HRA論壇的第二天的干貨來了！
彭劍鋒：不確定時代人力資源管理的新困惑與新思考這里
彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，在會上分享了不確定時代下人力資源管理的新思考。
OKR能否取代KPI？
從KPI的功能上看：
1）KPI是企業戰略落地的工具
KPI最關鍵一個點是實現確認的可量化的可認可的，是能夠反映一個企業的目標實現度的，幫助企業實現戰略聚焦，所以KPI首先是戰略KPI。
一個企業如果搞KPI的話，最重要的就是把企業的資源能夠精準的配置在它的核心目標上，因為KPI是和預算結合在一起的，是一種戰略性的績效管理工具。
2）KPI是現實基于問題的管理工具
KPI其實是現實基于問題的一種管理工具，是短期的一種KPI，這種KPI是企業在經營過程中出現了問題，存在什么問題，就通過KPI解決什么問題，所以KPI其實一種幫助企業戰略落地的工具，一套可以幫助企業持續經營改進的工具。
對于會不會過時這個問題，彭老師給出去非常確定的答案：不會過時的。
原因有：
1、KPI是戰略管理的一種重要手段
企業只要戰略立足很清楚，目標很明確，尤其是現在很多企業商業環境很穩定，這種情況下，企業確定預算、確定戰略中，KPI仍然是一種很重要的手段，是一種有力的戰略管理工具，也是戰略落地工具。
2、OKR對互聯網行業有效
OKR是互聯網時代的產物。在知識經濟時代，企業的目標方向無法看清，企業的戰略還處于探索階段。不像是在工業文明時期，企業的目標是非常聚焦的。
在戰略探索的階段，資源分配就是對稱性的，資源是基于不確定性、特殊需求、基于企業的項目的發展階段來配置的。
戰略是探索性的，目標也是在摸索前進，創新是迭代式的，所以出現了很多企業把績效管理回歸到目標管理上。但是中國現在有很多企業依然還需要KPI這種戰略方式來支撐。
本質上OKR就是一套目標管理工具上，它有兩個關鍵詞，一個叫目標，一個叫關鍵成果。
1、目標
尤其是企業戰略處于探索性階段時，通過迭代、跟蹤目標，通過對稱性資源配置的方式，來引領企業的發展。
這種目標跟KPI不一樣——KPI是非常明確的，OKR的目標卻不是非常精準的。OKR提出極度具有追蹤意義的目標，KPI的目標一旦確定下來，誓死達到。但是OKR不一樣，OKR是目標一旦確定下來之后，只要達到百分之六七十就足夠了，因為目標會不斷跟蹤并迭代。
2、關鍵成果
關鍵成果是分階段的，資源的配置也是分階段的，不是一次性根據預算根據資源配置實現。
谷歌在做OKR的時候，只做關鍵成果回顧，以實現關鍵性成果為核心，間接性的來配置資源，探索性地確定戰略來實現迭代式的發展，所以更強調員工的參與以及員工對于目標的修正和改進，強調員工的自我驅動，自我激勵，強調平行協助。
但是不存在OKR來完全替代KPI。OKR是一種全新的管理工具，我覺得不可能完全取代KPI。對產業相對成熟，競爭環境相對穩定、商業模式穩定有效，戰略目標準確、組織結構穩定、崗位職責相對分明、企業人員仍然可以精準的配置、人才相對過剩的情況下，KPI仍然適用于這種企業，KPI仍然是一種良好的績效考核手段和管理工具，更是聚焦戰略落地的工具。
但是對于產業不成熟、仍然處于創新期、探索期的產業，商業模式又不穩定，企業的戰略方向處于探索期，組織內部的角色有重疊，業務工作完全是處于創新性的，項目的運作需要發揮員工的主動性能動性，屬于創新性研發型的工作，OKR確實是一種很好的工具。
但是中國的絕大多數產業還是傳統產業，所以KPI仍然是主要的，OKR在中國的一些新興的產業，尤其是對一些創新性的工作、研發型的工作，OKR是一種很好的方式。
誰是績效管理的主角？
一般而言有三種說法：
