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內容來源：《麥肯錫工作法》、搜索資料
圖書作者：大島祥譽
麥肯錫公司介紹：麥肯錫公司是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫于1926年在美國創建的、 全球最著名的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區開設了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。
人們往往認為解決問題就是“想方設法應對發生的問題”。事實并非如此。
筆記花絮
本篇筆記是根據書中內容和搜索資料所整理，感興趣者請購買原版圖書。
下面奉上原書目錄：
筆記字數：3956字
關 鍵 詞：麥肯錫、職場提升、工作技巧、項目管理
閱讀前先思考：
如何避免在工作中顧此失彼？
如何有效地提出問題與質疑？
筆記正文
一：什么是解決問題
從個人到團隊，我們總是在不斷解決問題。
既有生活上“最近因為工作繁忙，沒去健身房，體重增加了”這類的小問題，也有工作中發生的“主打產品出現缺陷，顧客投訴”、“團隊業績持續下滑，這樣下去將面臨解散的危險”等問題。
人們往往認為解決問題就是，“想方設法應對發生的問題”。事實并非如此。
解決問題應該先深入研究問題的本質：為什么會出現這種問題，應當如何做才能防止這類問題的發生？繼而解決問題。
也就是說，應該確定真正的問題所在，然后明確解決該真正問題的具體策略，并付諸實施，這才是解決問題。
二：解決問題的步驟
解決問題的步驟可以籠統的概括如下：
1.區分問題設定與解答區域→ 2.整理并將課題結構化 → 3.收集信息 →4. 建立假說 → 5.驗證假說 → 6.考慮解決方案→ 7.實施解決方案。
下面是一些比較實用的技巧：
1、采用邏輯樹分析問題
邏輯樹是一種思考框架，是將與問題相關的各種原因羅列出來，并進行細致的拆分，從而找到根本原因。利用邏輯樹分解問題，有助于把握問題的整體情況，明確真正的問題所在。
假設你是一名營業員，但實際業績總是上不去，要尋找該問題的原因，需要按照邏輯樹的方式，深入分析原因，如下圖所示。
2、采用要點樹驗證假說
要點樹與邏輯樹的構造基本相同，以關鍵問題（要點）為起點，針對由此推導出的諸多要素，驗證該假說是否成立。
例：假設在驗證“為了提高收益率，是否應該擴大面向既有A客戶群的升級車型銷售量”這一論點時，不漏不重地分解要點樹，就可以發現需要驗證的各個要素，包括市場擴大的可能性、對客戶需求的把握，以及與銷售渠道、與價格相關的要素等。
3、推導解決方案——空·雨·傘三步思考法
“空”指的是事實，即現狀如何；“雨”指的是意義，即這種現狀意味著什么；而“傘”指的則是解決方案與對策，即從該意義推導出要做什么。空雨傘連起來，即是，“天空出現雨云→因此下雨的可能性很大→應當攜帶雨傘”。
如果在汽車銷售戰略中，存在“開展升級車型的試駕體驗促銷活動”這一對策，那么思考過程如下所述。
三：麥肯錫的決策框架
1、采用“3C”框架——探討市場戰略
麥肯錫自創的“3C”框架十分有名。
“3C”取自于顧客（customer）、競爭對手（competitor）、公司（company）這三個要素的英文首字母。該框架是“通過分析自己公司現在所處的經營環境，靈活地開發經營課題、制定戰略等”，并非單純用于明確自己公司的情況。
假設某家日本汽車制造商，為了節省成本、決定采取熱銷車型全面轉向亞洲新興國家生產的戰略。制造商認為競爭車型盡管依然在日本國內生產，但在亞洲國家生產的成本優勢巨大，對客戶而言也依然是省油小型車的首選，所以即便不再在國內生產，銷量應該也不會出現太大的變動。
但結果是，原本熱銷的車如今卻跌出了前10名。客戶認為亞洲新興國家生產的物件在質量上低于國產車，所以被國產的競爭車型奪取了市場占有率。
盡管該事件只是一個案例，但如果使用“3C”框架，不將目光局限于公司，那么應當在探討客戶與競爭對手的意識、行動等之后，再決定自己公司的定位與行動。
2、采用“7S”框架評估企業競爭力
在企業等組織中，各種制度、戰略、構造，以及各種人才觀、價值觀與技能等相互交錯，共同作用。這些元素互相補充完善，在企業活動中，最終會形成企業文化或獨特的氛圍。
借助“7S”框架，將構成組織的要素分為“硬件”與“軟件”加以分析，同時改善在硬件與軟件中形成互補關系的要素，能快速分析企業組織架構中的問題。
企業組織改革中常犯的錯誤是，應對市場或事業戰略的變化，雖然革新了硬件部分，卻未能改變軟件要素，結果導致陷入僅有組織名稱發生變動但本質毫無改變的窘境。
利用“7S”框架能有效避免這類失敗。
下面是框架中的軟硬件劃分：
（1）硬件
戰略（strategy）：打造開拓市場、增加占有率、削減成本、開發新產品等企業優勢，定位企業方向性的活動及活動計劃。
