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來源：和信頤安
作者：楊峰
整整二十一年前，也是陽春三月，正當華為發(fā)展良好的時候，任正非寫下了著名文章《華為的冬天》，他居安思危地說：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”進而提出了干部提拔、考核激勵、利益分配等多個管理理念。如今，華為已長成了參天大樹。但環(huán)顧當前，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境壓力更甚，內(nèi)外部宏觀經(jīng)濟形勢持續(xù)承壓，眾多企業(yè)在初春時節(jié)依舊感受到冬天的凜寒，因此，如何取法乎上，向標桿學習，在冬天里給企業(yè)添一把“火”，是本文思考的基點。
激勵模塊作為人力資源管理的重要組成部分，無論在企業(yè)經(jīng)營的上行和下行時期，都會起到非常核心的作用。當業(yè)務面臨瓶頸時，需要通過激勵機制改進，優(yōu)化資源配置，釋放組織活力，激發(fā)員工潛能，以扭轉(zhuǎn)業(yè)務頹勢；當業(yè)務面臨重大機遇時，更需要激勵機制升級，把握市場機遇的窗口期，直接有效激勵核心崗位員工，實現(xiàn)業(yè)績倍增、規(guī)模與利潤大幅提升。如何構(gòu)建并優(yōu)化激勵體系，尤其是銷售激勵機制，我們通過提煉過往的案例經(jīng)驗和實操心得，提出了“2158”（兩點一線、五步八要素）的方法論。
上篇：什么是“兩點一線”？
——構(gòu)建激勵框架的頂層邏輯
企業(yè)實踐中，激勵方式各種各樣，但都貫穿著一個核心原則：多勞多得。從價值創(chuàng)造流程看，其本質(zhì)是價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配三個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的閉環(huán)。只有多勞與多得相匹配，才能實現(xiàn)三環(huán)節(jié)的正向飛輪循環(huán)，驅(qū)動閉環(huán)加速運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的最大化。
“多勞”和“多得”就是“兩點”，而以價值創(chuàng)造為起點，經(jīng)過科學合理的價值評估，最終落腳在公正的價值分配上，這就是“一線”。所以，在銷售激勵機制審視和設計時，需時時把握這個大的管理邏輯。
如何界定“多勞”？
企業(yè)管理中，貌似對“多勞多得”沒有什么異議，認為是不言自明的共識。但實際上，真正的難點在于如何界定“多勞”，尤其是如何界定自己企業(yè)的“多勞”——因為根據(jù)戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式、組織流程等差異，不同企業(yè)的“多勞”內(nèi)涵是不一樣的。
“多勞”內(nèi)涵的界定需要從價值創(chuàng)造的方式開始分析。
在價值創(chuàng)造這里，第一個方面就是公司戰(zhàn)略的確證。例如一家快速發(fā)展的大消費公司，成立雖然僅兩年，但發(fā)展迅速，門店以每年翻番的速度擴張，現(xiàn)在融資已到C 輪，面對這種情況要優(yōu)化激勵機制，首要就是要明確：公司對下一步的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，例如1~2年的規(guī)劃期內(nèi)，是要上市，還是繼續(xù)擴大規(guī)模，或是其他。在公司戰(zhàn)略導向指引下，戰(zhàn)略達成的路徑是怎樣的，具體到業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展上，渠道、產(chǎn)品、隊伍等等上有什么布局、規(guī)劃和調(diào)整。
為響應整體公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略提出的要求，公司內(nèi)部管理上如何落地，這就進入到第二個環(huán)節(jié)，組織架構(gòu)審視。很多創(chuàng)業(yè)型公司都在快速成長期，公司規(guī)模相對較小，商業(yè)模式還在探索打磨，船小好掉頭，有的公司組織架構(gòu)甚至每年做一次大調(diào)整，實際上這在創(chuàng)業(yè)型公司中還是比較常見的。
