目錄：
1，為什么需要企業文化？
2，什么是企業文化？
3，如何創建和變革企業文化？
4，企業文化建設案例
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企業文化是當今企業管理體系中最不可捉摸而又經常發出不和諧之聲的“幽靈”。一方面我們震懾和憧憬于葛魯夫大喊“企業文化是INTEL的核心競爭力”和西南航空高唱“對手唯一不能模仿的就是我們的文化”，另一方面我們又遲疑和迷惘于企業文化到底能起到多大作用以及如何讓它起到作用，總之企業文化似乎是一個只能看到結果卻不知道過程、只可以意會不可以實實在在把握的“模糊”管理工具。
然而我們的研究表明創建或者說企業文化的行動有兩大普遍遭受忽視的關鍵：
第一，企業文化是戰略而不是戰術，它是基于組織和人力資源的戰略運營基礎上的，企業文化能夠產生可度量的競爭優勢（這一點可以匹敵其它任何一種戰略），盡管這種優勢常常難以在短期完整地發揮出來，但企業文化缺乏戰略性安排不能對企業重大問題進行表決卻是當今的“文化疲軟”通病；
第二，企業文化必須有感知性的安排（必須強調執行），以前企業文化運作的誤區在于執迷不悟于神秘的“價值觀”（這是“口號派”的真諦）、津津樂道于無所不包的“文化手冊”（這是“紅寶書派”的資本），都是典型的“飛天式”，不重實施的結果必然是不能實施，企業文化也在驚天動地之后變得虛無縹緲最終歸于沉寂。
1.為什么需要企業文化？
盡管企業文化不會影響到企業的有形資源，卻會對有形資源的利用方式產生重大的影響，這種影響是通過企業文化對企業員工的的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用而產生的。
1.1企業文化的6種功能
企業文化能在組織中產生6種力量：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、互動力、輻射力。
凝聚功能將個體凝結成高效統一的組織
激勵功能良性的機制催人奮進
約束功能規范和約束組織、個人的行為
導向功能對組織、個體的目標進行引導
互動功能與組織中的硬要素互動，促進組織進步
輻射功能能進一步地影響到同業、社區、社會等
1.2企業文化的3種價值創造
上述功能是通過以下價值創造機理而來：
管理成本降低 企業文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性
組織機能完善 企業文化補充了企業正式的行政控制體系，減少了內部實施監督的成本
減少不協調 企業文化弱化了企業內個人偏好的傾向，而這種傾向有可能使得步調不一致
1.3企業文化障礙的20種癥狀
缺少企業文化猶如“缺鈣”，企業很難挺起自己的腰桿。
1、中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業
2、企業高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙，管理者和員工只是抱怨存在的問題而不去解決這些問題
3、企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳
4、企業文化理念與行為嚴重背離，說的一套做的一套，連員工都懷疑文化是否真實
5、中國企業的制度成本高、溝通成本高、控制成本高
6、企業分權分利就分心
7、盡管企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才，同時留下來的也覺得自己懷才不遇
8、企業的業績僅僅取決于企業家的抱負與追求，員工無足輕重
9、部門主義、山頭主義愈演愈烈，管理者只顧保護自己的地盤，而不去為了實現目標而攜手努力
10、缺少執行力
11、人力資源系統發揮不了應有的作用
12、新的管理工具無法落到實處，如平衡計分卡和TQM等
13、中國傳統文化難以與先進的西方管理文化相結合
14、找到企業個性幾乎不可能
15、員工缺乏第一推動力（甚至沒有更多的員工對自身的提高負責），主人翁意識已經成為奢侈品
16、組織成員無法感覺到文化的魅力（盡管聽了教授的授課，提煉了理念，做了CIS，搞了企業文化活動），公認企業文化部門是吃飽了沒事玩虛的
17、企業文化永遠漂在空中，無法對經營起到看得見的作用，反而增加了管理者用錯人的頻率
18、運動式的全員參與實際上還是貌合神離
19、灌輸式的、領導掛帥式的、黨政工團一起“抓”式的企業文化收效甚微
20、文化與戰略、運營、人力資源沒有相互支撐的可能
1.4企業文化的重要性實證
管理專家科特通過11年的文化考察得出結論：凡是重視企業文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。
績效差異比較
重視企業文化
不重視企業文化
1、總收入平均增長率
682%
166%
2、員工增長率
282%
36%
3、公司股票價格增長率
901%
74%
4、公司凈收入增長率
756%
1%
2.什么是企業文化？
盡管通常企業文化被說得懸忽其懸、奧之又奧，然而企業文化不過是企業在長期經營過程中逐步形成與發展的、帶有企業獨有特征的價值觀念和思維方式以及其外化的企業行為規范的有機統一。
企業文化從結構上分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化和形象文化五大層次。
2.1精神文化
精神文化是企業文化的核心，它是企業在經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。精神文化包括：
2.1.1企業的基本戰略
(1)企業的愿景(2)企業的經營領域(3)企業的成長方向(4)企業的競爭優勢(5)企業的戰略成功保證
2.1.2企業的價值觀體系
(1)總體價值觀(2)對股東的價值觀(3)對顧客的價值觀(4)對員工的價值觀(5)對合作伙伴的價值觀(6)對社區的價值觀(7)對公眾的價值觀
2.1.3企業的行為方針
(1)創新方針(2)質量方針(3)服務方針(4)團隊方針(5)人才方針(6)資源方針(7)管理方針(8)績效方針
2.2制度文化
制度文化是精神文化的制度性體現。制度文化包括：
領導體制 領導方式領導結構領導制度
