任正非說過：“公司發展到今天，如果一定要說有什么貢獻的話，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。”在任正非看來，企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。只要利益分配分的好，錢給夠了，企業里不是人才也會變成人才。
關于利益分配只有一個核心：如何讓員工像老板一樣的努力工作？
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。
華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。
華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小濕股、合伙人。
分名。
各種基于榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
在任正非的思維里，一直都是認為想要員工拿高工資，就要有高產出、高績效，這樣的方可匹配。這也是為什么華為一直是以高薪高產而著稱。既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致于增加企業的成本和負擔。
華為“分錢”的三種方式
1. 即時激勵。
華為的主管可以給員工發放積分券，積分相當于一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽。榮譽券的發放，全權由主管決定，能夠形成對員工的即時激勵。
積分式是對員工的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”采用獎分、扣分進行量化管理的模式，并通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的企業績效文化。
2. 短期激勵。
短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，薪酬績效采用KSF模式，適用于管理層，一線員工，銷售。
華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
3. 中長期激勵機制。
OP合伙人——讓優秀人才變成事業合伙人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
馬云曾經說過這么一句話：員工的薪酬和價值是掛鉤的。如果員工的價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。最后人員由資本變為了成本。其實，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
對薪酬績效激勵感興趣的老板，可以了解全國唯一一本針對老板與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老板和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
無疑，與員工收入及價值相關的便是薪酬模式了。
但是，無論是傳統的固定薪酬，還是底薪+提成的模式，激勵性似乎都太小，并且給員工一種“老板給我發工資，我沒有決定權”的感覺。
所以，在薪酬模式的設計上，我們需要注意兩點：
企業給員工不斷獲得高薪的空間和機會
員工可以憑自己努力獲得更高的薪資
KSF與傳統薪酬、考核模式的區別
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
簡言之，員工收入越高，企業越賺錢。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對于企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對于剛創辦的企業、處于虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發展的企業，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用于歷史數據不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由于可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
