在現(xiàn)有的中國中小企業(yè)，大部分在企業(yè)創(chuàng)立之初，基本是由夫妻檔或家族氏聯(lián)手打造了屬于自己的商業(yè)世界。這是一種最廉價的創(chuàng)業(yè)方式，因為企業(yè)初創(chuàng)時，企業(yè)內(nèi)部運營基金有限，工作條件也非常艱苦。甚至可能要面對員工工資都發(fā)不出去的困境。而在這種情況下，能夠有一個愿意和你并肩作戰(zhàn)，又能夠默契的配合的，只有你的另一半，或者你的家人。
這種體制搭配，大大的省去了企業(yè)的經(jīng)營成本，對費用的管控也能夠做到心中有數(shù)。于是從作坊式經(jīng)營開始了你的創(chuàng)業(yè)之路。
這種模式下，公司的內(nèi)部經(jīng)營管理極其簡單，利益分配機制也屬初級階段。企業(yè)甚至不存在績效文化的搭立，企業(yè)更注重的是如何生存下去。這是初創(chuàng)企業(yè)最大關(guān)注點。
我們把這個階段，無論是公司體積，還是制度搭建，比喻為企業(yè)經(jīng)營中嬰兒階段。
嬰兒的成長需要不斷吸收營養(yǎng)，學(xué)習(xí)新的知識。于是企業(yè)迎來了團隊擴容與建設(shè)。
企業(yè)從生存到發(fā)展，必須要為企業(yè)注入新的血液與人才。對于人才的培養(yǎng)與機制管理，嫣然成為了老板所最關(guān)心的問題。而核心所在，就是企業(yè)的薪酬考核制度的搭建。在中國早期市場環(huán)境，是屬人口紅利的時代。也就是中國有充裕的勞動力供企業(yè)挑選，在這種經(jīng)濟環(huán)境下，對于一個員工來說，能找到一份穩(wěn)定的工作，已經(jīng)是非常滿足。而對企業(yè)來說，薪酬績效的制度建立，首要采用重了考核，輕激勵的模式。也算是順應(yīng)時代！
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國人口紅利時代也早已進入了人效紅利時代。
在這種經(jīng)濟背景下，企業(yè)的人創(chuàng)效益，直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益。在團隊的打造方面，不再是一只狼帶領(lǐng)一群羊的團隊。而是一匹狼帶著一群狼的團隊。而企業(yè)的薪酬績效制度搭建，企業(yè)給員工吃草，還是吃肉，直接決定了你的團隊是狼群，還是羊群！
很多企業(yè)，已經(jīng)形成一定經(jīng)營規(guī)模，對人才也越來越重視。面對人才的流失，做了很多短期的激勵設(shè)計，甚至不惜增加企業(yè)成本，給予員工固定工資，以求給予員工足夠的安全感，保證企業(yè)的人員穩(wěn)定。然而在人效時代的今天，固定薪資，已經(jīng)成為了一種養(yǎng)懶人的代表。員工在安逸的情況下，很難激發(fā)他創(chuàng)造更多的經(jīng)營價值。人效低下，工資成本高，成為了企業(yè)最大的經(jīng)營負擔(dān)。經(jīng)營效益開始不理想，員工看不到企業(yè)希望，人才流失，成為了必然。
然而傳統(tǒng)股權(quán)的設(shè)計，員工投錢入股，或者公司贈與員工股份，這種股權(quán)設(shè)計更多的是一種分配機制。并未真正改善企業(yè)經(jīng)營。反而引發(fā)了更嚴重的經(jīng)營問題。
大部分的股東，開始躺在股權(quán)里面不作為，享受每年的股權(quán)分紅，卻并未給企業(yè)帶來更多的經(jīng)營價值。
曾有一家企業(yè)老板向我訴苦，他經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期，公司的發(fā)展歷程也經(jīng)歷上述情況。市場的快速變化，企業(yè)的經(jīng)營管理跟不上發(fā)展，最終被迫選擇拆分企業(yè)架構(gòu)，進行改革。然而早期為留住人才，公司做了股權(quán)設(shè)計，企業(yè)的改革觸碰到了大部分員工股東利益。引起了員工的強烈反抗。要么給予高額經(jīng)濟補償，要么維持原有架構(gòu)。無奈之下，為了企業(yè)生存，不得不換骨重來，企業(yè)也遭受了創(chuàng)業(yè)以來最大的打擊。
思考：給員工做股權(quán)，就錯了嗎？其實不然，關(guān)鍵在于你在什么情況下做，如何做！但不做股權(quán)，那么還有什么模式能夠起到長期激勵的效果呢？
很多人開始意識到用合伙人模式來重新設(shè)計企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系！
那么關(guān)于合伙人，合的是什么？為何做？如何做？
中小微企業(yè)為什么很難實施股權(quán)激勵？
首先制約中小民營企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)激勵有五大障礙：
一、坐享其成：員工投錢入股后，躺在股權(quán)上不努力怎么辦？
二、失控風(fēng)險：股權(quán)分散后，決策權(quán)受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑怎么辦？
三、誠信風(fēng)險：員工質(zhì)疑公司的利潤報表，影響到相互的信任，怎么辦？
四、市場風(fēng)險：完全公開財務(wù)報表存在極大的市場風(fēng)險，怎么辦？
五、稅務(wù)風(fēng)險：不用說，你也知道怎么辦！
不能全面公開報表、財務(wù)數(shù)據(jù)不完整不準(zhǔn)確、存在報稅問題、老板與員工存在信任缺失。另外，企業(yè)很賺錢不愿意做股權(quán)激勵，企業(yè)不賺錢員工不愿意參與股權(quán)。這些尖銳而現(xiàn)實的問題，是制約中小微企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)激勵最大的障礙！那么，有沒有辦法可以克服困難，實現(xiàn)共創(chuàng)共享共贏？！
其次股權(quán)分配要規(guī)避七大風(fēng)險：
1、避免平均分配；
2、外部股東過多，決策效率低下。
3、核心創(chuàng)業(yè)者持股比例低，股權(quán)過于分散。
4、股權(quán)分配的時機非常重要，避免過早分配股權(quán)的帶來不利影響。
5、退出機制要清晰明確，避免糾紛。
6、賬務(wù)能否公開透明。
7、區(qū)分股權(quán)分配、股權(quán)激勵、合伙人模式的利弊，用對方法！
傳統(tǒng)股權(quán)激勵與合伙人模式的主要區(qū)別：
1）股權(quán)是資本的整合，合伙人是資源的整合；
2）股權(quán)重在資本的價值分配，合伙人重在人本的價值分配；
3）股權(quán)受法律、股本比率的制約，合伙人的設(shè)計更趨靈活，有無限想象空間；
4）股東對投資負責(zé)，合伙人對經(jīng)營負責(zé)。
股權(quán)激勵強調(diào)做大剩余價值，而合伙人強調(diào)做大增值或超價值。
為什么合伙人模式更適合中小微企業(yè)？
1、不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業(yè)當(dāng)下的財務(wù)管理狀況。
2、無論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3、合伙人模式設(shè)計靈活、操作簡單，便于快速落地執(zhí)行。
4、合伙人不占用公司股權(quán)，有更靈便的退出機制，不會產(chǎn)生公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)糾紛。
5、對合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險保全等要求。
6、可以不斷擴大合伙人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團隊。
7、與外部合伙人模式協(xié)同運用，打造無邊界團隊。
原創(chuàng)作者：KSF薪酬績效首席咨詢師-甘志凌（微信號 gzl5588）
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