組織機構 正式組織結構非正式組織
管理制度 常規管理例外管理
2.3行為文化
行為文化是精神文化在企業和員工行為上的透射。行為文化包括：
企業家行為領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型
模范人物行為企業模范個體的行為（格式英雄、引導式英雄、固執式英雄和圣牛式英雄）企業模范群體的行為
員工的行為個人行為團隊行為
2.4物質文化
企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化
產品質量、設計、服務
廠容廠貌設備設施、廠房建筑以及生活娛樂設施
2.5形象文化
形象文化是最外層的企業文化
2.5.1企業的形象
(1)人的形象(2)物的形象(3)事的形象
2.5.2企業的文化聯想物
(1)企業的文化口號(2)企業的歌曲(3)企業的標識(4)企業故事
3.如何創建和變革企業文化？
企業文化的難度在于你面對的似乎是看不見摸不著的“空氣”，如果沒有一系列精心設計的可視化流程你將無法與“隱身”對手作戰，下面是多年摸索出來的操作程序：
3.1實操步驟一：企業文化準備
真正的企業文化常常意味著企業本質層面的變動，不做好充分的準備無疑是拿企業的明天開玩笑。
3.1.1確定企業文化建設的共識
只有企業內部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅定決心，企業文化建設才有成功之可能，那種突如其來的熱情只能讓企業文化消逝得更快。
取得共識的基本流程是：
(1)取得企業基本資料
(2)訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前遭遇之問題類型，并確認企業目前的改善需求與期望
(3)溝通企業文化建設之觀念、作法與應有的認識
(4)了解高階主管對進行企業文化建設的意愿
(5)取得高階支持的承諾
要達成共識需要對企業文化做出戰略性的檢查，以下是高階主管所關注的文化戰略問題（不要一開始就陷入文化的細節問題，這常常不利于就真正深遠的問題達成共識）。
3.1.2創建企業文化項目小組
達成共識之后應立即成立企業文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜，小組是否精干得力是項目質量的關鍵。
成立企業文化項目小組：
(1)小組人數以五至十人為佳，且以中高階干部為主，構成宜跨職能
(2)即使咨詢公司介入也需要企業的內部成員
(3)需包括對企業運營有相當了解程度的成員，特別是作業人員
(4)是否需要設立未來之企業文化機構，考慮具有創意與潛力之成員
(5)選定資深人士為文化組長，負責文化建設及協調工作
3.1.3擬定企業文化建設計劃
企業文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃，一個完整的計劃應包括下列內容：
(1)目的背景問題項目目標范圍小組規章
(2)專案計劃書工作項目資源產出責任進度計劃擬定執行預算
(3)專案管理報告體系項目檢討進度報告
(4)變革管理利害關系人及其權益溝通計劃評估計劃調停計劃
3.1.4企業文化管理層研討會
“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業文化建設計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。
管理層研討會議程：
管理層研討會
8:00-8:10介紹出席者
8:10-8:25發起陳述問題
8:25-9:30介紹企業文化建設計劃
9:30-10:00對總體思路進行交流
10:00-10:15休息
10:15-11:00過去存在的企業文化問題
11:00-11:30批評、檢討過去造成問題的根源
11:30-12:00界定議題
12:00-13:00午餐
13:00-14:00討論議題
14:00-14:30優先級與目標
14:30-15:00利害關系人
15:00-15:15休息
15:15-15:30企業文化項目小組的特點和組成人員
15:30-16:00同意企業文化建設計劃
3.1.5企業文化創建動員大會
光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有員工的積極參與企業文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免“皇帝新裝”式的自欺欺人，企業文化建設必須發動群眾，走群眾路線。
3.2實操步驟二：企業文化診斷
當今企業文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業文化一開始就缺乏真正的實證基礎，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。
3.2.1企業文化現狀調查
周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。
3.2.1.1主要的調查方法
企業文化現狀調查方法:
(1)企業內部調研:
A.企業內部員工調研(a)高層訪談(b)中層座談(c)基層問卷
B.收集企業內部資料
(2)企業外部調研(a)客戶(b)公眾(c)競爭對手(d)合作伙伴
3.2.1.2主要的調查內容
3.2.1.2.1精神文化調查
(1)幾年的創業歷程中，您認為對公司發展最重要的三件事是什么？
(2)最令您難忘的一件事是什么？
(3)您最受感動的一件事是什么？
(4)您認為對企業貢獻最大的三個人是誰？
(5)他們最寶貴的精神是什么？
(6)他們對您最大的啟發是什么？
(7)您認為公司發展必須具備什么樣的精神（理念）？
(8)公司有什么樣使命/目標能使您覺得您的工作重要？
(9)您希望成為一條“快樂的魚嗎”，把魚市哲學應用到工作、生活、學習中？
(10)公司對您的工作要求清晰嗎？您知道多少？
(11)您有做好您的工作所需要的材料、設備及相關資源嗎？
(12)公司對員工的工作出色給予表揚嗎？
(13)公司尊重員工的個性，有機會做自己擅長的事嗎？