組織部門層面、尤其是崗位層面可能變動比較頻繁，但是它的職能相對比較穩(wěn)定。比如對于零售快銷行業(yè)而言，在整個價值鏈來看，從買手、開發(fā)到門店銷售等等，這些職能實際上是相對穩(wěn)定的。分析時，對于快速發(fā)展期的企業(yè)，更要把握底層的調(diào)整邏輯和方向，不糾纏于細枝末節(jié)。否則，在細節(jié)耗費大量時間，當梳理審視完成之際，也可能是新一輪調(diào)整開始之時。
為了達成2-3年公司與業(yè)務戰(zhàn)略，整個組織、架構(gòu)里面哪些職能是核心的職能，而承接這些職能是哪些關(guān)鍵崗位。因為這些關(guān)鍵的職能和崗位實際上意味著對未來的業(yè)務和戰(zhàn)略的目標達成起到了關(guān)鍵作用，它會做出決定性的貢獻。而只有這些才是被認可的價值創(chuàng)造的核心要點，它是支柱。
第三塊就是基于價值鏈的分析。所謂價值鏈分析，就是在不同的環(huán)節(jié)，增值、附加值是什么，從價值鏈的上游到下游，評估上面的指標，它能夠衡量出來哪些增值是最大，其中主價值鏈的環(huán)節(jié)最為重要。
這里要確定的一個核心的問題就是什么是多勞。哪些崗位、哪些職能是公司所認可的核心多勞崗位。這些多勞體現(xiàn)在怎樣的衡量指標上，比如買手采購了爆品；或者說銷量能夠反映規(guī)模；對門店而言，可能是規(guī)模也可能是利潤，通過這個來界定多勞，這是前臺。對于中臺（如倉儲物流），或者后臺（如人力財務），這些實際上起到支撐主價值鏈的輔助作用，各環(huán)節(jié)在貢獻的層次上是有不同的，所以審視就是要達成大家對于價值貢獻衡量的共識。
主價值鏈分析不只是分析增值環(huán)節(jié)，更要分析在不同細分情景下，其產(chǎn)生的價值增值存在的差異。例如，買手或門店銷售都是核心價值鏈上的增值環(huán)節(jié)。對買手而言，要看買手采購的是爆款還是非爆款，是成熟款還是創(chuàng)新款，是主打成熟客群還是針對小眾客群逐步培育使之壯大，這里大部分指標是結(jié)果性的，但也有少量過程性的，如何衡量。對門店而言，要看門店是大店還是中小門店，是公司戰(zhàn)略資源投放集中的門店還是普通門店，是成熟收割期的門店還是處于戰(zhàn)略布局拓展期的門店，不同的定位、資源投入和發(fā)展成熟度，都會影響到門店價值創(chuàng)造的評估，而非以一個標準包打天下。
現(xiàn)實中，我們常常看到，公司不同職能和層級的人員在激勵對象的選擇、價值貢獻的確認、激勵資源的傾斜等方面往往存在不同的利益主張，這背后實際反映了對“多勞”的認識還不清晰，尚未達成有效共識，必須要回溯到對價值創(chuàng)造認同感的塑造。
經(jīng)過上述從公司與業(yè)務戰(zhàn)略到激勵策略的確定，和組織崗位、價值鏈的分析，就對公司價值創(chuàng)造有了全景的理解，同時對價值創(chuàng)造的特點有了把握：
首先，基于平臺還是基于員工。
基于平臺指通過成熟的平臺，實現(xiàn)組織能力賦能個人，實現(xiàn)業(yè)績達成。例如，像現(xiàn)在正在熱銷的冬奧會的冰墩墩這樣的產(chǎn)品，顯然是基于平臺的運作，業(yè)績提升并不是源于員工，不用太多的主動銷售。又如，筆者曾參與輔導過的片仔癀藥業(yè)激勵機制設計，對于片仔癀錠劑而言，根本不存在銷售壓力，因為由于原材料稀缺，每年的產(chǎn)量是定額的，往往一貨難求，平臺的能力放大到最大。
基于員工，往往發(fā)生在企業(yè)初創(chuàng)期，或新品上市期，公司的管理運作體系尚不完善，對銷售人員的賦能支撐有限，而產(chǎn)品品牌知名度低，競爭力不強，對銷售人員個人的營銷能力、付出提出很高要求。
其次，側(cè)重團隊還是側(cè)重個人。
這和產(chǎn)品的品類與客戶相關(guān)。產(chǎn)品的復雜程度如何，產(chǎn)品的客戶是哪些，是2B，還是2C，還是2B2C，B之中是大B還是小b。產(chǎn)品是靠個人的能力來達成，還是需要團隊來完成。典型的如華為銷售中的“三位一體”，需要有客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理，三者整合提供服務才能滿足客戶要求。
