從思維模式、方式方法、工具應用、具體實踐中，形成一套行之有效的領導力提升體系。
管理是思維方式的轉變，是標準化和體系化的推進，是團隊協同、分工協作、共贏目標的保證。
過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略合作者。
西方人無論討論的事物還是給出的答案都十分具體且標準化，所以具有討論是非的基礎；而中國式“悟道”討論的則是抽象、宏觀、大而化之的問題，很難具體和標準化。
西方人善用分析思維（邏輯思維），而中國式“悟道”則長于綜合思維。邏輯思維的好處是后人可以在前人的基礎上去發現問題，或者質疑前人的觀點，從而推進一個體系的整體進步；而綜合思維往往關注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩步前進，但很難在綜合思維里“悟道得道”。
建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這里面有兩個點：
一是完成任務，二是通過別人。
一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。
將軍應該站在指揮部，而不是沖上前線。要引導激發員工的潛能、允許試錯，才能不斷成長。
管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執行，中層管理，上層領導。下層執行：使命必達。
初級管理者以執行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結果。中層管理：面面俱到。
中層管理者是整個團隊的“大管家”，負責團隊中的大小事物。比如，傳達領導指令、拆分整體目標、協調各部門的工作、考核階段績效等，林林總總，不一而足。
從這個角度說，一個優秀的中層管理者需要具備“面面俱到”的管理才能，以及認真負責的工作態度。高層領導：營造氛圍。一些規模較大的企業的領導屬于企業中的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團隊情緒會產生怎樣的影響。執行、管理和領導這三種角色在每個團隊中都缺一不可。
對于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務是完成任務，取得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達成目標。
伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
在新時代的環境下，管理能力的突出表現在善于營造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言，就是將工作流程游戲化，即用游戲的結構來組織工作流程。這聽起來有些不可思議，工作和游戲完全不同，一個端正嚴肅，一個玩世不恭，怎樣將這兩種截然不同的行為有機結合，將游戲的思維運用到團隊管理上呢？
指數型組織的核心就是撬動杠桿資產，就是在愿景的激勵下發揮每個人的力量。“杠桿資產”擁有巨大的魔力，在共同的宏大愿景下，不僅每名員工都會感覺企業與自己有關，社會上的其他人也會覺得這個企業與自己息息相關，并愿意為企業提供更多幫助。企業便會以非常低的成本獲得源源不斷的高價值資源，最終越來越接近自己的宏大愿景。即便最終難以實現，也會大大提升企業的運營高度。
如激勵體系、晉升通道、業務流程。將員工打造成業務站點的海星模式，是中國企業未來的發展方向，而企業的職責就是為員工提供清晰且富有吸引力的規則。
在這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式等都需要不斷地提升。傳統管理方式下，員工要對上司負責，工作進度向上司匯報，不可避免地會出現一些人為的效率損失；而在新的管理方式下，員工只需要對游戲規則負責，不用刻意去討好管理者，工作效率就會大大提升。
及時反饋是工作流程中非常重要的一個方面。管理者對團隊成員工作的及時反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。
游戲的最后一個重要特征就是自愿參與、隨時退出，不存在強迫性。試想，打游戲的時候如果受到脅迫，還有哪一個玩家會有興致繼續玩下去呢？
團隊不應被稱為“家”，而應是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。
團隊與家庭完全不同，團隊的存在是要達成使命，需要每個成員勠力同心。管理者對于團隊中不太積極的成員做出處理時，仍然是為了團隊更好地發展。很多公司經常會將公司比喻成“員工的家”，這種提法太多了，什么“以廠為家”“以司為家”，貌似富有激勵意義，其實并不妥當。
大家有沒有發現，家里的矛盾其實是最多的，夫妻之間，父母和孩子之間，兄弟姐妹之間，有的矛盾非常嚴重，有的夫妻吵了一輩子架，有的孩子埋怨自己是不是投錯了胎。
比如，聯想當年的口號就是“聯想是一個大家庭”，后來聯想由于發展需要，大量裁員，聯想前員工在社交媒體上公開發文《聯想不是我的家》，引發了社會各界對聯想公司的口誅筆伐，對企業的整體形象造成了不少負面影響。
