內容來源：2021年3月，中科創星 | 硬科技冠軍企業創業營。 分享嘉賓：文韜，華為顧問。 注：內容經主辦方和講者審閱授權發布。 高級筆記達人 | 任筱米 輪值主編&責編 | 君莫笑 值班編輯 | 金木研 第 5751 篇深度好文：4780字 | 10 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
一、人才管理，
才是真管理
很多企業只有一頭頭獅，就是老板。大家都鼓勵老板，等到老板“干不動”了，企業就關門了。
而在華為，任正非不管產品，不管銷售，甚至不管戰略，但是他管思想。任正非在華為有兩個權力：一個是思想解釋權，一個是否決權。
一家企業的思想權就是對思想的最終解釋權，思想（解釋）權才是公司最大的權力。
那么，誰去做公司戰略？
很多公司是老板關在辦公室里做戰略，怎么可能會了解一線的情況。
而在華為，是600個最貼近戰場的作戰單元的一把手做戰略，然后匯聚形成公司的戰略，最后再打下去。
其次，看一家企業是否優秀，就看它能不能將高管團隊發動起來，很多公司不是發動高管，而是讓他們互相制約。
華為有19萬人，人才濟濟。但任正非從來不承認華為的成功是人才的成功，他認為華為的成功是人才管理的成功。
人才的成功和人才管理的成功有本質的區別。
牛人的特點是都不服，不服就成立一個個山頭，再把自己的小兄弟拉過來，成立了無數幫派，之后便一發不可收拾。
華為也挖了很多牛人，但牛人不重要，對牛人的管理才重要——人才能歸順你，為你所用才重要。
二、華為人力資源管理的原點
原點從三個方面來看：
商道：企業為什么存在？企業做買賣、商業模式究竟遵從什么、堅持什么？
天道：企業在市場競爭中，如何看待市場環境？
人道：企業和利益相關者的關系，如何去認知人、了解人性，分配利益？
以上三個就是華為管理體系大廈最基礎的原點。
1.商道：創辦企業的目的是什么？
任正非創辦華為的目的是什么？盈利嗎？
的確，賺錢很重要，但不應該是企業的終極目的。
是為國家嗎？可能也沒想這么偉大。
那么，企業為什么而生？
彼得·德魯克說：企業只為顧客而存在。
同樣，為客戶服務是華為存在的唯一理由，沒有任何爭議——不是為任正非而生，不是為利潤而生，不是為社會而生，只為客戶而生。
企業（家）回到本質，是商人。
因此，必須將技術轉化為產品和解決方案，有客戶買單，企業才有存在的意義。
企業管理要對準客戶，而不是對準老板，也不是對著利潤。
在社會上，只有兩類人愿意真心實意地把錢掏出來，一類是父母，一類是客戶。
任正非說：你們不要圍著我轉，圍著我轉是不能升官發財的，一定要圍著客戶轉，客戶喜歡你們，我就認可你們。這是華為的人才觀。
很多企業有人拍馬屁，演戲，搞來搞去，實際上是企業家自己出了問題。
比如，做產品找不到客戶的痛點和癢點，就是企業家自己是自嗨型的。
在華為，研發以客戶為中心，接待流程以客戶為中心，組織以客戶為中心，人才以客戶為中心，整個文化體系就是客戶第一。
任正非說：背靠背的全是客戶。研究客戶究竟有什么痛點，搞定它，企業就可以基業常青。
很多公司的管理層每天開不完的會，內部開會其實都是成本，不能產生價值，只有客戶買單，才產生價值。
所以，任正非非常反對為了取悅他，匯報時用精美的PPT，要求用600字word匯報，600字說不清楚，說明管理層就沒想清楚。
真正重要的是全朝一個方向，搞定客戶，因為只有客戶才給錢，賺到錢，活下去才重要。
2.天道，物競天擇
物競天擇是自然法則。
在非洲的肯尼亞草原，動物大遷徙時，角馬遇到鱷魚，大部分角馬可以存活，少部分角馬會被吃掉，誰跑得快，誰運氣好，就活下來了。
商業世界，中小企業有90%的概率會死掉，也是物競天擇。要讓員工每個人都幸福地活下去。所以，華為強調靠奮斗和才華。
進入華為的員工通常也是985，211的碩士和博士，百里挑一，但華為每年的干部淘汰率是10%，員工淘汰率是5%。
也就是說，19萬人，每年會淘汰員工9500人，下臺干部有300人。
一個崗位在職超過3年，人會惰怠，這是人性使然。所以，人要流動起來，要建立淘汰機制。
