摘自《價值鏈重構》 作者：周永亮 出版社：機械工業出版社
在移動互聯網時代，任何一個企業都不可能擁有價值鏈上所有環節的優勢。價值鏈上的各個環節對要素條件的要求不同，對公司的重要性不同，為企業創造的利潤不同。掌握整條價值鏈核心技術、資源的企業處于價值鏈系統的核心，是價值鏈上的“核心環節”，主導價值鏈，擁有控制權與收益的分配權；擁有與之互補的一般資源、技術的企業處于輔助地位，是價值鏈的“輔助環節”；不具備互補性資源的企業則處于價值鏈的“邊緣環節”，其“退出”不會對整條價值鏈的準租金產生任何威脅。
企業在市場競爭中的核心優勢，說到底是企業在價值鏈的某些特定的戰略性環節上的優勢。
用華立集團董事局主席汪力成的話說就是，“企業之間的競爭越來越成為價值鏈的競爭”。
控制了價值鏈中的關鍵環節，也就掌控了整條價值鏈，如蘋果之于智能手機，谷歌之于人工智能，波音之于航空工業等。現在的華為正在爭奪蘋果對于智能手機價值鏈的控制權。
這些決定企業經營成功和業績增長的戰略性環節可以是技術研究與開發、新產品開發、工藝設計創新，也可以是市場營銷、信息技術、管理或者服務等，視不同的行業有所差異。
以農業為例，以泰國為基地的超級跨國公司正大集團，其主要業務分為六個事業群：谷物、飼料、家禽(包括養豬和養蝦)、動物防疫、肉品加工、零售。這六大事業群既連貫經營、環環相扣，又獨立核算、自負盈虧，實行“整體規劃，個別計算”。
正大集團把那些技術、質量和管理要求高以及需冒較大風險的生產環節和經營放在公司內，在科研、信息、財務、資金、人事管理、投資決策及購銷系統等方面由專家實施集中管理。例如種子改良、飼料生產，種雞、種豬等禽畜的培育，雞雛的孵化等生產環節，都是技術比較復雜、質量要求高、需大量資金投入的，就由公司來承擔；其他比較簡單的和風險不大的環節盡量交由農民去做，如肉雞和肉豬飼養，交給農戶分散進行養殖。
正大集團掌控了農產品(000061,股吧)領域整條價值鏈的核心和關鍵環節，而將簡單和次要的環節外包出去，從而獲取了利潤流中最大的收益。
再以服裝業為例，美特斯·邦威選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。美特斯·邦威將生產外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，并且大力推廣品牌形象，一度使企業獲得了成功。在今天，青島紅領集團通過運用互聯網技術、物聯網技術掌握了服裝定制技術和相關大數據而引領了整個服裝行業的重構熱潮并實現了高額利潤。
當然，要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。面對激烈的競爭，企業必須有效地利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環節，選擇價值鏈中的核心環節。
商業模式就是實現這一目的的手段和方法，具有生命力的商業模式一定是基于產業價值鏈的分解。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力運營的創新方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源控制、盈利點選擇是至關重要的。
商業模式最核心的部分——盈利模式，完全依賴于對產業價值鏈的分解。將某一環節做深、做專、拔高，或使不同產業的價值鏈條實現耦合，是做強做大的主流做法。而縱向一體化、全產業鏈整合，或者是適合一個全新產業初期，或者已經具有非常強大的資源基礎和運營能力，如中糧的農業全產業鏈整合運營模式，很大程度上是基于其央企的強大政策背景和資源能力形成的，在今天也飽受詬病，是否成功，仍然是未知數。
