4月24日，據日本經濟新聞報道，承受巨額虧損的東芝公司決定將對業務進行重大重組，計劃將主要業務拆分為四個部分：
社會基礎設施公司，從事包括水處理和鐵路系統。
能源公司，從事化石燃料發電在內的業務。
電子設備公司，從事數據存儲設備和硬盤業務。
通信公司，從事信息和通訊技術解決方案業務。
東芝公司表示，這樣做的目的，是希望提升管理效率，并且各自開拓商業機會，以減少2016年虧損的影響。
根據2016財年（截至2017年3月31日）的財報顯示，在未經過審計的情況下，該公司虧損額達到5325.1億日元，相當于48.29億美元。
這將近49億美元的損失，事實上有可以避免的機會。
2015年10月，東芝旗下的西屋電氣（Westinghouse Electric Corporation，下文簡稱西屋）因為疏忽，犯下了直接導致破產的大錯——耗資2.9億美元，收購核電站建設公司石偉（CB&I Stone & Webster）。但1年后，石偉公司隱瞞債務的事實才被發現，但局面已經難以挽回，西屋為此虧損69億美元。
西屋的本意，是通過這次收購來“整合起美國核電項目中從管理到執行的各方面能力”，成為一名總包商。而此前的項目中，西屋只承擔技術和材料部分，并不涉及工程建設。
之所以會轉變自己的模式，是因為他們堅信，可以通過對項目施工的參與，用自己推崇的“模塊化”設計提高效率，解決之前存在的拖期問題。
所謂模塊化設計，是西屋在AP1000項目中極力推崇的一種模式，它就像“搭積木”，將核電廠根據其組成的特點化整為零，在工廠多頭并進完成模塊加工，然后運抵現場整體安裝。
美國能源局曾對AP1000進行評估，并在《先進建造技術的應用》中之處，使用模塊化施工之后，50個月的現場施工工期可以縮短至36個月。
節省工期就意味著減少成本。這也是這種模式極力被推崇的原因之一。
但西屋是過于自信了。一位參與AP1000項目工作的核電人士曾指出，模塊化施工“看起來很美”，在實踐的細節上卻存在隱患。
首先是工期。
模塊化只是縮短了現場建安施工的工期，而沒有實質性縮短整個項目的時間。同時，為了保證長周期設備到貨與現場建安活動協調同步，蒸汽發生器需要在現場土建工程的正式開工前35個月訂貨，并保證在開工后15個月到貨。如果長周期關鍵設備到貨進度無法保證，工期就會延長。
其次是成本。
模塊化施工節省成本，但也在增加額外成本。僅以吊裝作業一項為例，因為模塊化施工涉及吊裝設施多、且吊裝距離遠、高度高，導致施工還需要配置大型吊車、多組液壓平板運輸車、專用大件道路和吊裝T臺，而這些設施都造價不菲。
因此，成為總包商之后，原本被寄予厚望的美國項目并未提升效率。反而，拖期問題導致西屋不得不支付承諾的大額超支費用。
無論西屋是對于合同細節的忽視，還是對于施工細節的失察，都是就像臨門一腳，把自己和母公司東芝一起帶入了破產重組的大門。