組織構造（structure）：規定組織形態與管理體制、明確部門間的任務劃分等在完成事業時所必需的人力與物力的變動情況。
公司體系（system）：從業務操作到財務等事業必需的信息體系、經營計劃及預算管理、決策結構、人事評定、聘用培養等結構。
（2）軟件
組織文化（style）：經營方式（上情下達，抑或下情上達）、公司風氣（革新，抑或保守）、潛藏的企業文化及傳統。
組織具備的優勢（skill）：組織擁有的優越性（技術能力、開發能力、影響能力、經營能力及服務等）。
人才（staff）：擁有各種能力、經歷、潛力的組織內部人才。
共同的價值觀（shared value）：組織全體成員共有的理念、夢想、目標及開展事業活動時依據的價值觀等。
3、采用位置矩陣，幫你做選擇
“位置矩陣”指的是有助于明確“緊急、重要的事件”以及實踐行動優先順序的框架。
位置矩陣還有許多其他的用途，比如企業在進行產品定位時，利用位置矩陣，分析競品，找到市場空白。
例：A公司正在為市場占有率無法提高這一問題而苦惱。此時再次探討市場調查的數據與新產品的定位，可以發現以下問題：“無酒精啤酒的口感不純”、“無法品嘗出啤酒的味道”等。盡管消費者抱怨頗多，但依然未出現回應這些聲音的產品。
A公司通過位置矩陣圖，找出了目前的空白市場1、2；其中市場1理想但可行性低，最終企業決定研發市場2中的產品，推出了在健康屬性和產品口味之間進行均衡的啤酒，從而獲得了業績的提升。
4、采用4P”思考框架設計工作
4P是purpose（初衷）、position（問題定位）、perspective（視角）以及period（完成時間）。
假設對方希望自己設計某件商品的銷售戰略，首先將假說設定為“應該銷售給哪些顧客”，并逐一列清為此需要采取的舉措，在什么時間完成哪一項工作，以及最終取得成果的期限。然后，把工作項目與實施天數錄入甘特圖表，便于整體把握。
借助這4個要素，就可以事先做到不重不漏地把握項目的重點。
四：麥肯錫式思考方法
1、如何提出有效質疑
如何提出有效的質疑？該質疑能否逼近疑問的核心？麥肯錫十分重視對這類問題的認識。
這也是因為，在運用有助于解決各類問題的分析框架時，只有提出有效的質疑，才有可能得到恰當的答案。
比如，針對“3C”分析框架中的顧客提出質疑：
● 貴公司對顧客的吸引力在哪里？
● 顧客對貴公司有何要求？
● 若您是顧客，希望貴公司為您做什么？
這樣的質疑能夠改善與客戶之間的會議氛圍。討論進展緩慢的時候，逼近疑問核心的高質量的質疑有助于拓展視野。
2、學會區分事實與意見
聆聽別人的話雖然很重要，但在聆聽的過程中容易被對方的話所牽引，導致自己的思路變得不清晰。
比如，對方告訴你：“我們公司開會很無聊，時間也很長。”你在與其交流的同時，在腦海中將其分類：這只是他個人的意見。
在此基礎上，進一步詢問他為什么會有這種感受。事實上，會議的內容幾乎“全浪費在議題的陳述上，沒有創新性的意見或提案”。你發現這才是事實，才是真正的問題所在。
如此一來，你便可以清晰地明白：時間的長短并不是問題，問題在于會議中沒有涌現出創新性的討論。
反之，如果你斷定“時間過長”才是問題所在，朝著縮短時間的方向考慮，那么你距離發現真正的問題會更加遙遠。
因此，在日常工作中，要盡可能地在各式各樣的談話中，逐漸培養區分意見與事實的習慣。
3、問題驅動——從疑問出發
多用“是否”，少用“想要”、“希望”、“應該”。
疑問中包含“是”與“否”的情況，在當時當地才能夠進行不失偏頗的、公正的思考。
比如，在考慮開拓印度市場這一問題的時候，不應從“希望開拓”的想法出發，而應從“是否應該開拓”的疑問出發，展開思考。
4、疑問的核心是什么？
提出疑問的時候，需要使疑問做到“一言以蔽之”。
疑問復雜或不得要領，意味著該疑問尚未切中問題的實質。
從不能一言以蔽之的疑問出發開始的焦思苦慮，其思維較為分散，也無法依據最終得出的結論采取行動。如果思維本身很清晰，那么疑問本身也會簡潔有力。
如果無法做到用一句話概括自己現在抱有的疑問，那么請繼續詳細地審視疑問，考慮什么才是最為重要的問題。
5、對是否真實發出疑問
提出疑問時另一件關鍵的事情便是，該疑問是否真實？
所謂虛假的疑問，指的是原本無須在此時探討，或者根本就不存在答案的疑問。有些疑問看上去很真實，其實是虛假的，所以需要格外注意。
在工作場合中，有必要培養在面臨疑問時甄別該疑問是否真實的習慣，不要草率行事，盲目思考。
6、試試“電梯測試”
電梯測試，即試著在電梯升降的極短時間內（30秒左右），用一句話向對方傳達疑問的核心。
要點在于能否在30秒內完成描述。前文也曾提到，真正的問題都很簡潔。如果不得不對問題加以冗長拖沓的解釋，就說明你還沒有抓住疑問的核心。
簡潔有力的提出問題，是商務談判中的重要技巧。30秒可以播放兩則時長為15秒的商業廣告，所以如果確實抓住了疑問的核心，理應可以做到在30秒內向對方有效地傳達信息。
無論對方的負責人或上司多么繁忙，30秒的時間總是有的。
文章來源： 陳煜筆記
