▌本文主要內容：
如果你現在已經是一個BP或者你希望在接下來的職業生涯里面成為一個HRBP的話，以下這些HRBP常見的七個困惑你是否遇到過？ 今天在這個數字經濟時代，百分之八十的HR都要轉型，而上面的這些問題可能就是今天我們在去做BP過程中遇到的問題和挑戰。 從一個HR的崗位變為HRBP，我們只是崗位名稱的不同嗎？當然不是！其實你首先需要知道的是，HRBP我們究竟因何而來？今天我們要去了解BP的屬性，其中很核心的一條就是和我們現在所在的商業環境有著非常大的聯系。VUCA這個詞相信你一定不會陌生，在你參加的各種和HR相關的論壇或者是各種課程里面，很多老師都會提到這個詞， VUCA其實這4個單詞后面代表的是我們今天的商業環境：易變性、不確定性、復雜性和模糊性。烏卡這個詞一開始是來源于二戰后，用來形容我們的整個軍事環境，后來被一些商業領袖用來去形容今天我們快速變化、混亂復雜，但又不確定的商業環境。 今天，世界改變的速度跟過去不同，文明經歷了一個顛覆性的技術革命，作為HR我們如何為組織帶來價值？在戰略落地和人才發展這兩個方面的價值打造上，有著完全不同的訴求，以前我們做HR，只要做好6大板塊、6大模塊的核心工作就可以了，但是今天我們作為HRBP，要求我們不僅僅是一個HR，更要求我們是一個BP，因為商業環境的變化帶來了組織形態的變化，組織形態的變化帶來了HR職責的變化，這是HRBP我們到底因何而來！在1997年戴維尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的價值創造的角色，你需要在整個公司當中去扮演四個核心的角色，這四個角色把它做成了1個坐標軸，橫軸：從關注事情到關注人，縱軸：從未來戰略的重點到當下日常運營的重點。 基于這4個不同的象限劃分，如果你關注的是未來的戰略，同時又關注的是過程，那么你其實是在推動公司組織戰略的執行，是在關注未來的戰略和企業的經營，這個時候你的角色就是組織的戰略伙伴。如果你關注的是橫軸的人，關注的是縱軸的未來戰略的重點，這個時候你的角色是戰略推動者，更多的是促進組織的變革，去關注市場的變化，以及我們核心客戶的需求的變化。 如果你關注的是日常運營的重點，在這個過程中你更多關注的是過程以及事。那么你的角色就是我們組織中的行政專家，關注的是如何去提升運營效率以及日常運行和規范管理。最后如果你關注的是日常運營，而同時關注的是人的話，那么你其實發揮的是HR最常見的角色，叫做員工的代言人。這個過程中你更多的是在塑造敬業的團隊，然后去關注員工的發展，關注高潛的培養，關注梯隊的建設，去做整個人才發展的工作。 所以從HR到HRBP，第一個轉型是從之前關注的這四個核心角色做了什么，到現在關注這些不同角色背后為組織帶來的成果產出。 接下來是第二個轉型，依然是來自于戴維尤里奇的核心理論，《高績效的HR》這本書里他提到了未來HR的6項修煉，在這6項修煉里，有一個非常重要的觀點，叫做由外而內去重塑HR的一個核心。 HR的客戶到底是誰，你還單純的以為只是內部的員工和管理者嗎？以前我們常常說人力資源部門是組織里的職能部門，我們的客戶是我內部的業務合作伙伴，那么當你變成BP之后，你就會發現，一個HR可以定義我們的客戶是我們內部的這些同事，我們的管理者，我們的員工，而HRBP會把眼光投向組織之外的客戶投資者和社區，會以更廣闊的外部客戶的視角去定義企業和HR工作的成功。所以我們會把商業環境利益相關者都放到我們需要去服務的客戶的范圍內，因為我們的內容和服務的客戶的范疇變多了，所以我們需要去關注的事情就不僅僅是我們6大模塊上面職能性的工作，需要更多關注戰略層面，整個組織價值鏈層面，我們可以做什么？這就是從HR到HRBP的第二條轉變，叫做從關注組織的內部到關注組織的外部。 戴維尤里奇在提出了4個角色的理論之后，幾年后，他對自己的理論又進行了一番新的定義和對于人力資源的要求有了1個新的解釋和闡述，就在前幾年，尤里奇從4個角色對HR梳理之后就變成了9個角色，這9個角色按照戰略的推動者，核心的驅動者和基礎的推動者，這三個不同的層面對于HR在組織里面發揮的價值，重新定義了下面的這個環形圖。 