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“人”是公司成功的基礎，所有的挑戰最終都指向“人”這個共同要素。

員工能力建設，怎么做？

通用電氣公司前傳奇CEO杰克·韋爾奇的管理風格向來簡潔，他將企業最需要的員工能力概括為專業能力、流程能力和踐行價值觀的能力。

韋爾奇：員工能力三角形

專業能力是指員工履責和從事具體工作所需要的知識及技能，它直接影響著員工能否勝任崗位要求并完成目標任務。

流程能力主要是指員工的紀律性、合規性和遵章守紀的能力；如果要求再高一點，還涉及員工主動為公司改進和完善流程的能力。

踐行價值觀的能力則是指員工基于戰略和文化，在日常工作中將組織價值觀落實到行動中的意識和能力。

通常情況下，管理者對員工的專業能力和流程能力較為看重，而容易忽視對員工踐行價值觀的能力的考察。

其實，后者才是企業組織能力建設更為倚重的因素。

真正優秀的員工既遵章守紀，也能把崗位工作做好，還同樣相容于公司文化，成為公司價值觀的忠實踐行者，從而能夠為公司創造長期價值做出貢獻。

韋爾奇卸任后曾于2004年來到中國，跟中國的企業家做過一番交流，他系統地闡述了他的人才觀，概括起來有以下幾條：

其一，對高級人才只要認為值得，多付出一些薪水也絕不吝嗇，相對于他可能為公司創造的價值，這點薪水真的不值一提；

其二，把優秀的人才放在公司的主戰場和第一線，讓他們感受到自己在創造價值；

其三，管理者在職業生涯中要養成發現人才并形成人才儲備的習慣，要很清楚自己所中意的人選散布在組織的哪些地方，又處于什么樣的一個成熟水平，這樣在需要時隨時有人可用；

其四，剔除那些沒有激情的人；

其五，將員工的學習能力與晉升直接掛鉤；

其六，將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人；

其七，將最巨大的支持和最寶貴的資源授予最優秀的人才；

其八，舊組織建立在命令和控制之上，新組織必須添加自由的成分；

其九，在你成為領導者之前，成功意味著自己成長；而在你成為領導者之后，成功意味著幫助他人實現成長；

其十，讓員工發現和看見自己工作的意義。

這些言簡意賅的表達，讓我們看到了一個生動的人；如果把這些理念、原則與他的故事、成就聯系在一起，更能讓我們體會到這些說法背后的道理。

員工能力建設的一般性方法論

關于企業如何系統化建設并強化與組織能力相匹配的員工能力？楊國安教授認為管理者應該著眼于3個層面來分步。

其一，能力厘定。

根據公司未來3年的戰略制訂一份人才規劃。公司需要什么樣的人才，需要多少，又有哪些具體的能力素質要求？

其二，能力審核。對公司人才現狀進行全面排查，摸透家底。

公司目前擁有多少這樣的人才，具備什么樣的能力，能夠解決哪些現實問題？與戰略和組織能力建設的要求相比，這些人才在數量和質量上還存在哪些差距？

其三，能力提升。

明確方向并了解差距后，要有具體的解決方案跟進。針對目前人才隊伍的能力水平和與未來要求的差距，一般可采取內部培養、社會招聘、解雇淘汰、機制留人、掛職借調等方式來提升員工能力。

韋爾奇時代的通用電氣公司已經認識到專業化、工作輪換和工作豐富化對培養員工能力的重要性。

在此基礎上，通用電氣公司當時在發展員工能力的實踐中，所沿用的是“以員工能力為核心的組織模型”

以員工能力為核心的組織模型

在今天看來，這個模型仍然具有借鑒價值。

與這個模型相適應的原則性要求可以概括為：

其一，所有的員工能力建設工作要基于績效和技能評估，必須有很強的針對性；

其二，先解決員工短期能力培訓，同時著眼于員工長期能力發展，并把二者有機地結合起來；

其三，在時間和費用上要舍得投入，各層級管理者不能以各種借口對抗公司的既有培訓安排；

其四，注重能力發展跟蹤，開展能力建設和培訓效果的評估；

其五，盡可能為員工明確符合自身的職業目標及可能的職業發展路徑；

其六，必須多條線、多維度地輪崗。

華為的任職資格管理體系

華為公司關于能力素質模型和任職資格管理體系的理論和實踐，有不少可資借鑒的寶貴經驗和有益啟示。

華為的人力資源價值評價體系包括：以企業使命和目標為導向形成的績效管理體系；以職位、流程及組織結構為基礎的崗位評價體系；以任職資格、能力素質模型為核心的員工能力評價體系。

這3個體系各有側重點：第一個體系面向績效，第二個體系面向職位，第三個體系面向人和能力。績效是“事”，職位是“崗”，能力素質是“人”。這3個評價體系分工明確，形成了一個相互聯結、層次清晰的價值評價體系。

將這3個體系聯結成一個有效整體的內在邏輯是：

首先，對職位進行評價，確定職位價值；

其次，對每個職位進行明確描述，在職位描述里明確該職位所需要的任職資格、能力素質和基本經驗等條件；

最后，對人進行評價，把職位要求與人的能力素質相結合，進行“人崗匹配”。

這幾個環節完成后，人已配置到了相應崗位上，我們再看事，評價人的態度、績效等。

在華為整體的組織能力建設體系和人力資源管理“鐵三角”體系中，與員工能力建設密切相關的能力素質模型和任職資格評估體系，就是在價值評價體系中構建的，處于價值評價體系這一角，是保證公司用人理念落地的重要途徑。

華為的管理風格是在“鐵三角”框架下，先精心繪制好藍圖，然后再用藍圖去指導實踐。

能力素質模型又稱能力模型、素質模型、資質模型或者勝任力模型，是關于員工勝任工作、實現企業戰略目標所需要的知識、技能和素質的系統性描述框架。

能力素質模型幫助公司系統地進行戰略轉型、協調人力資源管理的重點，并對個人需要進行針對性引導。它不是一成不變的，它的建構需要與企業戰略和組織能力高度契合，因而也需要動態調整。

華為能力素質模型包括通用素質模型和基于職位簇的素質模型兩類。通用素質模型包括成就意識、演繹推理、歸納思維、信息搜集、關系建立、團隊精神等18項素質。

基于職位簇的素質模型包括領導者、管理者、研發簇、營銷簇、專業簇、操作簇等素質模型。

這里的“簇”，意指較為近似的崗位序列，屬于崗位同類項性質。

各類能力素質模型有其規定的構成要件，包括素質詞典、素質定義、分級標準、標準描述、反映各項素質的關鍵事件以及評價結果的運用等，是一個有層次、有邏輯的體系，針對實踐的應用性特征尤其突出。

能力素質模型既有評價標準，又有評價結果以及評價結果的運用。它的運用領域包括職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等，因而是任職資格管理體系的基礎性組成部分。

來源：筆記俠

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