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文張國(guó)勇
一般的說(shuō)法是，企業(yè)管理是對(duì)人財(cái)物的管理。就當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部管理趨勢(shì)和外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)而言，可再加一個(gè)因素——時(shí)間。要想成為一個(gè)高效的管理者，除了管好企業(yè)的人財(cái)物之外，還要高效地管理企業(yè)的時(shí)間資產(chǎn)。
時(shí)間管理的重要性
與人財(cái)物三個(gè)因素相比，時(shí)間具有更強(qiáng)的不確定性。管理者在注重人財(cái)物管理的同時(shí)，往往有意無(wú)意地忽略了對(duì)時(shí)間的管理。這是認(rèn)識(shí)上的一個(gè)嚴(yán)重誤區(qū)，也是管理上的一個(gè)大漏洞，應(yīng)盡快安裝一個(gè)“補(bǔ)丁”進(jìn)行修復(fù)。事實(shí)上，充分利用好時(shí)間，不僅能大幅度提高員工的工作效率，還能大幅度增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。
一些管理者之所以管理低效，并不是他能力不行，而是他根本就沒(méi)有時(shí)間觀念，沒(méi)有科學(xué)配置時(shí)間的主觀能動(dòng)性。在自覺(jué)不自覺(jué)的情況下，不僅浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間。特別是高層管理者，如果不善于管理時(shí)間，后果更是不堪設(shè)想。因?yàn)樗麄冇绊懥Υ?，危害也更大。管理者一定要牢固?shù)立時(shí)間第一、時(shí)間無(wú)價(jià)的理念，一定要牢固樹(shù)立人財(cái)物時(shí)四要素管理新思維。優(yōu)化時(shí)間要素投入，必然能提升管理水平、改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
管理大師如何管理時(shí)間？
一些世界級(jí)的管理大師，對(duì)如何高效地管理時(shí)間，見(jiàn)解不凡。
戴爾·卡耐基的“80/20”法則
戴爾·卡耐基在《人性的優(yōu)點(diǎn)全集》中，對(duì)如何管理時(shí)間談了自己的看法。在書(shū)中第十一章《用智慧“撬起”工作的重量》中，他闡述了兩個(gè)觀點(diǎn)：“做好時(shí)間管理，你可以用20%的時(shí)間來(lái)完成80%的事。”“高效能的職業(yè)人士有一個(gè)共同特點(diǎn)，他們都是時(shí)間管理的高手，而低效率的工作人員無(wú)一例外地都不善于管理時(shí)間。”
卡耐基對(duì)第一個(gè)觀點(diǎn)是這樣分析的：“避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，也只能取得20%的成效。你應(yīng)該將時(shí)間花在重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榻鉀Q這些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。”
卡耐基對(duì)第二個(gè)觀點(diǎn)是這樣分析的:“我們每個(gè)人每天面對(duì)的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為四個(gè)層次，即重要且緊迫的事，重要但不緊迫的事，緊迫但不重要的事，不緊迫也不重要的事?！彼来伟阉鼈兌锳、B、C、D四類(lèi)。為了節(jié)約時(shí)間，他開(kāi)出了這樣的“藥方”：“在實(shí)際工作中，我們應(yīng)該先干重要的事情，即A類(lèi)事情，這一類(lèi)事情做得越多，我們的工作效率就越高。”他還特別提醒：計(jì)劃趕不上變化，要定期對(duì)“工作時(shí)間表”或“自己的人生目標(biāo)”進(jìn)行必要的修訂。