在一個組織里面，我們身為HR，我們可以為組織帶來的價值有哪些？我們是人力資本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信賴的行動派，是技術和媒體的整合者，是數據的設計和解讀者，是合規管控者，是戰略定位者，是文化和變革的倡導者，同時我們依然是組織和員工的問題矛盾的疏導者。這9個是我們最新提出的HR的核心，這里既有我們基礎驅動的環節，同時也有核心驅動的環節，再往上是我們戰略驅動的環節。如果你是職能型的HR，大體上可以做到薪酬福利的大管家，可信賴的行動派，矛盾的疏導者。 今天對于HR的要求，我們為什么要去學HR的數據分析？其實我們是需要借助數據的解讀和數據的設計，對業務邏輯有清晰的要求。推文化在于HR作為我們文化和變革的倡導者，我們該如何把組織的文化落地，如何去進行有效的文化輸出，這也是今天我們作為BP應該去承擔的一個角色。另外有很多同學提到的，我們該如何去推動戰略，如何去賦能組織，如何像我們的業務部門一樣理解業務的價值鏈模式，理解我們組織盈利的模式，然后能夠找到組織的變革點，幫助組織長期發展。這其實也就是尤里奇在今天對人力資源勝任力模型的重新定義。 HR到HRBP的第三個轉變是從關注活動到關注價值，也就是我們非常熟悉的三支柱的理論模型。以前我們按照6大模塊，按照6個方式對我們的人力資源的職能進行定位，今天我們會按照訴求，按照三支柱的邏輯去支撐組織的發展。 首先第一個支柱是建立共享服務中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具體操作執行相關的工作，放到我們SSC這樣的一個專門的機構，從以前處理常規的問題，到今天處理跟HR相關的入轉調離，薪酬的發放，員工的查詢，福利外派等等這些問題。SSC在組織構建的時候，核心內容是如何提升效率，是去實現HR運轉的流程化、系統化、在線化，所以一定需要有平臺去提升整個操作的效率和效能。另外我們也需要有COE的團隊，也就是在各個模塊上的專家團隊，如果說SSC要做到的是高效的交付，那么COE團隊做的是優良的設計，其核心是設計政策和流程，關注流程優化、流程變化，并且把組織在各個模塊上的更好的流程設計，交付到我們的各個BG、BU，然后由我們的HRBP也就是HR的合作伙伴去進行相應的落地。三支柱最核心的是圍繞著人力資源規劃，領導力管理、組織氛圍打造，組織績效提升以及組織能力發展這5個核心內容。所以如果要用幾句話來定位我們三支柱的功能以及一些合作的區分，通過ssc進行一些業務高效的交付，然后通過COE團隊去進行我們流程和政策的設計，然后由我們的BP團隊，結合我們各個業務單元的實際情況，把人力資源的政策最高效的落地。傳統的HR和HRBP到底有什么區別，差異一共有四個：第一個是用戶導向，傳統的HR是按照職能模塊去進行劃分的，所以關注的更多的是事情的合規性，比如說社保的繳納是否符合政策，薪酬是否在我們的薪酬范圍內等，所以傳統的HR對于規則會更敏感，而HRBP是以用戶為導向，關注的是員工和管理者的內部體驗，所以對用戶更加敏感。 第二個差別是需求導向，BP無論你是去做項目的設計還是問題的解決，其實都是以業務的需求為出發點，而傳統的HR更多的是按照模塊的劃分，比如說我是做績效的，就要給業務提供良好的績效體系，我是做培訓的，就要提供一個針對性的培訓，所以傳統的HR可能更多的是我有什么我就給你什么，而BP其實是你需要什么我給你什么。 第三個差別是問題導向，基于需求的背后，其實都是他們要解決的痛點和問題，傳統的HR面對問題的反映，都是先去找問題發生的原因是誰，責任人是誰，如何總結經驗，下次不要再出現了，但BP一定是聚焦問題，更關注的是問題的解決方案。 最后一個差別是結果導向，因為傳統的HR工作結果很難量化，所以我們需要關注的是在這個過程中做了什么，過程有哪些，動作是什么？而因為BP它是貼著業務團隊的，所以業務的產出，業務的業績高低，管理效能的高低，才是我們最核心的產出，所以就更加顯性和更加有目標感。 