(14)公司主管及同事關心員工的個人情況，鼓勵個人發展，與員工談論其個人的進步，讓其在工作中有機會學習和成長？
(15)公司主管及同事經常關注您在工作中存在什么樣問題嗎？有什么實際困難嗎？給予您什么樣的幫助和支持？
(16)公司存在建立一些不合理制度來管理少數較差的員工，反倒排擠優秀的員工？
(17)公司存在富有創新的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司的創造力減退？
(18)公司存在著計較社會等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手與外部世界的變化？
(19)公司存在營造一種平等的氛圍，支持和保護員工講真話，提出合理化建議，每個員工的意見受到重視？
(20)公司管理人員能有效平衡好員工的利益（發展）和公司的利益（發展）嗎？
(21)公司員工能夠有權參與公司的文化建設、目標、決策、制度、管理系統的制定嗎？員工能夠自主管理嗎？
(22)公司的管理具有透明度嗎？公司的信息系統能夠讓員工共享公司的經營價值觀嗎？
(23)公司關注員工培養和學習環境成果
(24)公司關注過程改善成果？
(25)公司關注員工滿意和社會責任方面的成果嗎？
3.2.1.2.2行為與制度文化調查
(1)是否成立了企業文化機構并指派專人進行負責？
(2)企業文化機構在公司中的地位如何？
(3)那些人員接受過企業文化培訓？培訓的效果如何？
(4)有否聘請企業文化專家做企業顧問？
(5)現行的文化與創業時期的聯系在哪里？
(6)現行的文化與企業家或者其他典型人物的聯系在哪里？
(7)企業文化與日常經營活動有關聯嗎？
(8)企業文化與管理制度有關聯嗎？
(9)員工參與企業文化建設的熱情和創造性如何？
(10)企業是否有專門的企業文化建設規劃？
(11)是否存在能凸現文化的儀式和典禮？（如展覽活動、廠慶、旅游、文化論壇、傳統文體活動等）
(12)內部溝通管道暢通嗎？
3.2.1.2.3物質與形象文化調查
(1)有完整的CIS設計嗎？
(2)CIS應用的效果如何？
(3)企業的環境體現了文化內涵嗎？
(4)有自己的網站嗎？具有文化特性和作用嗎？
(5)有廠規、廠訓、廠徽、廠歌等企業文化標志物嗎？
3.2.1.2.4企業文化環境調查
(1)競爭者或者競爭形勢是否對企業文化存在影響？
(2)關鍵顧客或供貨商是否對企業文化存在影響？
(3)流行的思潮是否對企業文化存在影響？
(4)企業的戰略模式是否對企業文化存在影響？
(5)企業的運營模式是否對企業文化存在影響？
(6)企業的人力資源模式模式是否對企業文化存在影響？
3.2.2建立企業文化模型――“競爭性文化價值模型”
數據本身不會說話，要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而很多人誤認為“企業文化5層結構”就是企業文化模型，這種誤解使得企業常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”，把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個緯度進行分類，最后形成四個基本的價值模式。這個模型不僅能夠度量企業文化的實態，而且能夠為未來的文化發展提供策略指導。
3.2.3企業文化差距分析
通過對模型的審慎研究，我們可以明確現在的企業文化在哪里？它將往何處去？以及如何去那里？
(1)現在的文化是什么？ 企業的主導文化類型目前支配企業的主導文化的強度企業不同業務單元文化的一致性和差異性
(2)期望的文化是什么？目前企業文化的不足之處企業文化改進或者變革的方向期望文化的優勢所在
(3)有哪些差距？現狀文化與期望文化的差距值得保留的企業文化特征
(4)如何減少差距？文化改進或者變革的突破口和突破阻力應配備的管理資源改革風險以及應對措施
(5)應注意的關鍵影響因素個人影響力尤其是領導者個體行為特征競爭環境（行業、地區）傳統文化群體背景組織形式信息技術人員素質企業生命周期。
3.3實操步驟三：企業文化戰略性規劃
當前企業文化規劃的誤區在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”，然而這些戰術性的東西根本無助于改變企業的經營績效或者競爭能力，企業文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于此，只有對企業文化進行戰略性規劃才有可能真正地起到經營層面的影響。
3.3.1明確企業文化建設目標
企業文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業的總體經營戰略，并對總體經營戰略起支持作用。從這個意義上說，那些慣常設定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能實實在在改善企業經營績效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都沒有。
我們認為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協助企業明確企業文化建設目標。
3.3.2選擇企業文化戰略
目標明確后應選擇得當的戰略，長期以來企業文化戰略在一大堆“創新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上，企業文化戰略分為“集團企業文化戰略”和“業務單位企業文化戰略”。
3.3.2.1集團企業文化戰略
對于一個多元化的擁有不同性質業務單位的集團企業而言，迫切需要建立一種共性的企業文化，以實現在不同業務之間建立一種紐帶關系，充分發揮“大兵團作戰”的協同效應，這就是集團企業文化戰略的任務。
根據我們的研究，有三種基本類型的集團企業文化戰略：
1.創新型文化戰略
2.流程型文化戰略
3.顧客型文化戰略
基本
價值
觀
(1)革新的導向
(2)長期策略的導向
(1)傾向重視實績
(2)傾向重視手段的采用
(1)重視顧客
(2)關系導向
基
本
行
為
方
式
(1)狂熱搜集情報
(2)技術導向
(3)重視絕對完美主義
(4)上下左右的溝通工作良好