我對(duì)卡耐基的時(shí)間觀持完全贊同意見(jiàn)，并從中得到了幾點(diǎn)啟發(fā)：一是不要分散時(shí)間，不要把時(shí)間化整為零，而要合零為整，把有限的資源投放到有限的目標(biāo)上。就像打仗一樣，要集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，而絕不能四面出擊。二是要想成為高效的管理者，前提之一就是要高效地管理時(shí)間，把時(shí)間管理和人財(cái)物管理放到同等重要的地位。三是要善于根據(jù)事情的輕重緩急，相應(yīng)地分配好時(shí)間。做事切不可“眉毛胡子一把抓”，而要抓關(guān)鍵、抓重點(diǎn)。需要說(shuō)明的是，卡耐基并未把“80/20”法則闡釋得很明確，其含義有點(diǎn)兒模糊不清。他的本意是：只要合理地運(yùn)用好時(shí)間，就可用較少的時(shí)間（20%）完成較多的事情（80%）,或者說(shuō)“你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效?！蔽艺J(rèn)為，可以在此基礎(chǔ)上把“80/20”法則換一種說(shuō)法，就是集中80%的時(shí)間，處理20%事情，從而實(shí)現(xiàn)辦事效率和工作業(yè)績(jī)的最大化。
需要澄清的是，任何一件事情的重要性和緊迫性都是相對(duì)的，都是因人而異的。在一個(gè)人眼中是非常重要或相當(dāng)緊迫的一件大事，在另一個(gè)人眼中可能是既不重要又不緊迫的小事一樁。有些事情可能此時(shí)此地又重要又緊迫，彼時(shí)彼地則變得又不重要又不緊迫。所以，對(duì)管理者的一個(gè)基本要求就是，具有準(zhǔn)確判斷事件輕重緩急的能力和經(jīng)驗(yàn)，否則就可能本末倒置，抓不到點(diǎn)子上去。
史蒂芬·柯維的“四代論”和“矩陣法”
史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)的第五章，談到高效能人士的第三個(gè)習(xí)慣，即要事第一——自我管理的原則。他將時(shí)間管理的方法或模式分為“四代”：第一代是簡(jiǎn)單地用便條或清單來(lái)安排時(shí)間；第二代是借用日歷或日程表來(lái)安排時(shí)間；第三代是依據(jù)事情的輕重緩急來(lái)安排時(shí)間；第四代是用時(shí)間矩陣來(lái)安排時(shí)間。我反復(fù)推敲，認(rèn)為把時(shí)間管理分成“四代”并不嚴(yán)謹(jǐn)，這其實(shí)只不過(guò)是“四類(lèi)”方法而已，并不是所謂的“四代”?！八拇敝g并非涇渭分明，而是互有交叉。事實(shí)上，使用便條或清單，抑或使用日歷或日程表來(lái)安排時(shí)間，并沒(méi)有什么本質(zhì)的區(qū)別，而所謂的“矩陣法”和“輕重緩急法”則是如出一轍。
柯維對(duì)“矩陣法”這樣解釋?zhuān)喝魏问虑槎伎梢杂弥匾绶衽c緊迫與否來(lái)衡量。如果既重要又緊迫，那就要擺在第一矩陣?yán)?，并且要立即辦理。這就是他所謂的“要事第一”。如果既不重要又不緊迫，那么就擺在第四矩陣?yán)?，并且根本不需要辦理。重要但不緊迫，或緊迫但不重要，那就擺在第二、三矩陣?yán)?。柯維著重指出：“第一象限的活動(dòng)是既緊迫又重要的，這些事情需要立即處理，通常被稱(chēng)為‘危機(jī)’或‘問(wèn)題’?！彼嬲f(shuō)：“如果你過(guò)分注重第一象限的活動(dòng)，那么這個(gè)象限的范圍就會(huì)變得越來(lái)越大，最終占據(jù)你全部的時(shí)間和精力?！彼€打了一個(gè)形象的比方：“這就像沖浪一樣，來(lái)了一個(gè)大問(wèn)題，把你從沖浪板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一個(gè)問(wèn)題又來(lái)了，于是你又重重地摔了下來(lái)。”柯維進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō)：“有些人每天都在應(yīng)付各種各樣的問(wèn)題，疲于奔命，因而只能借助第四象限既不重要又不緊迫的活動(dòng)來(lái)逃避現(xiàn)實(shí)，稍微放松一下自己?！睋?jù)他估計(jì)，這些人把90%的時(shí)間花在了第一象限上，把10%的時(shí)間花在了第四象限上，而花在第二、三象限上的時(shí)間則少之又少，“幾乎可以忽略不計(jì)”。