以上就是傳統的HR和BP的4大區別，BP是以用戶為導向，遵循用戶的需求，解決用戶的問題，同時在問題的解決過程中是以結果為導向的。 HRBP的理論從1997年尤里奇教授提出的HR四角色模型到今天，發展了幾個階段，在戴維尤里奇教授提出了這個理論之后，世界500強就開始陸續建立起了HRBP的各種模式。從06年開始，華為、騰訊等BAT都開始陸續去搭建三支柱的體系，而在這個過程中，華為、騰訊或者是阿里，都有非常好的BP構建的模型和方式可以來參考。 那么接下來我們結合一下阿里巴巴具體的實際操作經歷，跟大家來講一講政委這一個BP體系在推行的時候，最核心的一些點是什么？ 首先我們來看一下阿里政委的來源是什么？阿里政委所謂阿里內部的HRBP它是怎么來的？ 02年到06年是阿里B2B業務高歌猛進的時期，在這段時期里因為外貿形勢大好，所以全國各地的分公司都在快速的發展，也因此出現了很多崗位上的空缺。大家都知道，業務的高速發展一定會帶來領導者不斷的去提拔。提拔上來的管理干部，普遍都比較年輕，做各個業務目標感極強，業績結果也很優秀，但是做管理有的時候卻會缺乏經驗，對員工的關懷也不是很多。 另一方面，當時阿里的HR部門其實和今天我們很多的中小企業的HR一樣，更多的是去做算工資，社保繳納，甚至是一些基礎的行政工作，那么HR跟業務其實也存在著脫節和缺乏相互鏈接的情況，因此我們能夠帶給業務的價值就很有限了。于是阿里的高層就做了兩個變革，一個叫補短板，就是從業務部門中調選了一些既懂業務又懂組織的管理者上來，將HR變成了權力更大的政委，他們具有否決業務部門和人事決策的權利。 另一個叫作拆小法，如果部門管理者不夠，可以拆成兩個，業務leader管業務，政委管組織和文化，所以就形成了業務leader和HRBP的雙向補位。這也是阿里的第一批HRBP，他們的來源基本上都是從優秀的業務人員當中來選出來的。 這個理論的邏輯源于當年兩部非常火的電視劇：《歷史的天空》、《亮劍》。在這兩個電視劇里面，講的是部隊里的政委是如何輔助業務的一號位去既打勝仗又得人心的。 所以阿里的政委其實是參考了電視劇里的這些設計，也是部隊在進行組織管理時候的邏輯，政委這個名字也是這樣來的。那么阿里的政委在整個組織里面，其定位是什么？其實很簡單，可以用兩句話概括：上得廳堂下得廚房。這里的廳堂指的是理解我們的業務，懂業務的發展階段，懂業務的問題，能夠以業務的視角，BP的視角去找到我們現在業務發展的真正問題，用HR的專業力去解決問題。 而下得廚房，廚房其實就是我們的人、員工，也是我們相應的組織。所以BP不僅僅是一個HR的執行者，它更是伴隨員工成長，有自己獨立的思考和判斷，能夠去說真話有溫度的HR，這是我們對于上得廳堂下得廚房的解釋。廳堂就是我們的懂戰略，而廚房就是我們用HR的視角去為我們的組織賦能，伴隨我們的員工成長。這也是BP最核心要做的兩件事情：上接天氣，下接地氣。 接下來是阿里政委的4大特色工作場景，無論公司大小，都可以用到這4個場景。 第一個場景就叫做聞味道，HRBP常常需要了解現在組織的一些氣味兒，而這個氣味兒指的是什么？比如我們常常做的員工滿意度調查，或者員工敬業度調查，其實這些都是在了解自己的組織的氣味氣場，所以政委需要具備這種敏銳度，需要知道現在做的事情是不是組織要的東西。阿里在剛創業的時候，馬老師沒事就會在各個團隊之間去轉一轉，走一走，去看一下團隊的精神面貌，工作狀態好不好。 到今天組織不斷變大，像這樣去了解組織能量，組織的運轉狀況和我們整個團隊工作的情況，其實就是政委需要去做的，叫做聞味道。 第二個場景叫做揪頭發，揪頭發是我們常常在去對一個人做評價的時候，常說這個人啥都好，就是大局觀不夠，格局不夠。那么什么是格局，什么又是大局觀？有一個非常簡單的方法，揪著你的頭發，站到把你揪到你的上級的角度去想問題。而HRBP就是要督促員工和管理者，揪著他們上一個臺階去想問題。比如說你要知道你的上級現在在想什么，你要知道你上級的上級在想什么，把問題揪出來，把格局揪上去，這樣做是為了促進多方位和多角度的思考，也是為了培養員工的核心大局觀。 