(5)主動提出改善構想并自動的付予實行
(6)不怕冒險，具高度挑戰的精神
(7)認為上下應采對等之態度
(8)團隊精神極佳，但也相互競爭
(9)更多需要獎勵
(10)能力考評
(1)充分的收集情報，注意內外部均衡
(2)效率導向
(3)傳統性的合適原則
(4)重視正式溝通渠道
(5)有組織的系統性改善
(6)對風險比較謹慎
(7)認為下屬理應心甘情愿地接受命令
(8)相互間競爭激烈并有派閥的產生
(9)更多需要懲罰
(10)綜合考評
(1)傾向外部的信息情報的搜集
(2)個性化導向
(3)顧客滿意主義
(4)拆除組織邊界
(5)強調是否有顧客化意義
(6)更強調改進型創新
(7)接近顧客的人員更有話語權
(8)有時競爭也很劇烈
(9)要求賞罰分明
(10)業績考評
這三種基本類型的企業文化戰略并無高下之分，但是在特定的行業背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業文化戰略比其它的戰略類型擁有更強的適應性，這正是企業需要權衡考慮的（戰略一旦選擇將形成“文化基因”）。
3.3.2.2業務單位企業文化戰略
毫無疑問，每一個業務單位都有自己獨特的業務模式，與其它業務單位的差異程度決定了有三種基本的業務單位企業文化戰略可資選擇：
類型
涵義
適應范圍
優點
缺點
1、因襲文化戰略
母公司具有系統企業文化時，子公司遵循統一的企業文化
母公司實力強、知名度大的情況
利用母公司企業文化優勢形成統一企業文化運作成本較低
母公司文化無論好壞都得繼承統一難以發揮于公司的個性、創造性
2、亞文化戰略
建立求大同存小異的亞態文化
一般在折衷原則下采用
兼顧母子公司的文化利益關系創建亞文化風險較小，運作成本低
下級企業的合理積極性未被發揮淋漓盡致
3、獨創文化戰略
獨創自己的企業文化模式，且可能與母公司企業文化相異
與母公司行業差異大，或子公司自身實力強的情況
根據子公司持質塑造企業文化可發揮子公司的個性、創造性
創文化形成時間長、成本大可能沒有新意或失敗(存在風險)
3.3.3企業文化結構規劃
確定企業文化的定位相當之重要，它揭示了企業文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業文化結構完整展示了企業文化的全貌。
3.3.3.1研擬企業文化定位（核心價值觀）
企業文化定位是企業文化的核心，它決定了企業文化的本質特征，以下是有關于文化定位的七大因素：
3.3.3.2設計企業文化結構
確定了企業文化定位，我們就可以在其基礎上對每一個企業文化要素進行設計。以下是企業文化結構設計的模版：
企業文化結構設計
1、企業的基本戰略1.1企業的愿景1.2企業的經營領域1.3企業的成長方向1.4企業的競爭優勢1.5企業的戰略成功保證
2、企業的價值觀體系2.1總體價值觀2.2對股東的價值觀2.3對顧客的價值觀2.4對員工的價值觀2.5對合作伙伴的價值觀2.6對社區的價值觀2.7對公眾的價值觀
3、企業的行為方針3.1創新方針3.2質量方針3.3服務方針3.4團隊方針3.5人才方針3.6資源方針3.7管理方針3.8績效方針
4、企業的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象
5、企業的文化聯想物5.1企業的文化口號5.2企業的歌曲5.3企業的標識5.4企業故事
以下是華為對企業文化結構的闡述：
核心價值觀
追求第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業
員工第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求
技術第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林
精神第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報
利益第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意
社會責任 第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力
基本目標
顧客第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢
人力資本 第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎
核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品
利潤第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化
公司的成長
成長領域第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。 公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險
成長的牽引第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，并使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長
成長速度第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走
成長管理第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展
3.4 實操步驟四：企業文化實施
企業文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸到員工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業的管理模式上加以調整使之能夠對企業文化進行正強化。
3.4.1設置企業文化管理機構
只有常設的企業文化管理機構，企業文化建設才能有專業的團隊負責，企業文化工作才不至于經常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。