1、來自股東：績效管理以股東價值最大化為主，股東來定目標，績效管理以董事會為主，首先滿足股東的價值訴求。
2、來自客戶：隨著消費者的崛起，很多企業提出績效價值應該由客戶來定義，客戶的訴求倒逼績效管理，組織的績效應該圍繞著客戶來制定。
3、來自員工：將員工的潛能釋放作為績效管理的出發點，員工才是績效管理的主角，用績效來幫助員工實現自我驅動。
“但是，我們最重要的是要實現相關利益最大化。并不是說以股東價值為核心，就不關注客戶價值，不關注員工價值。其實這三者之間是相互促進的關系，并不是一種零和博弈。相反，他們是相互驅動關系，股東價值最大化并不否定客戶價值也不否定人才價值。我認為股東是最重要的客戶，我們在討論價值最大化的同時，還是要基于股東價值，來實現客戶價值和人才價值。股東價值是核心，客戶價值是出發點，人才價值是驅動。”
績效管理是結果性導向還是過程與潛能導向？
對績效管理的方法有三種解讀
1、結果績效為核心，比如華為。
2、以價值觀為核心，比如阿里
3、以員工的潛能開發為核心。
這三種模式要根據企業的發展階段來選擇，我們一般的觀點是績效管理如果不關注結果，那你就是耍流氓。績效是目標的一種實現度。
績效結果受多種因素影響，它并不一定是員工的行為所產生的，很多的績效是團隊協作的成果，是共同努力、抱團打天下，合伙打天下的結果，怎么把績效從整個團隊中剝離出來，評價出來、測量出來，這個確實是一個難題。
另一方面，過分強調結果，會使大家過分追求短期效應，還有很多研發工作，探索性的工作，結果是很難預料的，在這種條件下，如何實現創新，如何包容失敗，如何重新定義創新的績效，這個確實靠結果績效論解決不了的。
所以這樣的情況下，績效是一種實現目標、采取行動的過程，績效管理更重要的是在過程之中去探索，在過程之中去評價，其實OKR本身就是一種過程導向，更多的關注過程目標實現的階段性的成果，更關注價值觀對員工的行為評價。
房晟陶：CHO：政委還是牧師
房晟陶，前龍湖地產董事兼首席人力資源官，在會上分享了關于CHO的一些觀點：
三種責任類型
人力資源副總裁HRVP：側重于人員、機構
首席人力資源官CHO：側重于戰略對接、變革
首席組織官COO：側重于組織管理、頂層設計
COO的職能促進三贏
1、增強組織的競爭力
2、改善個體人生質量
3、促進社會價值觀的進步
COO只能所需要的能力
1、把企業作為一個經濟體：賺錢的機器
2、政治體：有不同的利益訴求的階層
3、社會以及社會的一部分：有不同精神取向的階層
CHO是政委還是牧師？
江為加：工作、組織、HR，如何從現在到未來
江為加，韋萊韜悅大中華區人才與獎酬咨詢董事總經理，帶來了關于未來的工作的一些新思路和新觀點。
技術進步引發的人力資源的新思考
技術的賦能，顛覆著我們所有的工作，所有的生活，比如用機器人去做一個癌癥的診斷，比醫生的診斷更有信服力，因為機器人使用大數據進行了分析，比人更加機敏。
科技的力量促使人力資源不得不去改變，比如AI的應用：京東使用無人機、機器人來送貨，對人員的結構發生了改變。
技術的變革沖擊著我們的商業模式，從技術上看，中國目前的轉型有很多的人才缺口，這樣的一個缺口對企業的轉型中，人力資源管理不得不去做出一些改變。
雇傭關系的調整
以前人們意識里的在一個企業里工作，是指在這個企業有一個職業生涯的發展。但是現在呢，馬上隨著00后都要進入工作崗位了，可能我們HR已經感受到，越來越多的人已經不想工作了，越來越想自己做老板，越來越多的人是希望自己是一種自由職業者的狀態，所以我們會發現職業生涯不再是一個很長的一個周期，兩年、三年可能就是一個職業生涯，人會不斷地在做這樣的一些改變，跟組織的關系會變得越來越微妙。
未來工作的變化
《未來的工作》里面提到，未來的工作會有兩個非常突出的改變：一是工作的民主化，第二個叫做技術的賦能，未來一定是會圍繞這兩個主題曲延展人力資源管理的。
