我們的企業文化理念和行為手冊編輯印刷成厚厚的大精裝本，文化上了墻、上了報，我們也組織學習了、考試了、討論了，員工也基本認同了，但為什么大家依然學是學、干是干，根本沒有發生什么行為轉變？如何讓企業文化真正深入到企業管理的各個方面？能不能讓大家實實在在地感受到企業管理風氣、管理氣氛、管理行為和管理績效的變化？
開始收集這些問題是在5年前，讓人深思的是，在目前企業提交的問題中，以上問題依然是出現頻率較多的，真有點“似曾相識燕歸來”的感覺。
由于泛文化和形式主義影響，中國很多企業長期熱衷于企業文化的表面工作，基本停留在“企業文化建設”的階段，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織行為和組織系統變革為核心的文化管理的研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆。
要想使企業文化真正給企業帶來價值，就必然要鮮明地把“企業文化管理”這個科學的概念提出來，涵蓋和替代“企業文化建設”。
那么企業文化管理與企業文化建設的差異在哪里？本文分別從關注點、過程和方法、成果價值三個方面進行探討和甄別。
一、關注點不同
企業文化建設關注的焦點在文化體系上，重表現；企業文化管理關注的焦點在企業價值的提升上，重管理。企業文化建設關注的是“企業文化工作本身”，企業文化管理更關注企業管理業績。
（一）關注的層面不同
企業文化建設的關注層面：主要涉及文化傳統、文化實態（CI用語）、文化策劃設計、文化征集、文化提煉、文化體系(MI、BI、VI）文化理念、企業精神、行為規范、文化發展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地等。企業文化建設基本有著自己的運作套路，這些套路延續了企業形象識別系統（CIS）策劃基本思路，借鑒采用了思政建設的一些模式。所以一般企業文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少而又少。
企業文化管理的關注層面：關鍵成功要素、關鍵阻力要素、核心價值要素、關鍵行為準則（和細則）、文化管理應用手冊、戰略匹配、文化深植、關鍵勝任能力、文化意味、系統變革、持續提升。企業文化管理牽系管理的所有層面，不僅僅關聯到戰略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業上至較高決策層、下至普通員工的管理的等級序列面，還涉及到企業各地分支機構的地域序列面和產業序列面等等，不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的復雜性和差異性，并通過有效的指導協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。
（二）關注的深度不同
企業文化建設：企業文化建設對于企業管理的探究幾乎沒有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用語的頭腦風暴會或者一些演講等文化活動就算不錯了。稍深層次的企業文化建設也談及“文化要入腦入心”，舉辦了一系列的活動，也取得了“文化認知率”和“文化認同率”，但很難與管理融合，員工尤其是管理者的實際行為變化不大。
即使某些文化建設涉及到企業的管理問題，但是往往是為了支撐已經策劃好的文化理念詞語，但一般不會通過文化來致力解決這些問題。
企業文化管理：企業文化管理本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統管理。所以其管理的深度體現在：
1、深究本源：前向深入，探求企業的發展基因；平面深入，探求企業發展現有動力；后向深入，探求企業的未來發展動因；較后全面探究，解析企業的本源。
2、不僅入心，更強調入行。提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業解決關鍵問題的能力和效率。并且由文化管理發展成文化的“自覺管理”。
3、不僅僅關注企業管理問題，更關注管理問題背后的問題（QBQ）并致力解決。
（三）關注的強度不同
企業文化建設：企業文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，上級組織發文“強化企業文化的重要性”、組織到位和經費到位檢查、員工滿意度調查、文化本身的考核、納入精神文明單位評比指標、申報上級文化獎項等等，但不涉及企業系統調整，所以無法引領企業的系統變革。整個建設看似熱火朝天，大張旗鼓，但其實與企業管理提升無關。
企業文化管理：清晰確立組織運行的價值核心，由高層強烈傳達核心價值信號，并圍繞核心價值直接從企業較關鍵的問題著手，展開戰略、架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如GE的“換鐵軌”（變革企業的軟件以帶動硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。
二、過程和方法不同