3.4.1.1機構設置
有可能的話，可以考慮設置兩級職能：
企業文化委員會提供戰略指導企業領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表
企業文化部負責戰術實施相應的計劃和組織人員
3.4.1.2職責界定
機構設置后應該賦予相應的明確職責：
職位名稱：企業文化部
直接領導：總裁
使命與職責：創建、完善和變革企業文化使之能夠符合公司內外部的需要
主要工作：企業文化分析企業文化戰略思考企業文化作業程序與制度企業文化實施活動 企業文化績效控制 協調相關部門在公司內部建立文化導向協助管理變革關鍵業績指標：員工滿意度品牌資產
3.4.1.3確定管理人員
“政因人興，亦因人亡”，沒有優秀的企業文化管理人員很難持續地推行企業文化，所以選拔優秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。下面是一個標準的選拔程序。
第一階段由EMS（公司選聘專業委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”
第二階段由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選人進行面試、筆試等綜合測評
第三階段將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，由總裁辦最后做出裁決
3.4.2建立文化導向的管理流程
光設立專職機構是不夠的，企業文化只有滲透至企業肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業文化才能真正落地。
有3大管理流程需要進行文化改造：
3.4.2.1戰略流程文化改造
戰略流程文化改造
(1)戰略分析是否考慮了企業文化要素？
(2)戰略制定是否有企業文化人員參與？
(3)企業的愿景、使命與目標是否能體現企業文化？
(4)企業的戰略舉措是否與企業文化相沖突？
(5)核心競爭能力是否能與企業文化相匹配？
(6)組織結構是否對企業文化形成障礙？
(7)企業文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？
(8)企業文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？
3.4.2.2營銷流程文化改造
營銷流程文化改造
(1)企業文化是否對目標顧客有吸引力？
(2)定位是否符合企業文化？
(3)營銷部門對企業文化的認同程度如何？
(4)營銷部門和企業文化部門之間有無良好的溝通和工作關系？
(5)營銷信息系統是否能提供外部公眾對企業文化的反映？
(6)新產品推出是否符合企業文化？
(7)是否對渠道伙伴提供企業文化教育？
(8)廣告等市場推廣工具是否能承載企業文化？
(9)品牌識別是否能夠體現企業文化的基本價值？
(10)顧客管理是否利用了企業文化的力量？
3.4.2.3人力資源流程文化改造
人力資源流程文化改造
(1)人力資源規劃（包括核查現有人力資源，弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析現有人才開發使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業文化的影響？
(2)人員招聘（包括工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業文化人員的參與？是否優先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？
(3)人員配置（包括培訓、職業生涯發展、資格認定等）是否有企業文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？
(4)績效與激勵（包括績效考評系統、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？
這里提供一個典型的人力資源流程與企業文化切合度評測工具：
3.4.3企業文化手冊
企業文化綱領是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業文化手冊。企業文化手冊是企業文化的實施細則，它明確規定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
以下是企業文化手冊的模版：
企業文化手冊
一、序言（領導人論述企業文化）
二、須知
1、公司簡介2、企業文化建設的背景3、企業文化管理部門介紹4、企業文化的精要描述
三、精神文化
1、企業的愿景2、企業的經營領域3、企業的成長方向4、企業的競爭優勢5、企業的戰略成功保證6、總體價值觀7、對股東的價值觀8、對顧客的價值觀9、對員工的價值觀10、對合作伙伴的價值觀11、對社區的價值觀12、對公眾的價值觀13、創新方針14、質量方針15、服務方針16、團隊方針17、人才方針18、資源方針19、管理方針20、績效方針
四、行為文化
1、員工的行為規范2、領導的行為規范3、傳統性文化活動規范4、業務交往行為規范5、合作行為規范6、競爭行為規范7、廣告、促銷和公共關系行為規范8、公益慈善活動規范9、儀式和慶典活動規范10、節假日活動規范
五、制度文化
1、與企業文化相關的通用類的管理制度2、企業文化建設管理制度3、企業文化建設規劃的內容與程序
六、物質文化
1、產品標準2、廠容廠貌3、員工的生活與福利
七、形象文化
1、企業標志2、企業歌3、文化口號4、企業故事
八、企業大事記
1、企業發展史2、媒體報道3、獲獎情況4、重大事件5、追記與補記內容
以下是海爾的文化手冊內容：
海爾集團(概述)海爾是海
發展篇
1、海爾戰略發展的三個階段
2、海爾發展的歷程
3、三個方向的轉移
管理篇
1、海爾管理發展的四個階段
2、海爾管理理念
3、海爾管理模式
1.OEC管理法
2.1一個核心
3.2三個基本原則
4.3PDCA 2.管理提示
5.