第三點叫做照鏡子，照鏡子就是做自我認知，認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的缺點。照鏡子不僅僅是照自己，你還要照別人，包括要去照下屬、同事或者老板，這樣才能發現自己的盲區，發現組織的問題，讓組織變得更好。 那么照鏡子的方式有哪些？比如開裸心會，做標桿的學習，還有很多公司都在定時做的360評估，這些其實都是照鏡子的方式。與此同時照完鏡子后，我們一定要有復盤，要有改進的措施，要能夠定期去做review，更要去做及時的交流。 最后一個是搭場子，什么是場子？有三個或者是三個人以上的聚集，比如培訓、各種會議、團建等都是場子，作為一個HRBP如何在組織里做出價值？并不是簡單的定個會議室就可以。 場子搭得好，BP需要去用一些OD的工具來提升場子的質量。比如一個好的場子的標準是什么？是個體跟個體，團隊跟團隊以及團隊跟個體之間都有充分交流的可能性，以解決目標、促進組織發展為導向，一個好的場子一定是收集更廣度的信息，引發更深度的思考，促進更高質量的對話和合作。 所以作為HRBP我們該如何去hold場，這里面可以用到很多的工具。比如如何進行一個戰略目標的設計，如何去進行組織診斷，都會用到一些組織診斷的工具，去進行戰略的落地，還有在我們的復盤會中，HRBP可以發揮什么樣的角色，這些都取決于我們掌握了哪些工具，這些工具都是可以幫我們搭出一個更好的場子。接下來我們來總結一下，阿里的政委是伴隨著業務而誕生的，政委的定位是上得廳堂下得廚房，所以既要做得了業務，也要管得了人心，所以才有了4個核心的工作場景，聞味道、揪頭發、照鏡子和搭場子。 那么，HRBP在具體落地工作時候要怎么做呢，你需要有四個核心能力：我們如何去懂業務，BP的懂業務和業務的懂業務有什么不同，除了參加業務會議，還有哪些懂業務的途徑，這是在懂業務上面我們需要了解的問題也是最難的地方。今天，我們HR真的太難了，因為全世界都在告訴我們要懂業務，但是卻沒有人告訴我們，我們的懂業務跟業務的懂業務到底有什么不同。其實HRBP的懂業務，是從業務端入，從組織和人才端出，而如果我們想要去了解業務，不是天天去參加業務的會議，HR的活本身已經很多了，天天參加業務會議，還有什么時間干自己的活呢，難道真的讓我們每天都996甚至007嗎？我們需要知道最有效的方法，高效的學習、有效的工作，要知道最有用的是有三種了解業務的方式和九種最高效的途徑。在推文化上HRBP需要掌握的能力是什么？我們要懂得什么是企業或者什么是組織的文化。除了我們常常能想到的做活動、吃飯、K歌、做團建等，還有什么推文化的方式？與此同時我們的很多主管會說這些搞文化做團建太耽誤業務的時間，根本沒空配合等等，這時候我們又該怎么辦？這是我們在推文化上很實際遇到的一些問題。同時文化的核心層面其實是公司的使命、愿景、價值觀的落地，那么價值觀在很多公司，我們都希望對其做考核，因為我們希望目標一致，員工和組織是一條心，但是價值觀為什么很多公司考核了也沒有用，就是一張紙呢，是因為價值觀的本質就不是用來考核的，價值觀需要宣貫、落地、內化，先完成這三步曲，最后在想考核的事兒。 提效能我們首先要知道所謂的組織人力效能到底指的是什么？如果我們要進行定量的數據測算和分析，那么整個組織效能計算的模型是什么？同時我們該如何去提升組織的人均效能，OD、TD有什么方式可以幫助我們實現這些問題，這些都是提效能的內容。促人才就包括人才發展，人才盤點、梯隊搭建、激勵保留、培養部屬、領導力、人才評價這些內容，都是HRBP要在促人才上面做的事情。 那么在以上四大核心能力中，我們經常會遇到什么問題呢？ 如何讓設計的HR項目獲得業務部門的支持，更好的推動落地？比如在懂業務上面，我們經常遇到的問題是HRBP如何借助績效工具來推動組織戰略的落地，我們的價值觀如何有效的考核以及落地，設計了很專業的HR項目，如績效、薪酬、盤點業務就是不跟我們玩，最后沒有效果。在和業務leader建立信任上，不僅僅是把HR的具體內容去進行了一個推動，更核心的是要讓leader幫我們去做，因為績效考核指標是業務部門自己寫，人才盤點是業務部門盤，員工活動也是業務在參與，所以作為一個BP如果跟業務部門的leader沒有辦法打成一片的話，用阿里的話說，我們如何能做到和業務部門建立信任，雌雄同體出雙入對，如果做不到這一點，那么在推很多BP工作的時候都會很難。 