柯維的建議是：“高效能人士總是避免陷入第三和第四象限的活動(dòng)，因?yàn)椴徽撌欠窬o迫，這些事情都是不重要的，他們還通過(guò)花費(fèi)更多時(shí)間在第二象限來(lái)減少第一象限活動(dòng)的數(shù)量。”結(jié)論是：處理好第二象限的活動(dòng)是高效管理時(shí)間的核心，“因?yàn)檫@個(gè)范圍內(nèi)的活動(dòng)雖然不緊迫，但卻十分重要。”
柯維的意見(jiàn)有兩處值得商榷：一是把時(shí)間和精力集中到第二象限的活動(dòng)上，似乎與“要事第一”這個(gè)出發(fā)點(diǎn)相沖突；二是像他所說(shuō)的那樣去畫(huà)一個(gè)時(shí)間矩陣，是否真的有這個(gè)必要？我的想法是，只需在頭腦中“模擬”一下就行了，不必真的去畫(huà)。鄭重其事地畫(huà)一個(gè)矩陣，是在消耗時(shí)間。更為嚴(yán)重的是，如果時(shí)間意識(shí)差，即使畫(huà)了矩陣也不會(huì)遵照?qǐng)?zhí)行。
柯維的矩陣管理和卡耐基的分類(lèi)管理一脈相承，而他們給管理者或職場(chǎng)人士的建議則略有不同。總體看，前者是在后者的基礎(chǔ)上對(duì)時(shí)間管理理論的延續(xù)和擴(kuò)充。
彼得·得魯克的“時(shí)間特性”
彼得·得魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，也闡述了時(shí)間管理。在他眼中，時(shí)間是“最特殊的一項(xiàng)資源”，也是“最稀有的資源”，不具有任何彈性，完全不可替代，一絲一毫都不可貯存，而且做任何事情都必然要消耗它。時(shí)間的特殊性主要表現(xiàn)在它的不可或缺性。
在《卓有成效是可以學(xué)會(huì)的》這一章，他堅(jiān)信管理者面對(duì)的第一現(xiàn)實(shí)難題就是：“管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。”他是如此悲觀，在他看來(lái)管理者簡(jiǎn)直就是組織的“囚徒”。換句話說(shuō)：“管理者或許可以被定義成通常沒(méi)有自己時(shí)間的人，因?yàn)樗臅r(shí)間總被別人的一些重要事情占用了。”德魯克宣稱(chēng)，要想“成為一個(gè)卓有成效的管理者”，第一個(gè)要養(yǎng)成的習(xí)慣就是管理好時(shí)間。“有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間?！惫芾碚呷绻胩岣咝?，就要真正擁有自己的時(shí)間，科學(xué)支配自己的時(shí)間，這一點(diǎn)至關(guān)重要。失去了時(shí)間，就失去了一切；胡亂打發(fā)時(shí)間，就沒(méi)有任何效率可言。
在《掌握自己的時(shí)間》這一章，德魯克告誡：“每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)，每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。”他還不客氣地指責(zé)說(shuō)：“人都是時(shí)間消費(fèi)者，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者?！钡拇_如此，每個(gè)人都在自動(dòng)或被動(dòng)地浪費(fèi)時(shí)間，只是浪費(fèi)的程度不同而已。
