大豆加工開展了更多并購活動，2001年收購阿根廷全球最大的大豆油和豆粕出口商La Plate Cereal公司，逐漸成為南美最大肥料生產商和大豆加工商，“農業+食品+化肥”三大主營業務齊頭并進的發展模式初步形成。
（二）獨特的人才戰略和本地化戰略
堅持采用人才本地化的戰略，使企業的戰略決策更能貼合當地的實際，減少戰略決策的失誤，同時也易于和當地消費者、供應商溝通。人才戰略是企業取勝的根本，邦吉集團高管人才既有來自全國頂級商學院的人才精英，也有來自全球500強的實戰精英，其中相當一部分來自食品行業，理論和實踐的結合，保證了邦吉始終在一個正確的軌道上前進。例如邦吉的化肥業務高管中大多數都有化學公司的背景，在化學領域積累了相當豐富的經驗，從而推動了邦吉化肥核心業務的持續前進。人才本地化戰略也是跨國糧食海外農業開發的成功因素。邦吉進入南美洲后，領導層中大多數有南美洲的背景。例如，邦吉CEO魏澤博和化肥分部的CEO都畢業于巴西名校，并在南美洲工作多年；邦吉全球公共管理事業部的總裁和阿根廷分公司的CEO也都有在南美洲生活和工作的經歷。同時人才培養也是邦吉的重要戰略，尤其是領導人的發掘和培養，其制定了“領導人發展計劃”，通過發掘并培養優秀的青年才俊，保證邦吉事業持續發展。
三、重視研發，提升核心競爭力
通過收購研發公司和高研發投入，不斷研發新技術和新產品，保持市場競爭力。2014年，ADM和邦吉的研發投資分別達到7900萬美元和2000萬美元，分別占當年純收入的5.9%和6.5%。ADM的研發涉及生物技術、化學、動物營養、食品和飲料，其40家研發機構每年大約獲得200個專利，為其業務的多元化發展提供了推動力。ADM成立伊始，就雇傭一名化學家進行研發。之后，采用兼并的形式獲得新技術，并一直注重產品研發和技術改進，1934年，公司在采用溶劑浸出法成功萃取豆油后，建立工廠，并逐漸實現全美迅速擴張。20世紀40年代，新產品的研發提升了生亞麻油和粗榨豆油附加值，50年代進入大豆蛋白分離領域，建立專門研究食物的特殊研究中心，開始生產ADM首創的組織化植物蛋白TVP，其他公司的類似產品直到80年代才問世，農產品深加工研發的持續成功促使公司業務快速增長。收購研發公司也是增強其研發能力、開拓市場的手段之一。進入東歐后，四大糧商利用當地優秀的人力資源，通過新建和收購方式，成立技術研發實體進行各項研究項目，根據當地自然狀況和本地居民的身體體質，優化其營養結構或研發出更具針對性的新型糧食產品。
四、注重良好關系建設，提供必要配套服務
（一）與政府、合作組織、科研機構建立良好的關系
ADM公司奉行的進入市場方式為“政府公關、合資并購”，在此基礎上向農產品產業鏈的其他環節延伸，這種經營策略在中國體現得尤為明顯。ADM和邦吉均獲得美國政府支持開始生物質能源項目的研發和商業化生產。ADM被稱為典型的“公司福利的受益者”，公司直接從美國能源部得到大量新能源補貼，在美國政府支持下最先開始研究生物燃料研發項目，奠定了其在國際生物燃料市場上的領先地位，除此之外，在農業跨國公司占領全球市場方面，政府補貼也起到很大作用。大量農業補貼降低了農業跨國公司在原材料購買上的成本，進而降低了農產品價格，使其獲得更大利潤空間和比較優勢，在全球農產品市場占據優勢。