如果現在我們還是在做招聘做培訓、做績效，這些到底是BP嗎？它和BP到底有什么差別？像華為、騰訊、阿里這些BP的工作到底如何去落地等等 。包括文化怎么變成生產力？其實就是這里提到的文化的落地，它是貼墻上的口號做活動，除了這些之外，文化還有什么落地的方式呢？ 以上我們講到的怎么去懂業務、促人才、推文化、提效能等所有的內容，都來自于我們的《45天阿里政委HRBP特訓營》里面的內容。如何去搭建企業的人才盤點體系，如何去構建我們的梯隊人才，是我們HRBP四大核心能力里面的促人才上面的一個核心的管理能力。這門訓練營在我們HR百科互助社已經開的第三期，9月20日即將開始新一輪的學習，我們的核心內容是去幫助HRBP培養綜合性的問題，解決能力，提升HR的話語權和業務的影響力。
小班授課，名額僅限50
這門課程我們會基于HRBP整個培養的邏輯進行一個6周的課程設置。第一周我們會按照整個認知的導入，為什么今天所有的人都在說HR要轉型為HRBP，那么HRBP我們到底因何而來？然后接下來的4周我們會去跟大家講4個核心的政委，HRBP的核心能力：如何去懂業務，如何去推文化，如何去促人才，如何去提效能。然后在最后一周我們會結合著華為、騰訊和阿里的具體的案例來跟大家去講整個三支柱之間我們要如何協同分工搭建，我們的職責，如何去設定等等，按照這樣的一個6周的課程邏輯，我們這個課程適合哪些人來聽，適合在工作中遇到這些問題的同學來聽。
今天有很多同學你們的崗位從HR變成了HRBP，但是干的還是招聘的活，你可能2/3的時間都在干招聘，那么這個是BP嗎？再比如說全世界都在跟我們說今天HR你們要懂業務，但是沒有人告訴我們要如何懂業務，我們的懂業務跟業務的懂業務有什么不一樣？如果我們的懂業務都那么懂了，我們要業務部門干嘛？所以HRBP懂業務是懂業務的什么、HR的懂業務跟業務的懂業務有什么不同、HR如何去懂業務，這個是需要有人來告訴我們的地方。
然后第三點就是HR沒有影響力，在企業中我們很容易淪為端茶倒水的小妹。
同時我們說BP是文化的捍衛者，但文化出了做活動、搞團建還能怎么做？
如何避免我們管得很多，業務部門就會覺得你們是不是這種監察機構、管理部門，見了我們都會躲，然后覺得我們每次都有一張HR face，在這種情況下我們要怎么去建立信任呢？還有像很多的BP，在架構上是雙曲線的匯報，兩條線包括去跟業務的leader匯報，也要跟HRD回報，我們有兩個婆婆太難了，我們到底要跟誰匯報，我們到底要聽誰的？如果他們意見不一致的時候，我們要以誰為主呢？
另外在我們的職業生涯的規劃和發展上，到底哪些同學你過去的經歷和你的個性特質是適合做BP的呢？比如說如果你過去只做過招聘，只做過培訓，只做過績效，那么你未來能夠轉BP嗎？在HRBP上對于專業有多少要求？到底你之前從事哪個模塊會更適合轉BP呢？
然后還有今天我們常常提OD、組織診斷，組織診斷BP到底要怎么做？有沒有那種快速可以落地，快速可以上手的工具，然后現學現用一學即會，包括戰略變革怎么做的，共創引導怎么做、組織診斷怎么做、戰略落地怎么做，OD各種工具我們如何去落地，都是我們這門課會教給你的內容。
在中小型企業或者是傳統企業，我們要去轉型三支柱或者是搭HRBP的體系，那么我們要如何去做，從哪里做切入點，還有一個是我們怎么去判斷我們要不要現在轉型轉做三支柱，包括像阿里、華為、騰訊這樣的一些模式適合我們公司嗎？我們怎么直接模仿？所以以上這些內容和問題，如果你也存在，歡迎加入我們《45天阿里政委HRBP特訓營》，這門課程就是從這些方面來去跟大家進行一個問題的解析。 最后有一句話送給大家：你今天為自己的每一項投資都是值得的，因為今天我們變得更專業，是為了在未來擁有自由選擇的權利。
歡迎加入我們的《45天阿里政委HRBP特訓營》，9月20日見。
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