2.1 80/20原則
2.2問題解決三步法
2.3九個控制要素：5W3H1S
2.4 6S
理念篇
1、我們的企業文化
2、我們的海爾精神
3、我們的海爾作風
4、我們的海爾理念
4.1生存理念4.2用人理念4.3質量理念4.4營銷理念4.5競爭理念
4.6市場理念4.7售后服務理念4.8出口理念4.9資本運營理念
4.10海爾技術改造理念4.11技術創新理念4.12職能工作服務理念
5、我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽5.2絕不對市場說“不”
6、我們的創新觀念
6.1源頭論6.2資源論·整合力6.3市場鏈6.4SST6.5零距離銷售
6.6美譽度6.7吃“休克魚”
7、我們的形象用語
7.1形象用語7.2標準字體7.3各類產品形象用語7.4海爾中英文標準字體
8、我們的形象識別標志
9、我們的吉祥物
10、時刻提醒
11、問題警示錄
12、思想警示錄
13、我們的個人修養
14、我們的思想政治原則
15、我們的思路
16、我們的運行模式
3.4.4企業文化內部傳播
企業文化內部傳播是極為重要企業文化實施活動，著眼于全體成員對企業文化的了解、領悟到實踐。主要的傳播工具有四種：
3.4.4.1企業文化培訓
管理層培訓開展管理者在企業文化建設中的領導、示范作用，如何把企業文化建設同企業的經營管理活動相結合的觀念和技能的培訓
文化管理人員培訓對具體企業文化職能部門的人員，培訓主要涉及建設企業文化的技術和技能等方面的
員工培訓教育訓練如宏基公司在它的“新近人員訓練”、“新任主管人員訓練”等培訓項目中，安排了“企業文化”課程，由宏基的高層領導向受訓人員傳播宏基的企業理念和企業文化
反復誦讀和領會如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌
演講與報告如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系
自我教育如松下公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業余學習組織，在空余時間自我反省，自覺學習
3.4.4.2企業文化網絡
正式的提案書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理
非正式的溝通保密的雙向溝通渠道，可以對真實的問題進行評論、建議或投訴
問題解決定期召開的座談會，問題會在當場得到答復，限定期限內對有關問題的處理結果予以反饋
情況通報召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題
內刊與公告企業月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時了解公司的大事動態和豐富員工的工作生活
3.4.4.3企業文化儀式與慶典
儀式是一種重復出現的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等
關于產品的儀式如每年正月松下都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，在松下向全體職工發表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產品分赴各地有交易關系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束
關于人的儀式如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”
關于工作的儀式如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業務，出國不需立保證服務契約
慶典活動如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯歡會，如果突破業績，還要舉辦狂歡會
3.4.4.4企業文化故事與人物
故事很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創始人，打破規定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關。這些故事不僅把組織的過去及現在連接起來，還可以讓人明了目前事態的來龍去脈。大多數的故事都是自然發生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具，如海爾
語言隨著時間的演進，組織常會發展出許多獨特的用詞，用來描述機器設備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客或相關產品。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM
人物經常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責任感
