我們的生活，都是無數簡單平凡的每一個小單位組成的。人也是在這無數平凡的一天中創造不平凡的生活的。面對復雜的集團人事，張瑞敏是如何管理的呢？
海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次：集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。大家各負其責。
張瑞敏只管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己只是找思路、談思路。但是具體事務讓下屬去做，并不等于最高領導者放開管理不問，天天只想什么戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對于管理必須有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點、小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。
打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，廠子說什么他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖后兩個禮拜發錢，總結會肯定什么效果也沒有。就這么點小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好干。別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣干得好的就要吃虧。因為管理這種東西，總是說起來精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地長抓不懈。
企業應當拒絕傳奇，因為企業不是演戲。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。