（一）前期動因不同
企業文化建設：企業文化建設的動因一般有：
1、盛世修典：企業發展得非常好，“別的企業有文化我們也必須有”。
2、完成任務：為了完成上級安排的任務。
3、整理理念：自己已經有了企業文化理念的基本詞語和結構，想整合一下。
4、統一形象：統一標識和品牌，或者統一禮儀規范。
企業文化管理：管理者從企業生存和發展的高度，推動文化管理。主要動因有：
1、尋找核心基因和價值：企業的發展必定會積累很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成核心認識，明確核心價值，指導所有的組織行為。
2、系統解決問題：企業發展過程中出現一些管理問題，需要洞悉問題的實質，有的放矢地進行解決。
3、戰略轉型和變革需要：外部環境和企業內部發生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰略轉型，必須對組織和成員的思想和行為進行深度變革。
4、文化提升：已經進行了企業文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業文化的核心，并深入到企業管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。
（二）中期的方法、內容不同
1、調研的方法不同
企業文化建設：
1）一般圍繞“企業文化的文字表現應該是什么”的課題展開。
2）一般比較直白簡單，大多數參考國內外企業的文化典籍、引經據典、堆砌一些看似深刻的話語，卻不涉及企業深層次的管理問題。
3）調研一般主要針對企業高層的喜好，有時候也考慮員工的認同，但不關注內心的認同差異，而關注文字和語言表現的認同。
4）不對整體文化與亞群體文化之間、亞文化之間的文化差異進行對比分析。
5）不涉及管理與文化的相互匹配問題，不涉及組織氣氛和員工敬業度問題。
6）體現不了企業的個性。
企業文化管理：
1）圍繞定位“我們的組織是什么，為什么，怎么辦”的課題展開。
2）調研盡量避開人為的表面“文化”，直接從管理入手，由表及里，層層剝繭，尋找和定位企業的管理根本和核心。
3）更重視領導倡導的文化在企業的具體落實情況。
4）強調文化與戰略、領導風格、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企業及其內部各群體的團隊氛圍、敬業度和領導勝任能力。
5）直面企業問題并探究到底。
6）充分掌握對企業員工的深層次價值期望，并分析期望與現實的差異和意味。
7）全面掌握組織變革或者提升的動向、趨勢和關鍵點，為以后的戰略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。
2、分析和報告的方式不同
企業文化建設：企業文化建設的調研報告其實是為企業文化的體系鋪墊的，是以說服（甚至有的稱作“擺平”）企業領導為目的，如果讓領導感覺不錯，那么整個調研報告就萬事大吉了。淺顯點的調研報告是基于CIS的，深一些的文化建設涉及到領導力、文化模型、管理問題等內容，也有數據支撐，但一般不做深層次的研究，蜻蜓點水，點到為止，更不做下屬企業或者各個部門單位的亞文化對比分析。企業文化建設的調研報告一般文字不多，分析量不大，對以后的文化執行起不到作用。
企業文化管理：企業文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告和匯報直面管理問題，用報告征服企業領導，并能獲得企業員工的普遍認同。它能夠客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確、一針見血地解析企業的發展個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其成因、戰略需求、員工的期望、發展方向和企業變革的關鍵點和節點，并全面分析企業所有部門、所有成員機構、所有群體的亞文化狀態。既高屋建瓴，又振聾發聵。
三、后期落實的方式不同
（一）規劃不同
企業文化建設：企業文化建設一般不注重后期文化工作的執行規劃，而是比較喜歡很排場的《企業文化發展綱要》等作品，但一般這樣的作品內容都很空洞、千篇一律，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業通過，就基本被束之高閣。
企業文化管理：企業文化管理特別重視文化體系形成后的后期文化管理落實，所以對文化管理工作的規劃和計劃安排要求特別高。不僅僅要規劃出發展的方向和重點，更多的是安排好具體的執行計劃和步驟，如主題是什么？針對什么問題？轉變什么、如何轉變、誰來轉變？靠前天、靠前個月、靠前個季度、靠前年、三年做什么？高層、中層、基層怎么做？各個管理模塊和管理條線如何聯動？如何組織并控制過程？如何評估和改進？
這樣的深植規劃，牽系著企業生存命脈，聯結著企業的各個環節，致力持續解決企業的核心問題，是每個管理者都可以參照的。如果說調研報告是企業管理者的行動情報數據庫，文化手冊是企業管理者的行動綱領，那么深植規劃則是企業管理者的行動路線圖。