3.4.5企業文化外部推廣
企業文化的外部推廣不僅能夠與內部推廣形成強大的鉗形攻勢，而且能夠使得企業文化轉變為品牌文化，從而打造強勢品牌。
3.4.5.1導入CI
CI設計不僅僅是美術和廣告的設計，還必須在對企業經營策略、核心價值觀有深刻認識的前提下進行。以下是CI導入的一般流程
CI程序
(1)CI計劃的開始和確認①有關導入CI的企劃被批準，CI計劃的實行正式得到公司內部的承認②公司內部與CI有關的主管和其他相關人士，確實執行確認作業③和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約
(2)CI委員會等的設置①設置CI委員會②選定委員會負責人和事務局負責人
(3)體制檢查①以CI委員會為中心，檢查有關CI的期待成果和現狀問題②如有必要，應通知相關單位來參與討論
(4)說明表①請公司內部的主要員工記下有關CI的現狀問題，以及對CI的期待事項②收回說明表，經過分析后再加以整理
(5)體制整理·CI導入方針的確認和決定①以體制的檢查結果和說明表等為基礎，整理CI體制②使CI計劃的推進方針明確化③如有必要，可設置執行委員會來協助
(6)實地考察事業部和流通部①確實施行對外界幕僚的方針確認作業②為了讓外界幕僚機構了解公司情況，可安排他們到本公司的事業部和流通部。進行實地考察
(7)公司內部的訊息傳遞活動①喚起公司員工的CI意識，進行內部啟蒙教育，使員工成為企劃訊息的傳遞、媒體②發行“CI消息”等刊物，進行公司內部的啟蒙活動，并分別舉辦各階層員工的說明會
(8)調查體系的企劃①根據體制并以客觀地調查企業形象的實態為目的，安排調查對象，調查方法，調查理論②確認調查方針
(9)調查設計·調查對象和方法的確定①選定調查對象和調查方法，具體施行有關調查問題和問卷的設計②事先預估調查作業，選擇適當的調查機構③確認調查作業的概略計劃表
(10)選定調查機構①與選定的調查機構訂立契約②確認調查順序，調查內容的明細計劃表
(11)調查準備①根據調查計劃而進行準備工作，例如：取樣、印制問卷，分配調查工作等②調整并事先約定訪問對象
(12)實際調查①確實施行公司內、外部環境的調查作業②整理收回的調查問卷，安排統計分析作業
(13)調查結果的統計分析①完成定量調查后，根據調查資料而進行統計分析②收集定性調查結果的資料，并加以整理
(14)項目的提供①根據情報項目的需要，設計問卷調查表②將有關項目提供的方式和期限等計劃立案，同時對內部進行傳遞和說明工作③整理項目收集的結果
(15)視覺審查①分析舊有的識別系統和識別要素，進行設計的視覺審查
(16)訪問負責人①直接訪問負責人，了解其意向②向企業經營的負責人請教其企業理念，以便了解公司未來的活動方針，以及探索有關視覺問題等
(17)分析調查·分析結果①以一切調查結果為基礎，分析這些資料所顯示的意義②找出公司目前形象活動中的問題點，借以探求未來的正確方向
(18)制作總概念報告書①根據調查的綜合整理結果，構筑CI概念的立案②對于企業思想、將業的企業形象和識別問題等，都經過充分檢查并作出結論
(19)總概念的發表①問公司高級主管階層（或董事會）說明總概念②審議總概念提案內容，決定實行方針和內容
(20)企業理念體系的構筑①根據總概念的實行方針和內容，檢查表現新企業理念體系的問題②由高階層主管決定公司新企業理念的表現內容，加以檢查后正式通過③完成CI計劃，接收新管理系統的業務
(21)企業標志系統的再構筑①根據總概念和新企業理念而決定公司名稱、公司的標志，以及有關標志和個別標志的問題②企業識別系統的再構季節性作業完成后，爭取公司內外的認同
(22)變更公司名稱、稱呼①決議變更公司名稱后，先選出幾種新名稱，經過檢查后再決定新公司名稱。公司稱呼的變更方式亦然②辦理必要的手續
(23)制作CI設計開發計劃書①根據總概念和變更公司名稱的結論，整理出設計開發條件②如何須依賴外界設計時，應先制作“設計開發要領”或“設計開發指引書”
(24)設計助理人員的挑選·訂契約①挑選負責CI設計開發的設計家或設計公司②必須按照“設計開發要領”的規定，和負責的設計家或機構訂立契約
(25)選定設計家①選定設計家后，應提示調查結果的開發條件及標準，并說明各種有關設計開發的問題
(26)介紹設計基本形態①設計家完成以基本要素為中心的設計基本形態后，必須呈送約CI委員會和董事會②審議此設計案
(27)設計測試①如有必要，可指定受測對象，進行新設計基本形態的反應測驗，視認性測驗
(28)法律上的檢定①檢定商標、標志等這類設計案②辦理商標登錄等必要的法律措施
(29)決定設計基本形態及精致化①從幾件基本形態設計案中，經由討論而選定企業的設計基本形態②由幾位設計家對選定的設計案，進行造形精致化作業
(30)制定企業標語①制定企業標語，做為基本設計要素的一部分，也可采取在公司內部公開征求標語的措施②企業標語決定后，應列入設計系統中
(31)基本設計要素·系統的提案①以設計基本形態為中心業開發基本設計要素，說明設計系統的提案②以基本設計要素的組合為中心，經由討論而決定設計上的規則