“以和為貴”的東方思維時時刻刻都傳遞出“團隊是家”的信息，讓員工產生這樣的錯覺：領導即使不滿意，也是睜一只眼閉一只眼，不會斤斤計較，不會撕破臉，因為怕被外人看笑話。
而以杰克·韋爾奇為代表的西方管理者眼中，員工的目標必須跟團隊一致：作為球隊，目標就是贏球，“比賽第一，友誼第二”。每個成員為了這個目標都必須竭盡全力，需要成為虎狼，而不是綿羊。
強化員工為自己工作的觀念。對于團隊管理來說，第一級推動系統便是強化員工為自己工作的觀念。第二級推動系統是用共同的目標管理。我們無法讓大家擁有共同的價值觀，但可以讓大家擁有共同的目標。第三級推動系統是適度、有效授權。適度授予他一些相應的權力，如此一來，你會發現員工的賣力程度和能力超乎你的想象！
建立前員工聯盟。很多著名跨國公司都有前員工聯盟這類組織，每一年都會邀請所有前員工參加聚會，為大家分享業內合作機會，增進前員工與企業之間的聯系。這種做法在西方管理體系中被稱為“前員工計劃”，是企業擴展商業領域的重要手段之一。
投資創業員工。除了另謀高就，員工離開企業也有可能是因為他想自己創業。企業要做的事情就是，評估前員工的項目，爭取為員工提供創業支持，對員工的項目進行投資，并調動一切資源，幫助新項目獲得成功。
目標是一切管理的基礎和開始。對于個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對于企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。
目標管理貫穿整個企業內部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。目標管理就是要從目標層面調動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。由于團隊中人員層級不同，各自任務目標的設置方法也不一樣。
具體來講，團隊目標包含以下三大類型：方向型目標、過程型目標、具體型目標。
成員參與度不夠，執行積極性不高—要想讓員工在目標管理的作用下爆發最大的激情和干勁，首先就要保證這個目標是在全體團隊成員的共同參與下制定出來的。
資源匱乏-用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。
目標拆分不合理-設置目標是一個系統工程，管理者需要根據實際情況進行具體評估，再做出合理的規劃。
目標總在變化-提前做好預案。
SMART原則
套用公式制定團隊目標
為了更好地為團隊成員制定目標，我總結了一個簡單易學的工具——目標書寫公式，團隊管理者不妨直接套用。這個公式的整體形式如圖5-3所示，即目標書寫=動詞+任務+指標+目標。
一些難以用量化指標來考核的部門，比如人力資源部門、財務部門和行政部門等，其指標的制定相對較難。這類團隊的衡量指標一般與時間周期相關，分為三種：
第一種是主要職能的完成情況，
第二種是對上級衡量目標的貢獻，
第三種是對其他部門衡量目標的貢獻。
這類部門的考核指標一般都是一些比率性指標。
第一步，利用目標書寫公式寫出目標。
第二步，列出阻礙目標實現的因素。
第三步，列出可以幫助目標實現的條件。
第四步，寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質，比如聰明、善于交際、善于思考等。
第五步，按照執行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情。
人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。
溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發現—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內容。
隱私象限：正面溝通，避免誤解。
盲點象限：利用反饋看到自身局限。
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能。
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你。
傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應。
什么叫作“罵人的資本”？
在建立起與員工的情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。
然而，事實上更多管理者遇到的情況是：員工在受到批評之后，心中委屈、抱怨，覺得管理者只會仗著自己職位高耀武揚威，并沒有什么了不起。
在溝通中我們經常會遇到一個問題——溝通漏斗：管理者心里想的是100%，在眾人面前用語言表達時，已經漏掉了20%，只剩下80%。而這80%的事情被傾聽者接受后，由于文化水平、知識背景等關系，只留下了60%。
實際上，真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領悟的40%具體行動時，已經變成了20%
傾聽的范圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中，肢體動作是非常重要的成分。