（二）執行不同
企業文化建設在執行過程中是基于傳播學方法論的，只盯著文化本身的宣傳貫徹到位，挖空心思策劃開展各種各樣的文化活動。執行的主體是企業文化部門。由于企業沒有認識到企業文化是公司整體的事情，所以經常會出現“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”的文化落實現象。
企業文化管理在執行過程中是基于組織行為學和企業變革理論的，緊緊圍繞著“提升企業價值”和提高管理的有效性等管理命題，它緊守核心價值，著手文化深植，切中問題要害，鼎力推進系統變革和提升。從上到下，從各個管理模塊和業務條線，腳踏實地、有條不紊地全面推進，整個執行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，都由企業高層帶頭，層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，企業的每個單元和員工都能感知到文化管理的直接影響，且與自己團隊和個人的發展休戚相關，會自覺投入到系統變革中去。
（三）持續不同
企業文化建設的主要工作一般在手冊出來，培訓完，就基本告罄了。因為沒有調研的詳細數據，所以之后的文化執行和深入，就不會有再次的調研對照分析，造成持續性很差。
企業文化管理更多的是轉變組織和個人的行為，尤其是利用思想、方法、工具來解決問題。比如Q12、6σ、流程再造等。這些工具不是用一次就完事，而是持續使用，不斷完善這些相應的管理方面，并且這些工具不是隨意應用，而是根據企業的自身需求進行選取的。
企業文化管理的重點工作也是持續的，這樣會不斷進行二次、三次、四次的調研和對照分析，并輔導各個亞群體單元進行改進。由于企業生存環境的不斷變化，使得企業文化管理必然要進行文化價值取向的適時調整。“核心不變，時刻在變”，成為企業文化的要旨，也是管理持續改進的要旨。
四、成果和價值不同
（一）核心成果不同
企業文化建設的核心成果：
1、企業文化體系重點闡述“我們的文化是什么”。并且一般會內容龐大，顯得很“文化”，但概念堆砌或概念之間的邏輯關系不清晰。如“核心價值觀和核心理念為什么要同時出現”搞不清楚。
2、企業文化戰略規劃看似內容豐富，但規劃細節只談要點，且要點依然是“認識上”和“行動上”的套話，不涉及具體的行為轉變和能力提升。
企業文化管理的核心成果
1、企業文化管理調研報告是一切企業文化成果的基礎，也是企業進行管理變革和提升的重要參考和依據。
2、企業文化管理手冊的重點闡述“我們應該怎么做”，邏輯嚴密，清晰簡練，利于對照執行，是企業經營管理的核心。
3、企業文化深植實施是企業文化管理的落腳點，圍繞組織心智模式和行為模式的轉變，以組織發展和變革的手段推進組織系統提升。
4、企業文化持續變革和提升，更重管理成效。
（二）企業文化部門的工作價值不同
企業文化建設由于沒有真正滲透進企業的肌體，企業文化就會出現越建設越虛、越建設離管理越遠的現象。企業文化部門盡管唱文化活動的主角，但基本游離在企業管理職能之外，難以贏得公司管理層的青睞。有的企業文化負責人為了展示工作業績，在年底拼命購買全國性的企業文化建設獎項，反而使得企業其他部門更加看不起企業文化部門的價值。
企業文化管理直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行（不僅僅是重視），緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因企業文化管理而獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、品牌價值提升、競爭優勢保持等高價值回報。盡管企業文化管理部門和工作者只是規劃者、組織者、輔導者和督促者，但由于直接推動組織變革，所以企業文化管理工作會贏得公司的高度重視并成為企業管理的職能機構。即使沒有專門的機構，企業文化工作者的價值也會充分得到體現。
較后，我們用一個同心動力咨詢的一個小例子來展現企業文化建設與企業文化管理的差別，希望每一位企業文化管理者不要囿于企業文化建設的框框，真正為企業經營業績的發展提供有價值的工作。
一個非常注重規范和層級管理文化的精工制造企業，經過戰略分析決定企業要樹立“創新文化”，那么：
企業文化建設者首先花大功夫對“創新文化”進行詮釋，尤其是創新文化的“重要意義”要寫得豐富，大量引用古今中外對創新的論述。再鋪天蓋地地宣傳、會議、強制培訓和考試，目的是無論如何也要讓員工記住“創新文化是什么”。
企業文化管理者不僅會考慮“創新文化是什么”，更關注“創新文化怎么做”，在現實基礎上思考“樹立創新文化”需要企業在管理上做出哪些調整，并為企業高層管理者提供可執行的、有價值的方案，比如：
1、公司在保持良好的規范管理的基礎上，減少控制環節；
2、公司要摘掉“靠前次就把事情做對”的大牌子，因為鼓勵創新就意味著容忍失敗，強調“一次就做好”的價值觀是難以培養創新文化的；
3、只要有創新成果，哪怕是小的成果也要及時獎勵；
4、只擅長管理控制和精細化管理的中層干部不能被提拔到更高的管理崗位上，盡管大家目前都認同他的業績。