1、工作的民主化：
員工跟公司之間關系的平衡會越來越明顯，未來怎么樣去確保我能夠再這樣的工作模式下去管住這些人，管住這些風險，我能最后整合這些資源，成為我們的核心能力，同時間我能塑造企業的良好的價值觀，這個對我們所有人來講，都是很大的挑戰。
以前我們HR的工作很細，所以我們會說要寬幅設崗，把所有的資源做整合，但是現在我們開始思考怎么把一些工作拆解。比如說我們把招聘工作拆開成不一樣的工作任務的時候，你就會發現很多工作是不需要企業里的員工去完成的，比如說招聘來源。
2、技術的賦能：
技術變革顛覆了我們的生活和工作，技術融進我們的工作，也會幫助我們提高工作的效率，讓我們從繁瑣的流程化的工作中解放出來，給我們賦能，讓我們更加高效，讓我們得以從瑣碎的工作中脫身，投身于戰略性的工作。
未來的工作最重要的能力： lead work
以前作為管理者，最重要的是帶領團隊，未來工作中最重要的能力會轉變成是lead work的能力，換句話說，你知道工作是怎么組合的，你能很快去拆散工作環節，去重塑工作。
以前我們做組織設置的時候，更強調價值鏈，用價值鏈去做組織，然后分成不同的單元，通過價值鏈去拆分組織，但是在未來，組織的邊界就不會那么明顯了，組織應該是互聯的，組織里的各部分是合在一起的，甚至組織會跟外部的平臺合在一起，可塑性非常高，組織不會再是一個閉環的單元。
陳春花：重新定義企業人力資源戰略
陳春花，BiMBA商學院院長，作為上午的壓軸人物，分享了人力資源戰略的一些新的反思。
戰略是用未來決定現在
戰略不是一種選擇，而應該是以未來決定現在。制定戰略最重要的要求你知道未來式什么樣子的。但是這種預測能力是未可知的，所以創造未來比預測未來更加重要。我們所要做的是與顧客共創趨勢。
持續的擁有創造性的挑戰在于組織本身要變。我們今天在組織管理的問題中，遇到的最大的挑戰是：優秀的人是擅長于自我管理時，那我們的組織管理要做什么？商業模式創新能不能引導戰略如何落實到每一個人？
我們都知道，每個人的動作跟戰略是相關的，但只是相關還不夠，我們必須保證每一個人跟戰略的契合度要非常高。戰略的規劃其實是一個能力模型，不是資源模型，也不是競爭模型。
在設計戰略的過程中，更多的談的是人的問題。要求人力資源對業務做一個正確的評估，所以，一直以來，我對人力資源的要求是：你要是一個業務能手，你要在業務線打過一圈過來之后，再去做人力資源，否則對業務的理解會有偏差。深諳業務之道，你才能夠去做好人力資源的工作。
新興市場定義的不是行業，而是能力
做戰略規劃的時候，我們要完全按照人員去看。做新興市場，從市場的角度、依據對這個市場認知度而言，很多人覺得是重新定義了這個行業，比如滴滴重新定義了出租車，ofo重新定義了單車。
但是，其實不然，做重新定義的時候，首先是對能力的重新定義，而不是首先對行業的定義。我們在人力資源跟戰略的匹配效率的問題上，應該注意到，戰略不僅僅是一個簡單的資源模型和競爭模型，而是一個能力模型，人的能力才是推進市場的重要因素。
陳春花老師還表示了她對目前一些公司的投資方向的擔憂：風口期和豬會飛理論：“經營人員變成投資家，每個人談的都是市值，你真正的價值在哪里？顧客又被放在哪里？部門真正需要的不是處在風口期，我們要落在地上，要持續去做的事情。”
人力資源的角色
人力資源最大的挑戰，一個是要面對操作性的工作，一個是要面對戰略性的工作，一個是流程維度，一個是戰略維度：
1、面向未來的流程化的工作：你要思考你最有效的產出是什么？你的角色是什么？
2、面向日常的流程性的工作：你是一個行政專家，你能不能將流程變得高效？
3、面向日常又面向人的工作：你是員工的領導層，提高員工的效率，幫助員工完成他們所力所不能及的事情。