人能不能奮斗終生？
不可能的，企業突然哪天成功了，上市了，好日子來了，奮斗精神一定會消失的。接下來就要交給奮斗的職業經理人。
3.人道：人性是自私的
有沒有無私的人？有，很少，很難碰到。
任正非說：我也是一個自私的人，我要80%，你們干嗎？
所以，無私是最大的自私，只是自私的格局更高而已。
員工到企業圖的是什么？兩個東西：一個是發財，一個是升官。
都是利益交換，不是愛的交換，畢竟企業和員工之間本質上是利益關系。
我為什么到華為？
因為生活所迫，沒有錢。
1997年我的工資400元，華為給我開出5000元的工資，我一晚上沒睡覺，第二天就坐飛機去深圳。
我沒有遠大的夢想，奔著錢來的，當物質生活不是主要訴求的時候，我才產生了使命感。
華為要求高級干部要有使命感，中層干部要有危機感，基層員工要有饑餓感。
基層員工來到公司，房子都買不起，女朋友都談不起，每天給他們講愿景和夢想是沒用的。
每年淘汰10%的中層干部，沒危機感，位子是保不住的。
人性是自私的，管理就要順著人性來進行，激勵的最高境界是利用人性害怕失去的特點。
我當年去非洲，就是拿自由換高薪，給我錢，我自然就去了。
下屬做不好，想踹他們兩腳，能不能踹？能，只要發的錢包括“踹”的錢就行，如果不給錢，老板踹一下試試。
很多公司做激勵，大幅度加薪、發錢，其實根本沒有想清楚怎么發錢。大幅度發錢會激勵一陣子，時間長了，人們就會形成慣性，認為自己值這么多錢。
激勵一定要小步快跑，建立有利于自私的機制。華為的文化口號就是“不讓雷鋒吃虧、不讓焦裕祿吃虧”。
有人告狀說：做雷鋒動作是真，但動機不純。
那么，我們要不要考核一個人的動機？
人力資源管理認為：人才管理要了解他的動機，人性部分。
人性能不能經得起考驗？
也許能，但是代價會非常大。所以，不要考驗人性本身，人性是琢磨不清楚的。
自私并不可怕，人性本身就是趨利避害，要用人性的貪婪驅趕人性的惰怠。
建立人才的治理體系，沒有那么多公平——華為員工的的全球調配就是哪個地方大家都想去，就將級別定低一點；哪個地方大家都不想去，就將級別定高一點，這就叫人才管理。
文化和管理背后是利益驅動體制。
很多老板常給員工講道理，結果發現員工就是不聽。但是，一旦和利益掛鉤，道理就會有效果，道理才叫道理。
所以，任正非說：從來不質疑動機，我只看你的動作本身，如果是裝，裝到底就叫真。
如今，很多老板不會管理00后，你每天用60后的思維去管理他，是你不對，他只是懶得理你而已。
00后喜歡自由，蔑視權威，晚上不睡覺，早上起不來，在崗時間長了，沒有興趣，但他們思維活躍、學習能力很強。
因此，華為在00后方面，做了些規定：
第一，建立內部人才市場。
00后在一個崗位上不想干了，你可以換崗，但換崗的前提是必須在本崗位上做得優秀，不優秀不能換崗。
第二，彈性工作。
每天早上10：30才上班，但晚上12點才回來，你去得早，就可以早離開，不是必須早上8：30打卡。
三、管理觀念大碰撞
1.觀念一：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶？
不要調查員工的滿意度，沒有意義。員工可能今天滿意，明天就不滿意。
事實上，在工作中，大部分員工是不滿意的，留下來是因為他怕失去工作。
要記住，企業不是保姆，如果員工都滿意，企業就完蛋了。不要追求滿意，要強調責任意識。
承擔責任，就給你相應的待遇，沒有完成崗位職責，根本就不給待遇。
2.觀念二：公平是激勵的重要原則？
公平都是相對的，機制可能是公平的，但結果往往都是不公平的。因此，激勵一定是具有導向性的。
西游記師徒四人去取經，孫悟空、豬八戒、沙和尚，誰創造業績價值最大？
毫無疑問，孫悟空創造了90%的業績。
唐僧是個非常好的領導，因為他目標很堅定，就是啰嗦了點。
豬八戒是文藝委員，一路的歡歌笑語是豬八戒帶來的。
沙和尚除了吃和挑擔子，遇到問題就是大師兄、二師兄。
孫悟空拿一萬塊，豬八戒拿九千塊，沙和尚拿八千塊，這對孫悟空不公平。
但每天念叨不公平的，是豬八戒：憑什么比我多一千。