一個優秀的管理者，不只在傾聽語言，也在觀察行為。解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經超越了語言本身。
以下是管理者在傾聽員工談話時需要格外重視的四種肢體動作：眼神、手勢、腿部、距離。
有很多管理者善于用KPI（關鍵績效指標）來考核，其中最重要的原因是應對艱難談話的能力有限，在出現談話困難的時候不知道應該怎么辦。
現在我們就來說一下這個問題：如何面對對方的情緒失控。
面對艱難談話的第一關是反映情緒。它可以讓員工認清自己的情緒狀態。管理者一旦認可了員工的情感，就能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源，也是團隊建設中至關重要的內容。
激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。
管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說話。
一個優秀的管理者應該將及時反饋視為日常管理工作中的重要內容，它可以確認員工過去的工作成果，指導未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態。員工做錯了要反饋，員工做對了也要反饋。
鑒于反饋對于工作進程的巨大促進作用，管理者有必要學習如何正確進行反饋。
一般而言，反饋分為兩類，一類叫作鼓勵性反饋，即正面反饋，另一類叫作糾正調整式反饋，即負面反饋。顧名思義，鼓勵性反饋是在員工做對事情時管理者給予的反饋，俗稱表揚；糾正調整式反饋就是在員工做錯事情時管理者給予的反饋，俗稱批評。
反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。
有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實際的作用。然而，事實并非如此。
與正面反饋相比，對員工進行負面反饋是管理者工作中最棘手的部分。
在日常工作中，很多管理者認為員工“說不得”。為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對員工進行負面反饋時，通常都會采用“三明治式”反饋模式：肯定成績、指出不足、共同研究提出解決辦法及改進后的語氣成就。
管理者只有科學地安排好事務的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。
作為對團隊和全體成員未來負責的管理者，在紛繁復雜的眾多任務中，一定要知道哪一件事情是當下必須全力以赴的關鍵要務。
高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事，然后整理安排并讓自己一一執行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執行五大步驟。
不滿足于一種解決方案。進行頭腦風暴，尋求到最佳解決方案。
搜集到足夠多的解決方案是頭腦風暴的第一步，接下來就到了會議的決策環節。這也是傳統會議流程中最容易出現矛盾的環節。
管理者需要在決策環節使用相應的工具來獲得最后的結果，這個工具就是“六頂思考帽”。
在很多團隊會議中，團隊成員被迫接受管理者既定的思維模式，限制了個人的思維和團隊的整體配合度，不能有效解決問題。
而在運用“六頂思考帽”決策模式后，團隊成員不再局限于某種單一思維模式，而且“思考帽”代表的是角色分類，是一種思維要求，而不是扮演者本人。
“六頂思考帽”所代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了集體思維的整個過程，有助于團隊管理者做出最正確的決策。從思維模式、方式方法、工具應用、具體實踐中，形成一套行之有效的領導力提升體系。管理是思維方式的轉變，是標準化和體系化的推進，是團隊協同、分工協作、共贏目標的保證。
日常錯誤如下:
?我讓你…怎么會是這樣的結果?，我以為…
?我給你布置的任務為何還不反饋我?你沒有說3天就讓我上交匯報…
?這么簡單的問題還要我說嘛?…
?不要讓我重復第二遍…
?正確做法，布置工作5遍:
1）老板口述任務；
2）員工復述；
3）老板提問做事情的目的何在；
4）出現問題的一些應急預案；
5）老板提問，如果換你自己做，有更好的解決方法或建議?
5步法去處理問題幾乎會達到你想要的結果。
1、領導者的核心:尊敬/信任（通過營造氛圍來提升績效）
2、管理者的核心:怕/設定任務/有壓力（通過kpi、懲罰制度）
1）有明確的目標
2）及時反饋
3）清晰明確的規則
4）自愿參與
1、四象限:
我自己知道，別人知道——公開象限
我自己知道，別人不知道——隱私象限
我自己不知道，別人知道——盲點象限
我自己不知道，別人也不知道——潛能象限
2、獲得尊敬和信任的核心:
?隱私象限轉化為公開象限——自我揭示
?盲點象限轉化為公開象限——懇請反饋
領導者——通過營造氛圍來提高績效的人。
管理者——通過別人來完成工作，培養他人的成長，而少親力親為的人。
執行者——給出結果的人。
?總結—— 反饋是塑造員工的重要行為。
（正面反饋、反面反饋)
?要學會傾聽:多提開放式問題，少提封閉式問題，學會認真反饋情感。0/1/2級反饋
?BIC工具:
1先說出行為事實，而不是評論。
2會產生那些影響
3長期的后果，和對方利益掛鉤。