通過對基本特征的把握，為后續(xù)激勵機制的設計提供了重要輸入和考量點。
以上是基于價值創(chuàng)造的分析，圍繞著圖的左邊，如何來界定多勞。
如何界定“多得”？
再看圖的右邊，實際上是怎樣來界定多得。一個是內(nèi)部視角，一個外部視角。這兩個視角也是在整個薪酬激勵中最經(jīng)典的視角。
從內(nèi)部視角看公平性。公平性既要看關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位獲得感，也就是左邊多勞已經(jīng)區(qū)別出了一些關(guān)鍵崗位核心職能，但是在這些崗位上面最終有沒有獲得感；又要看績優(yōu)員工和非績優(yōu)員工的獲得感：同樣是關(guān)鍵崗位，績優(yōu)員工與績差員工的等第差異也會影響到公平性。
這里要強調(diào)一下“獲得感”這個概念，它實際上包括兩層含義，一個是獲得，一個是感。前者指我“實際”拿到了多少，后者指我“感到”我拿到了多少，這兩個是不完全一樣的。因為可能在激勵上，或者是溝通上，或者是激勵組合上沒有做到位的話，員工即使拿到很多，也可能感到拿的不足，所以說激勵不足，所以這個是第一個方面。
從外部視角看競爭性。比如與競爭對手比，同樣資歷、經(jīng)驗、業(yè)績的店長在其他的競爭對手能怎樣的回報。需要注意的是，這里的“回報”主要是物質(zhì)回報，但并不局限于物質(zhì)回報，而是基于“全面回報”（Total Rewards）理念，包括榮譽、認可、差異化特權(quán)等機制。尤其是對于銷售人員，具有“雙高”特征，目標導向要求高、成就感導向驅(qū)動高。在設計中，如果能適當考量非物質(zhì)回報的差異化設計，往往能起到畫龍點睛的作用。
以上就是通過對“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這一條主線的分析，和“多勞”與“多得”兩個核心點的把握，構(gòu)建了整體激勵框架的頂層邏輯，奠定激勵機制設計的基礎。
下篇：如何落實“五步八要素”？
——從邏輯到落地，步步成詩
什么是“五步八要素”？
所謂“五步”，是指激勵機制設計的過程包括5個主要環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略確定（既包括公司與業(yè)務戰(zhàn)略，又包括激勵策略）、業(yè)務模式分析、現(xiàn)狀診斷、方案設計、實施落地。所謂“八要素”，是指激勵方案設計的8個細化維度，包括激勵對象、激勵模式、激勵水平、激勵區(qū)間、績效指標、鏈接機制、評價周期、發(fā)放周期。
那么，上篇的“兩點一線”和下篇的“五步八要素”是什么關(guān)系呢？是一而二、二而一的關(guān)系，是邏輯與落地的關(guān)系，五步八要素正是通過系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的步驟方法，將價值分配的思路具體化為可以實行的解決方案。
五步之一&二：“戰(zhàn)略確定”與“業(yè)務模式分析”
通過“兩點一線”審視，會有一些關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)和焦點問題。這就是激勵方案設計的輸入和起點。一般而言，先抓首尾，再做中段，基于左右兩個方面的分析審視，落腳到中間進行方案設計。上篇中，已經(jīng)涵蓋了“戰(zhàn)略確定”和“業(yè)務模式分析”前兩步，此不贅述。
五步之三：“現(xiàn)狀診斷”
設計的前提還是源于診斷和差距的分析。
一方面是從當下的視角，所謂當下的視角，就是目前已經(jīng)暴露出來的問題。比如店長或店員，有不同的反應，都在抱怨大家都拿少了；或者雖然沒有太多抱怨，但是發(fā)現(xiàn)店長準備離職或者正在找工作，骨干人員現(xiàn)在開始流失了，這就是他用腳投票，這都是明顯的問題。
或者通過對標發(fā)現(xiàn)，巨大潛力沒有發(fā)揮。比如華東是重點區(qū)域，經(jīng)濟基礎好，但發(fā)現(xiàn)它的坪效和產(chǎn)能、組織績效是最低的，顯然是沒有把它的潛力給釋放出來，這都是屬于當下的視角。