德魯克強(qiáng)調(diào)：“組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間越少。身為管理者，也因此更應(yīng)該知道自己的時(shí)間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)可自由支配的少量時(shí)間?！睂?duì)如何有效地管理時(shí)間，德魯克提出了三條操作性很強(qiáng)的建議：一是剔除完全不必要做的事情，這些事情即使做了，也完全是浪費(fèi)時(shí)間；二是最大限度地授權(quán)；三是不要浪費(fèi)別人的時(shí)間。德魯克對(duì)亂開(kāi)會(huì)、濫開(kāi)會(huì)特別反感，他說(shuō)：“我們開(kāi)會(huì)時(shí)就不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不能同時(shí)又開(kāi)會(huì)又工作?！彼舐暭埠簦骸霸瓌t上，一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)；會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員?！笔聦?shí)上，德魯克忽略了最為重要的一點(diǎn)：會(huì)議太多，表明一個(gè)單位的最高管理者的工作思路和工作方法發(fā)生了偏差，天真地以為開(kāi)會(huì)才是解決所有問(wèn)題的“靈丹妙藥”。
德魯克一針見(jiàn)血地指出：“有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間?！边@一點(diǎn)說(shuō)得相當(dāng)?shù)轿?，如果非要補(bǔ)充的話，還可以加上一句：他們還往往非常珍惜別人的時(shí)間。他特別提醒管理者，要善于集中使用時(shí)間?！坝行У墓芾碚咧浪仨毤兴淖杂蓵r(shí)間。他知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有3/4個(gè)工作日，也是毫無(wú)用處?！?/p>
德魯克最后總結(jié)說(shuō)：“總而言之，時(shí)間是最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時(shí)間，也就是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法?！彼麑?duì)時(shí)間的認(rèn)知相當(dāng)深刻，可以說(shuō)是把握住了時(shí)間的本質(zhì)和時(shí)間管理的精髓。他的獨(dú)特貢獻(xiàn)在于，深入地解剖了時(shí)間的特性，讓我們能更清楚地認(rèn)識(shí)時(shí)間。管理者一定要做一個(gè)精明的時(shí)間消費(fèi)者，千萬(wàn)不要浪費(fèi)自己和別人的時(shí)間。他對(duì)管理者的這個(gè)忠告，顯然是肺腑之言，牢記在心并付諸實(shí)施將受益良多。
管理時(shí)間的有效途徑
尊重并善用時(shí)間
尊重并善用時(shí)間，有三個(gè)要點(diǎn)：一是要想高效地管理時(shí)間，思想意識(shí)比表面形式更重要。有些管理者為了表示對(duì)時(shí)間的重視，總喜歡制定一個(gè)形式上的時(shí)間表。其實(shí)，如果心中真正重視它，根本不需要制定什么時(shí)間表。要知道，制定時(shí)間表本身也需要一定的時(shí)間。時(shí)間，哪怕只有一秒鐘，也是極其寶貴的。尊重時(shí)間，就要誠(chéng)心誠(chéng)意，不能“葉公好龍”。二是善用時(shí)間就不能搞一些中看不中用的花架子，而要學(xué)會(huì)惜時(shí)如金，學(xué)會(huì)以效率為先。管理者不要也不必埋頭處理常規(guī)事件，而要把心思放在處理突發(fā)事件上。例如，預(yù)算內(nèi)資金按程序運(yùn)作就行了，對(duì)預(yù)算外資金則要嚴(yán)格把關(guān)。三是相應(yīng)的配套措施要跟上。例如，在人員配備上要人盡其事，不能人浮于事；組織建設(shè)要健全，不能有缺陷；信息渠道要暢通，不能信息不對(duì)稱(chēng)。
努力成為A類(lèi)或第一象限的管理者
我們可以依據(jù)管理者是否珍惜自己的時(shí)間、是否珍惜別人的時(shí)間這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，像卡耐基那樣把管理者分成A、B、C、D四類(lèi)，或者像柯維那樣把管理者劃到一、二、三、四這四個(gè)象限里。管理者要努力成為A類(lèi)或第一象限的人，也就是要成為既珍惜自己的時(shí)間、又珍惜別人時(shí)間的人。
學(xué)會(huì)掌控會(huì)議