沙和尚馬上附和：二師兄，大師兄還比我多兩千呢。
孫悟空一生氣，翻個跟頭跑了，他倆還能堅守20年。
很多企業，孫悟空都跑了，豬八戒留下來，企業一定會被淘汰的。
如果銷售和研發老吵架，怎么評理？肯定有對錯？
華為怎么處理？
就看這件事情是否對客戶有利。如果再吵，兩個部門主管互換。
三個部門吵怎么辦？整合。就這么簡單，哪有那么多可吵的。
3.觀念三：人性化管理就是構建寬松的組織環境？
企業寬松，大家在企業里感覺很自由。
但這是不是企業管理的本質？
我認為人性化不是寬松，是最大滿足他人的自私心。
華為早期招人不招清華北大的，因為很多人要出國；不招一線城市的，因為家里可能有房，出身優越，吃不了苦。華為選擇出生貧寒的人，因為有奮斗精神。
我們這些人為什么要奮斗？
出身貧寒，想要改變自己的人生。
來到華為之后，每天出差，前兩年是沒有休息日的，孩子兩歲，很少回家，太太抱著孩子經常去探親。
當時，我的父母、岳父、岳母就說：那不是折騰嘛。
但今天，家人都一致認同，我這條路走的是對的。尤其4月份分紅的時候，我是家庭里地位最高的。
所以，在華為很苦，照顧不了家庭，但是離開華為的人都感恩華為。
被折騰、被折磨，卻改變了每個人的生活，家庭，甚至改變了家族，這才是實現人的最大振興。
4.觀念四：疑人不用，用人不疑，德才兼備？
疑人要用，用人也要疑，人在利益面前是經不起考驗的。
華為的授權是建立在嚴格的監控體系之上的，沒有監管，授權一定會把公司毀掉。
5.觀念五：追求卓越和精細化管理？
管理不存在完美。任正非說：任何管理都不要做到極致。
管理是有顆粒度的，不追求完美，追求效率，有效率才是最好的管理，無效率管理制度滿天飛，那不叫管理。
工作初期，我總是認為產品完美才可以推向市場。
去了華為才知道，推向市場的產品問題很多，通過市場的檢驗，不斷進行迭代，這是兩種完全不同的做法。
先占領市場，好的產品要在市場打磨，逐漸形成優勢。
6.觀念六：培訓是人才發展的重要工具？
培訓能不能培養成領袖？不能。
人的能力通過培訓大概能提升10%。
將軍從來不是培養出來，將軍是打出來的，人才也一樣。
7.觀念七：360度人才測評？
很多公司引用了360度測評，進行全面的人才測評。
華為堅決反對，因為人有缺點，但我們只能影響人，誰都改變不了人。
企業管理的本質不是改變人的缺點，而是發揮人的優點。
用團隊力量發揮人的最大優勢，這是華為用人中“歪瓜裂棗”的用人觀——歪瓜是最好吃的，裂開的棗是最甜的，就是要充分發揮每個人的優勢。
8.觀念八：強調員工忠誠度？
保鏢忠誠不忠誠？如果他人出價更高，他馬上會調轉槍口。
任正非最怕的就是：任總，我生是你的人，死是你的鬼。
實際上，一般情況下，能干的人不忠誠，忠誠的人不能干。
所以，企業內部不要強調所謂的忠誠度，而要強調職業性，離開了，但不帶走公司的一片云彩。
9.觀念九：設計員工職業發展通道？
我們常說要給個人進行職業規劃，但你們今天走到的這個位置，誰給規劃出來的？
通常是發現機會來了，需要人，一回頭你就在燈火闌珊處，就是你了。
所以，人的成長很多事因為命運，偶然性形成了必然性。
10.觀念十：聚焦組織中的問題？
華為有沒有問題？當然有。家庭有沒有問題？有很多。
那么，要不要花大量的時間解決問題？
深圳以前有很多小偷，治理很多年。現在不用治理，發展了以后，現在都不帶錢包，手機都不離手，也偷不到。所以，小偷也在戰略轉型，開始詐騙了。
總之，不要去解決問題，要抓住機遇，發展才是硬道理，發展了，很多問題迎刃而解。
這十個點，不是說哪個是對的，哪個是錯的，只是從我的經歷給大家一些啟發。
一言以蔽之，理念不對，做法就不對。
文中PPT由主辦方中科創星提供，版權所屬中科創星。
硬科技冠軍企業創業營面向
光電芯片、航空航天、人工智能、生物技術、
新能源、新材料、信息技術、智能制造等領域
招收潛在硬科技冠軍企業CEO。
關注創始人自身成長和企業成長；
鏈接學員、導師、投資機構、產業等核心資源；
成就硬科技冠軍企業，構建中國硬科技硬實力。
注：學費6.8萬元，通過面試審核學員將享受6.8萬元全額獎學金。