此外，還要從發(fā)展的眼光來看，尤其是對快速成長期的企業(yè)。不能只通過后視鏡朝后看，更多要目光向前，回到最開始的公司戰(zhàn)略，從未來的1~2年2~3年的發(fā)展戰(zhàn)略來看。如果企業(yè)要上市，從證監(jiān)會、股東會有硬指標的要求，如營業(yè)規(guī)模，市場份額，凈利潤等。如果分解到每年，那么當前偏穩(wěn)健的發(fā)展是否能夠滿足要求，能不能符合老板或者未來股東的要求。如果有差距，即使現(xiàn)在歲月靜好，也表明了現(xiàn)狀和更高的標準項目還是有差距。
五步之四：“方案設計”
經(jīng)過現(xiàn)狀診斷，對現(xiàn)狀又了切實的摸底，下面就從設計的8要素逐一展開。
要素一：激勵對象
資源總是稀缺的，所有員工都需要激勵，但首要的是回歸到激勵設計或激勵優(yōu)化的最核心目標，突出重點，傾向于哪些序列，可能是有銷售的或者買手的或者其他的，需要進行優(yōu)先級排序。
要素二：激勵模式
激勵模式分為三個不同層面：點、線、面。
先來看“線”。不同行業(yè)的激勵模式千變?nèi)f化，最底層的邏輯是兩個，一個就是提成制，一個是目標獎金制。就是這兩類的方式，背后各種參數(shù)的不同，具體設計不同，所以會體現(xiàn)為巨大差異。這是針對于不同的業(yè)務線、職能線，例如說營銷等前臺職能，尤其在初創(chuàng)公司面臨開疆拓土任務，需要直接激進的激勵方式，提成制比較常見；偏職能后臺與業(yè)績產(chǎn)出難以直接掛鉤，更多履行職能管理，往往以獎金制為主。
再來看“面”。面就是對整體的團隊的意識，或者整個公司，塑造一個共同創(chuàng)造價值的氛圍。尤其是中后臺，作為輔助價值鏈的一個環(huán)節(jié)，支撐整個公司主價值鏈的價值增值，很難從中切出一部分量化衡量其價值貢獻。
例如對于擴張期的零售公司，人力資源部為打造后備管理梯隊，開展專項的培訓或招聘，對業(yè)務有直接促進作用，但難點在于如何來清晰地評估和衡量其貢獻。
在這種情況下，更多選擇從面的角度激勵。所謂面是指超越本身單一職能、單一部門，在更高的組織層級上設定利益共享、共同分配的機制。更高層級可能在公司層面，也可能在事業(yè)部層面，總之會突破原有的職位序列線的邊界。常見的激勵模式可以是利潤分享，也可以是收益分享。前者是設計利潤蓄水池，在完成門檻目標后蓄水，并層層設定閥門，根據(jù)下面各層級的業(yè)績達成進行二次分配；后者更多是通過成本優(yōu)化、精益管理改進等節(jié)省成本、提高收益，然后提取收益的一部分進行分配激勵。
最后回到“點”。整體激勵框架是通過線和面進行確定的，而點是對于特定的個性化崗位、特定的關(guān)鍵項目或是在特定時期等進行的特別激勵安排。
例如在銷售激勵設計中，新品首爆，就是針對一個點；開門紅，就是針對一個具體時點；省會核心門店塑形，就是針對具體的頭部網(wǎng)點；銷售競賽，就是針對具體的銷售隊伍。這里的設計對象并不見得總是量化指標，也可以是專項項目，如門店數(shù)字化智能改造項目，就可以作為專項激勵。
要素三：激勵水平
激勵水平和薪酬有一定關(guān)系，尤其是固定和浮動的比例。在不同序列和層級上，它的部分現(xiàn)在目前是什么樣，有多大激勵的空間。
要素四：激勵區(qū)間
要考慮到上限，整個成本是否能夠支持，投入產(chǎn)出比是否合適。
要素五：績效指標
我們一直強調(diào)，績效指標核心是要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，要承接戰(zhàn)略，“多勞”的戰(zhàn)略分析，要落在評價指標上。而且指標越往前臺的話，指標越少越精簡，最多不超過3-4個。常見的績效指標包括收入類、利潤類、過程管理類。收入類如銷量、銷售額、新產(chǎn)品收入、新客戶收入等；利潤類包括毛利、毛利率；管理類包括市場占有率、客戶滿意度、客戶復購率等。
如何選取合適的績效指標？一般要綜合考量“三性”：指標的重要性、可衡量性、銷售人員可控性。
績效指標之間是怎樣的掛鉤關(guān)系？這里有不同的選擇。從大的方面看，有不掛鉤和掛鉤兩大方向。不掛鉤是指每個指標對應的激勵獎金是獨立的，在此方式下，如果只完成部門指標時仍能獲得相應部分的獎金，對指標設定的依賴程度較低。掛鉤是指指標之間相互影響，一個指標的完成與否會直接影響整體激勵獎金的獲取，具體又分為設障式、乘數(shù)式、矩陣式三種類型。