會(huì)議就像時(shí)間殺手，無(wú)數(shù)寶貴的時(shí)間就消磨在無(wú)窮無(wú)盡的會(huì)議中了。會(huì)議也像流感大暴發(fā)，幾乎每個(gè)人都是受害者。更為離譜的是，不少管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)者還產(chǎn)生了會(huì)議依賴(lài)癥，不開(kāi)會(huì)就六神無(wú)主，不開(kāi)會(huì)就不知道如何做事了。吸毒容易上癮，開(kāi)會(huì)也容易上癮。戒毒癮難，戒會(huì)癮也不容易。管理者要想管好時(shí)間，務(wù)必要學(xué)會(huì)掌控會(huì)議。
我曾經(jīng)工作過(guò)的一個(gè)單位，在開(kāi)年度工作會(huì)議的時(shí)候，竟然通知與會(huì)人員提前半個(gè)小時(shí)到會(huì)場(chǎng)。我問(wèn)辦公室主任：“為什么要提出這樣離奇的要求？員工也是人，他們的時(shí)間也是時(shí)間啊！”他振振有詞地回答：“要求提前半個(gè)小時(shí)，他們還不能按時(shí)到齊呢！”我真是大吃一驚。我想，即使要求提前半天，大家也還是提前五分鐘到達(dá)，何況是半個(gè)小時(shí)？如果一定要求員工這么做，會(huì)議主持人或高管也要提前半個(gè)小時(shí)到會(huì)場(chǎng)，否則就不應(yīng)該這樣苛求員工。如果不是我親身經(jīng)歷，做夢(mèng)都不會(huì)想到會(huì)發(fā)生這樣“視時(shí)間如草芥”的事。
如何才能收放自如地掌控會(huì)議？一是少開(kāi)會(huì)，可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)堅(jiān)決不開(kāi)；二是開(kāi)短會(huì)，非開(kāi)不可的會(huì)要短之又短；三是開(kāi)有準(zhǔn)備的會(huì)，開(kāi)主旨鮮明的會(huì)，不能拖泥帶水、議而不決；四是開(kāi)會(huì)只邀請(qǐng)相關(guān)人員參加，無(wú)關(guān)人員一概不必陪坐、陪會(huì)；五是管理者開(kāi)會(huì)發(fā)言，不能空話、大話、廢話連篇，更不能聽(tīng)任下屬夸夸其談，而是要引導(dǎo)他們簡(jiǎn)明扼要地發(fā)言。如果能正確地對(duì)待會(huì)議，不迷信或迷戀會(huì)議，并能在會(huì)議召開(kāi)過(guò)程中提高警惕，以防節(jié)外生枝延長(zhǎng)會(huì)議時(shí)間，那么就能在時(shí)間管理上“操之在我”，極大地節(jié)省時(shí)間投資，從而降低企業(yè)的管理成本。
朱自清曾感慨萬(wàn)端地說(shuō)：“洗手的時(shí)候，日子從水盆里過(guò)去；吃飯的時(shí)候，日子從飯碗里過(guò)去；默默時(shí)，便從凝然的雙眼前過(guò)去。”模仿朱自清，我們也可發(fā)出類(lèi)似的感嘆：“開(kāi)會(huì)的時(shí)候，時(shí)間從會(huì)桌議旁過(guò)去；上網(wǎng)的時(shí)候，時(shí)間從QQ中過(guò)去；無(wú)聊時(shí)，便從紛亂的思緒里過(guò)去?！辈还芪覀冏鍪裁?，不管我們對(duì)時(shí)間的態(tài)度如何，時(shí)間猶如河水一般不停地流逝。古人說(shuō)：一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰。企業(yè)的人財(cái)物固然重要，但時(shí)間的價(jià)值同樣不可小覷。浪費(fèi)自己的時(shí)間，是對(duì)自己不負(fù)責(zé)任；浪費(fèi)別人的時(shí)間，是對(duì)別人不尊重。不負(fù)責(zé)任和不尊重的程度與浪費(fèi)時(shí)間的多少成正比。而浪費(fèi)企業(yè)的時(shí)間資源，不僅使管理者的管理低效，更使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失了一個(gè)極有份量的“籌碼”。
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