(32)基本設計手冊①編輯基本設計手冊②印制基本設計手冊③制作完成復制用的清樣
(33)對外發表計劃①計劃設計開發后的對外發表②做好方針、時機、方法、費用等問題的發表計劃
(34)公司內部的訊算傳遞計劃①策定有效的訴求方式，將CI的成果有效地傳遞給全體員工②訊息傳遞的方針、時機、方法、順序、資料、費用等，都要有周詳的計劃
(35)應用的適用計劃①如何使開發的新設計在具體項目里展開適用，這一點必須詳細計劃②適用計劃的方針、時機、方法、費用等，應安排妥當③整理新設計對各項目的慶用條件
(36)應用設計開發①使基本設計具體地適用于應用項目②檢驗試作的具體項目
(37)應用設計手冊①編輯應用設計手冊②印制應用設計手冊
(38)新設計的適用展開①按照新設計的新項目，配合應用計劃而進行實際制作
(39)企劃制作公司內部用的用具①制作公司內部訊息傳遞用的用具②制作公司內部訊息傳遞用的概念手冊
(40)對內發表①對內發表CI成果，實行員工教育
(41)對外發表①對外發表CI成果，以及企業思想和企業標志的變化等②發行報導CI消息的刊物③利用廣告媒體來公開發表活動④通知各交易對象
(42)CI相關計劃的推行①對于CI的相關計劃，必須考慮其實際應用問題以及在公司內有效的推行方法
(43)CI管理系統的實行①確實施行CI設計的管理維持作業系統②決定CI相關計劃的結束和繼續管理的問題，建立新企業情報的開發管理系統
3.4.5.2推廣活動
企業文化活動企業文化發表會、企業文化發表串連活動等
傳統活動書法、繪畫、攝影展、體育活動、征文比賽、文化論壇、文藝技能競技、團隊訓練、表彰先進會、聯誼會等
慶典上市、廠慶、大客戶、新產品、獲獎、慶功等
公益活動環境保護、義務勞動、植樹活動、濟貧慰問、希望工程等
3.4.5.3廣告
透過不同的媒體，傳達至不同的特定對象進行全方位溝通，迅速建立起企業文化的外部認知。
廣告(1)電視電臺廣告(2)報紙雜志廣告(3)戶外交通廣告(4)網站(5)公司介紹、海報(6)POP制作
4.企業文化建設案例
以科龍為例，我們可以看看是如何一步步建設其企業文化的。
4.1企業文化準備
(1)確定企業文化建設共識①科龍事前在廣東省請了 10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課②經過反復挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程，同時邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業文化工程的顧問
(2)創建企業文化項目小組①成立企業文化推行委員會，由總裁親任推委會主任②由推行委員會導入企業文化訓練課程
(3)擬定企業文化建設計劃①形成經營文化策略建議書
(4)企業文化管理層研討會①科龍舉行了一個由3000名員工參加的內部動員會。會場上lO面繪有“萬龍耕心”工程標志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達了科龍眾志成城、再創輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領導當場也在旗上簽了自己的名字
(5)企業文化創建動員大會
4.2企業文化診斷
(1)企業文化現狀調查①針對科龍5000名員工的問卷調查，其中有效問卷4791份，以此對文化現狀進行投石問路，凋查摸底
(2)建立企業文化模型①一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業優劣勢，然后開動腦筋，頭腦激蕩，研討企業的基本信念、戰略、市場營銷戰略、企業文化、企業革新戰略
(3)企業文化差距分析
4.3企業文化戰略性規劃
(1)明確企業文化建設目標①規定科龍塑造企業文化將達成六個目標：■明確科龍集團的總體經營目標■凝聚員工的向心力■形成特色的企業文化■尋找科龍新的優勢點■品牌形象延伸■提高全員素質
(2)選擇企業文化戰略
(3)企業文化結構規劃①企業文化指標總結，包括企業價值觀；企業行為信條；企業組織管理
4.4企業文化實施
(1)設置企業文化管理機構①企業各級組織管理制度擬定
(2)建立文化導向的管理流程
(3)制訂企業文化綱領與手冊①對內行為規范，包括全體職工對內行為規范制定②對外行為規范。包括全體職工對外行為規范制定③行為規范手冊。將行為規范制定成標準手冊
(4)企業文化內部傳播①建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度擬定②教育訓練手冊，將教育訓練制定成標準手冊
(5)企業文化外部傳播聲勢浩大的科龍集團企業文化新綱領發布暨誓師大會在容奇鎮體育中心隆重舉行，與會人員除科龍集團萬余名干部員工外，還有省市鎮領導，以及科龍企業文化專家顧問，令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國30個省市的近100名消費者、經銷商代表以及科龍的退休員工和員工家屬，使這次盛會更顯得意義非常。