要素六：鏈接機制
主要是指激勵曲線的起付點、斜率和封頂點設計。起付點和封頂點的設置需要考慮到業(yè)務的成熟度、歷史數(shù)據(jù)的積累完善程度、浮動薪酬的獲取風險等因素。
封頂點設計時，有一個各行業(yè)通用的“3倍法則”，即目標獎金制下，高業(yè)績者所能拿到的最高獎金通常是目標獎金的3倍。
要素七：評價周期
評價周期根本上取決于公司的業(yè)務周期，因而會導致不同行業(yè)、職級、職位序列的評價周期都會有所區(qū)別。例如，門店銷售人員的業(yè)績可以直接量化衡量，顆粒度甚至細化到小時，所以評價周期可以非常短，一般以月為單位；而對于后臺職能部門，或?qū)τ诟吖埽冃ЫY(jié)果難以量化，管理作用體現(xiàn)較緩慢，因此評價周期往往較長。
同時，行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏也直接影響周期長短。在互聯(lián)網(wǎng)等快速發(fā)展的企業(yè)，更傾向于通過加快評價、縮短周期、及時激勵方式，快速實現(xiàn)“貢獻——回報”的閉環(huán)飛輪。
此外，根據(jù)周期與周期之間的關(guān)系，可細分為非連續(xù)性和連續(xù)性兩種方式。
要素八：發(fā)放周期
首先要說明的時，評價周期不必然就等于獎金發(fā)放周期。因為獎金發(fā)放周期除了需考慮上述評價周期的要素外，還要與財務部門共同考量現(xiàn)金流狀況、個人所得稅籌劃等。
五步之五：“實施落地”
激勵方案能否起到良好作用，實施過程尤為重要。作為一個企業(yè)變革管理的一部分，需要與公司各層面進行立體溝通：包括公司對來年銷售策略的解釋、討論原計劃及為何要改變計劃的原因、銷售績效目標及這些目標怎么分配的、如何運用新計劃作為達成目標的管理工具。
綜上所述，激勵項目一般包括5個階段，上有天頭，下有地腳，中間是3個核心步驟。上面就是最初談到的公司業(yè)務戰(zhàn)略，還有激勵策略分析，然后是業(yè)務模式分析，然后基于現(xiàn)狀差距分析進行方案設計，最后是實施。
總結(jié)：激勵見真章，功夫在詩外
知易行難，再周密的方案都要在“事上磨”。對于激勵機制設計，尤其如此。從過往的實操案例中，我們看到不同的激勵方案“命運”各不相同：烈火烹油者有之，高歌猛進者有之，虎頭蛇尾者有之，束之高閣者有之。激勵機制如何能真正發(fā)揮激勵作用，至少不發(fā)揮“負激勵”，做好以下6個方面尤其重要：
第一個是高層統(tǒng)一的共識：戰(zhàn)略共識、激勵共識（群體、額度）。尤其是處于快速成長期的企業(yè)，期待完全成型的戰(zhàn)略并不現(xiàn)實，但要有一個大的共識，例如說我們實際上是要上市，近兩年的目標要集中在規(guī)模，要把營業(yè)額做大等，這些基本的共識。因為在后面指標的掛鉤衡量時，需要我們直接的輸入，同時也要有一個激勵的共識。激勵的共識就是我們針對哪個群體是首要的。如果要排優(yōu)先級1、2、3的話，哪個排在頭把交椅？用怎樣的方法達成共識？另外涉及到額度的問題——如果是長期激勵，還可能涉及到股權(quán)，激勵有多大，成本是否能夠支撐，所以這是首要。
第二個是激勵工具組合：有主有輔，重點突出。單獨的一點也可以，但更常見的是有主有輔的組合，但是它需要有要重點突出。很多時候，運行不佳的機制是因為喧賓奪主。本應是點線面的激勵結(jié)合，實際上在點太大，與點的輔助激勵定位不匹配，例如有的公司把專項獎設置的特別大，這樣一來，員工都圍繞著專項的點去運作，這樣反而是把整個的面和線丟掉了。
第三個是貢獻的界定，這個和第一條的共識是直接相關(guān)的，就是如何界定多勞。
第四個是物質(zhì)與榮譽認可相結(jié)合。尤其對于銷售人員，本身有“雙高”特點：一是受物質(zhì)的強激勵，物質(zhì)回報與業(yè)績的相關(guān)性非常高，二是這個群體的榮譽感非常強，所以有很多成熟的營銷團隊，在身份識別、身份歸屬方面有很多精心獨到的設計。這些并不見得完全是物質(zhì)的。物質(zhì)是一個基礎，再做一個“物質(zhì) ”。
第五個是方案簡潔，“貢獻-回報”鏈條清晰，易于溝通。考慮因素可以全面，執(zhí)行落地必須簡潔。這時一定要讓從貢獻到回報的鏈條清晰，否則對于一線的營銷人員，他們沒有太多時間，不易于理解。
第六個是充分的員工溝通，確保員工理解到位。
來源：和信頤安