4、面向未來又關注人的工作：你應該關注組織的轉型和變革。
另外，面對裁員，她也指出：很多組織要進行一個大的發展和變化的時候，組織做的第一件事情就是裁員，，組織的變革不應該是員工的責任，企業最重要的要求，是要保持員工的成長型，所以而不是企業的成長。
接著，她指出了HR應該去思考一個問題：人為什么要工作？
很多人更注重體驗，所以現在跟你競爭的不是員工的能力，不是其他公司，而是你跟員工對于生活的向往之間的競爭。很多年前人們工作的原因只是一個賺錢，但是現在很多人有了不同的想法，比如說有人愿意去過四處窮游的生活。所以，HR應該去深入思考，你的員工為什么會選擇工作。
李慶欣：人才培養如何支持企業高速發展？
李慶欣，京東大學執行校長，除了介紹京東的發展歷程，日益壯大的規模外，還介紹了京東的人力資源管理的戰略思考。
組織管理
京東14萬人的組織怎么去管理——業務做加法，管理做減法，賦能激活授權，讓一線聽得見炮火的人去決策。
在京東，進行組織建設時，有很多實操性很強的落地政策，比如說，人事管理八項規定，我們規定了什么樣的人我們不用，比如說這個人的能力非常好，但是價值觀跟我們不吻合，那這樣的人我們稱之為鐵銹，鐵銹是要剔除的，能力再好我們是不會用的。
但是大部分的人是能力一般，但是價值觀很好，京東人稱之為鋼鐵。所以，關于價值觀的評估是被放到了管理的層面去的。
京東80%的管理者來自于內部培養，高層的管理者離這個指標還差一點點，但是基層的管理者基本都能做得到。京東的這種機制保證了一個上升通道。
一拖二的原則是加入京東的人不能帶入兩位以上的原先公司的老同事，這是為了防止一種小團體的文化或者亞文化的產生。
24小時原則是指所有的工作、請示、指示，24小時之內必須予以回復，不能有拖沓的現象。
ABC原則就是問責制，C出現貪腐問題、績效問題，那么最終的追責一定是會到A的，線上追兩級。
815原則，一個管理者最少管理8個人，最多管理15個人，這是一個比較清晰的一個組織原則。
人才的培養
隨著組織的邊界越來越模糊，業務的邊界越來越不清晰，職能的邊界也越來越模糊，所以，新形勢下的京東組織需要新的技能，對于人才，京東過去更強調的是一個崗位的崗位技能，一個專業的專業技能。
但是因為我們現在的一些模糊的新的問題時時刻刻在產生，我們也無法預料下一刻將會產生一些什么樣的職能出來，怎樣去適應這些環境，所以我們需要更多的跨界人才，可能是跨崗位，可能是跨區域，對人才的要求也越來越高。但是這些人這些能力在我們的教育體制下是缺失的，所以京東也在思考怎么去培養這樣的跨界人才。
京東的人才培養怎么去做呢？一個是系統性的人才培養，一個是前瞻性的人才儲備。京東大學更關注系統化的人才培養，前瞻性的人才培養從2008年開始，京東每一年都在全球招募管培生，國際的管培生有20位左右，國內的管培生100位左右，京東最早的一批管培生現在已經能夠獨當一面了。
文化的傳承
文化的傳承、文化的宣導是全公司上下同心的，必定是需要管理層的身先士卒，沒有榜樣的力量，文化是很難傳承下去的。在京東，每一位管理者被要求是一年兩次大促必須去支援，每一位管理者必須要去為新員工做文化宣導，每年必須做一次，這是記錄在他的業績指標里的。所以說，管理者必須身先士卒，宣導他所理解的企業文化中的各種要素，這是京東的文化能否被員工認可，創造企業氛圍的一個非常關鍵的地方。
關懷
公司內部有各種各樣的福利，比如京東的幼兒園、食堂、無息貸款的計劃等等。公司能夠以員工的訴求為出發點，去提供各種各樣的關懷，從人性的角度讓他覺得有歸屬感，讓員工覺得自己被照顧、被關懷、被重視的時候，這個人的潛力、這個人的積極性才會被發揮出來，或者說他才愿意去發揮他自己最大的潛力，這是真正的驅動力。
