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當前，在PPP項目競爭中，以大型央企為代表的國有企業占據絕對優勢。一般認為，原因在于央企有政府背景且融資能力強、融資成本低。但黃裕輝則根據其實踐分析稱，事實上，地方政府優先選擇央企，主要是看中央企的規范管理能力、綜合服務能力、對過程的把控力度以及運作過程中的責任感。基于此，南通三建早在多年前就提出了打造綜合運營服務商的理念，以契合PPP項目對社會資本的要求。
北京中建政研集團有限公司董事長梁艦表示，建筑業在過去的發展過程中，存在諸多問題，但行業多年來一直保持的高速發展態勢掩蓋了各類問題，導致企業短視、追逐短期利益，質量、安全等被忽視，行業的健康發展受到重大影響，企業的核心競爭力沒有構建出來。當前的PPP項目建設熱潮在對建筑企業提出更高要求的同時，無疑將倒逼建筑企業進行核心能力建設。梁艦說，本輪PPP熱潮有益于建筑行業進行一次“優勝劣汰”，提升行業企業的平均管理水平，特別是為優秀企業提供了一次很好的“轉型升級”鍛煉和發展的機遇。
資本化運作是核心
黃裕輝表示，隨著建筑企業從施工方向投資方的轉變，資本運作成為最大的瓶頸，而在資本運作上領先一步將直接決定建筑企業進入PPP領域的核心競爭力。
一般情況下，靠建筑企業的自有資金去投資PPP項目是杯水車薪。對此，周蘭萍表示，首先要關注政府方對于項目的具體需求，如建筑企業因其融資能力不足、融資渠道過窄無法獨立籌措項目所需資金時，引入財務投資人已經成為實踐中較為常見的做法。她分析稱，從目前市場實踐來看，建筑企業對財務投資人的選擇很多，包括銀行、基金、信托機構和保險機構等，應根據項目資金需求優先選擇具備相應投融資能力和渠道的金融機構，以確保項目資金的到位，否則由于多數項目要求聯合體成員對項目融資承擔連帶責任，必然會加重建筑企業的資金負擔。同時還要注意融資成本問題，不同的融資方式，其融資成本必然不盡相同，而融資成本的高低直接影響著社會資本的投資收益水平。
一體兩面，反過來看，金融資本在選擇合作伙伴時，有實力、有信譽的建筑企業當然更被看重。從投資的角度看，項目施工的成本、進度、質量、安全等因素，是影響投資資金占用周期和成本的重要風險源。作為投資人的金融機構，在選擇工程施工合作伙伴時，必然把施工企業的施工能力和管理水平視為首要的考慮因素。因此，建筑企業要在不斷提升自身施工能力和管理水平、確保質量與進度、控制和降低施工成本的基礎上，建立與金融機構長期穩定的合作伙伴關系，提升其資本運作能力，這也是建筑企業參與PPP項目必備的核心能力。
運營管理是主戰場
PPP項目涉及全產業鏈，需要較高的運作能力，從而要求企業經營決策更加注重市場規律、更加科學。同時，項目運營移交階段的風險是最不可控的，特別是經營性和準經營性的PPP項目，運營過程中自身的管理能力、運營安全、服務質量、市場需求變化和政府誠信等都將帶來很大的風險。趙廣建表示，運營的成功與否直接決定著PPP項目的成敗。目前，已有越來越多的建筑企業意識到運營將成為PPP項目未來的主戰場，進而開始關注運營、重視運營，逐步培養自身的運營能力。
但運營能力的建設與提升非一日之功。當前情況下，建筑企業一般都缺乏項目運營的相關經驗和能力，無法承擔整個生命周期內的運營責任。在此情況下，就需要引入專業的運營管理公司以減少項目運營階段的風險。周蘭萍表示，特別是在軌道交通、學校醫院、養老等專業領域方面，引入第三方運營管理機構是必然的選擇，而只有具備創新能力和專業的運營管理經驗的運營機構才能夠通過專業化運作在項目運營階段大幅降低項目的運營成本，進而從長遠角度上保障社會資本方的投資回報。
人才建設是根本
PPP項目，要下大力氣增強企業資本運作水平和運營管理水平，而現階段，這對于大部分建筑企業來說都是“短板”，所以需要加大專業人才的培養與引進，提高項目專業運作能力。周蘭萍說，PPP是一項綜合性非常強的投融資模式，涉及投資、融資、法律、財務、稅務和項目管理等多個知識層面，由此也對建筑企業的現有人才結構提出了很大挑戰。她曾經為政府方和社會資本方提供過PPP咨詢服務。根據她的觀察，不少施工實力較強的建筑企業均缺乏勝任PPP項目管理的人才，最為典型的就是過于聚焦施工利潤，對于全投資成本的管理和如何利用資本運作降低項目融資成本和融資風險等應有的角度較少涉及。因此，為了適應市場需要和提供自身競爭實力，建筑企業應當重視對PPP項目理論和實踐的學習，并建立綜合性、復合型、管理型人才的儲備，構建更為科學的人才架構體系。
技術研發是保障
調研中，劉斌還重點強調了建筑企業在參與PPP項目時，強化技術研發的重要性。他認為，一是在基礎設施建設領域，建筑企業要做強自身技術建設，并通過技術整合，發展和提升核心專業技術，形成一整套國家、行業內的技術標準體系，掌握在該建設領域技術上的話語權和控制力。二是要在特許經營領域，通過技術整合、入股等形式，研發具有領先水平的前沿技術，填補市場空白，形成技術的相對壟斷，以期獲得特許經營權的相對壟斷。
前期規劃設計是未來的發展重點
專家表示，現在PPP項目的前期策劃甚至到設計，大多都由政府包辦了，包括建筑企業在內的社會資本方主要承擔投資、建設和運營的任務。但未來，誰能根據當地的需求，整合更多相關資源，策劃出更好的項目方案，比如項目相關的既可收費運營又能更好服務公眾的內容，提高公共服務水平，降低投資，誰將更有話語權。為此，專家建議，有能力的建筑企業應抓緊提高對項目的策劃能力和資源整合能力，以便在后續的PPP項目中更有作為，也為企業發展拓寬更大的空間。
鏈接——組建PPP項目聯合體的必要性及基本原則
PPP項目集投資、建設、運營、維護、移交為一體，涉及全生命周期，一般年限為10～30年或更長；投資小則幾億元、多則幾十上百億元，“單一的投資者一般不具備全流程的運作能力，也無法體現專業分工的效率優勢”。為此，專家表示，分別具有資金融通、投資管理、勘察設計、工程施工、項目運營管理等能力的各方組成投資人聯合體，然后再按照各自的資源、資質優勢，分工參與完成具體PPP項目，可以填補單個企業資源或技術缺口，共同合作、共享收益，提高整體競爭力，分散、降低經營風險，提升項目整體質量、效益，是一種必要和必然的選擇。
專家提醒，PPP項目聯合體的伙伴選擇應重點遵循以下基本原則:
1.考慮潛在合作伙伴對聯合體整體能力的貢獻，擬選伙伴必須至少在某一方面能力上具有核心競爭力且此能力恰為聯合體所急需；
2.考慮合作伙伴能力的優勢互補性和戰略協同性；
3.有利于風險的合理分擔與控制和降低整體運作成本；
4.考慮合作伙伴的誠信情況及伙伴間企業文化等的相融性。
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