此外，科研機構、政府組織、企業也是這些跨國糧商積極合作的對象。為加強全產業的控制能力，嘉吉、ADM和邦吉與種子和農業化學公司建立戰略聯盟和合資企業，與孟山都、杜邦、先正達和利馬格蘭等全球種業巨頭開展業務合作（合計占全球種子銷售量的50%以上）。在中國，ADM和中國農業大學合作，研究利用玉米加工副產品以及玉米稈、玉米芯、玉米葉等替代牛飼料中部分玉米成分。在非洲，ADM2005年進入科特迪瓦，通過資助和建立不同的研究中心、修建橋梁、改善飲用水、改善教學設施等，同農民、合作組織、政府和非政府組織、科研機構、企業建立良好的關系，推動其業務開展。
（二）金融服務+信息服務為農業產業發展提供后盾
通過農業+信息+金融服務使產業鏈增值，奠定良好的信息支撐和資本后盾。農業易受天氣變化、市場價格波動影響，具有高風險，四大糧商能夠在如此高的風險中保持穩健經營，得益于其在金融和風險管理上的豐富經驗。ADM高度重視信息技術的應用和金融服務，通過與世界領先信息服務商（AT&T公司）進行戰略合作，建立了E-ADM，為客戶提供實時的交易和天氣情況、特定區域的谷物報價和市場信息以及物流服務等，改善供應鏈的績效。目前旗下有3家金融企業，為全球市場客戶提供全方位的期貨投資策略和產品設計等服務。路易達孚是四大糧商中最早參與金融業的企業，1883年在路易斯交易所最先使用期貨進行交易，1905年設立路易達孚銀行，2008年成立路易達孚投資集團，為機構客戶開發及管理金融衍生工具。憑借自身完善的期貨交易機制和雄厚的資金實力，最終實現在期貨和現貨兩個市場上的雙重收益。將生產和市場信息相融合，以金融技術為基礎，建立一套完善的風險管理機制，包括風險識別、風險評估、風險控制等方法和工具，實現期貨部門和交易部門共同進行風險管理的目標。嘉吉早在1912年就將非糧食業務從糧食業務中剝離出來，由新成立的嘉吉證券統一管理，通過金融和風險管理，將期貨交易與日常經營聯系起來，以此規避市場風險，預測市場行情；與金融資本結合，為公司擴張和客戶金融服務提供支持，對內部資本進行運作，為外部投資者提供信托、投資咨詢、對沖基金、養老基金等多種金融服務。
五、對中國企業的啟示
跨國糧商的成功經驗值得中國農業“走出去”企業借鑒，但也應因地制宜，結合我國的宏觀支持政策和企業自身發展要求進行改變。由于我國農業“走出去”企業大多規模較小，實力有限，所以需要中國政府給予大力支持，給予企業更多國內優惠政策，協助企業進行戰略布局，加強與東道國的伙伴關系，降低企業融資難度；同時，企業間可以形成戰略聯盟，由龍頭企業帶頭，分區域、分環節共同投資海外市場，避免過多同質化投資。在此基礎上，企業還需從以下四個方面進行考慮，加強投資戰略規劃，順利實施“走出去”戰略。一是適度完善企業在海外的全產業鏈條，在現有投資基礎上，橫向、縱向延伸與發展產業鏈上下游相關環節，不僅要發展種業、畜牧業等我國進口量較大的產業，更要重視比較薄弱的倉儲和物流等中間環節；其次，加強與政府、高校、科研單位的合作，加大研發力度，發掘、培養并留住人才，尤其是援外項目有工作經驗的人才，他們熟悉境外環境，企業可借助他們的成果與經驗提升境外知名度，營造良好外部環境；三是加強對海外龍頭企業的并購與戰略聯盟，當企業不能采取獨資經營或買或租賃土地等直接方式進行對外農業投資時，可以考慮并購或與當地企業合作的形式，縮短投資周期，降低與東道國的摩擦，減少投資風險，增強企業實力，拓寬市場；最后，充分利用金融市場，增強信息網絡建設，借助金融市場提高企業資金獲取能力，為企業獲取大規模項目并進行投資奠定基礎，拓寬信息網絡，整合生產信息與市場信息，高效實施農業全產業鏈信息的成功對接。
