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高管介紹：任正非，華為技術有限公司主要創始人。
一
員工跟你干，三點最關鍵
一個老板想讓員工跟隨，可是很多老板卻始終沒有搞明白。常常被以下問題困擾：
為什么給這么高的提成比例還要離開？你能夠幫助他拿到嗎？
為什么每月提成比同行高這么多還要辭職？你幫他成長了嗎？
為什么干得好好卻去到其他老板那里？你給他職業規劃了嗎？所有，老板讓員工跟隨的第三個關鍵就是生涯有望。
說得更加通俗點，就是解決員工發財、發展、發言三個問題。發財讓口袋子有錢，有錢生活才能有保障；發展讓腦袋子更能賺錢，讓生活更加有品質、有尊嚴；發言讓自己能夠有領導權，讓自己思想實現更大價值，贏得尊重。
其實只要你站在員工角度好好思考一下，你就可以悟道：首先，我們想一想員工為什么到你這里來打工？因為大多數員工手里沒有錢，他不工作就馬上無法面對沒有飯吃、交不起房租、養不了家等實際生存問題，因此，員工第一步就是考慮老板能否解決其生存問題。所以，老板讓員工跟隨第一個關鍵詞就是生存。
其次，所有的員工都將面臨一個問題，就是今年賺3000元一個月，明年一定想賺到5000元一個月，或者是更多，如果在你這個老板的平臺上無法學到明年賺更多錢的本領，他在你這里的工作就沒有升值，沒有升值的工作大多數想發展的員工都是不想長期持有的。所以，老板讓員工跟隨的第二個關鍵詞就是升值。
第三，一個想發展的員工來到你這里，如果一個企業沒有明確的企業發展規劃、沒有一個明確的企業愿景，請問，今年當業務員，明年還是一個業務員，他的職位永遠難以變化發展，呆在這樣的老板手下干活，什么時候是個頭啊？因此老板必須在員工進入你的工作單位起，就要告訴員工企業愿景目標規劃、組織發展規劃、員工職業生涯規劃，讓大家看到希望在哪里。
二
設定薪酬機制的價值取向
通常薪酬機制有三個基本取向，即：1、基于能力和經驗的薪酬機制；具體表現為：按能力定薪、按考勤發薪、為工齡加薪。2、基于職級和職種的薪酬機制；具體表現為：根據職種不同、行政等級劃分職等和檔位，并給予相應的定薪。3、基于價值與貢獻的薪酬機制；具體表現為：以產值、價值為核心，實現“數據說話、結果導向、效果付費”的分配模式。
其中，第1、2類比較偏固定或相對固定的薪酬，第3類為寬帶彈性薪酬設計。不同層次的員工對激勵有不同的需求：1、對操作員工：今天我能賺到多少錢？（計件與產值分配）；2、對技術員工：我的創新就能給我帶來什么價值？包括直接的獎勵與認同（價值激勵）；3、對中層員工：我的收入何時可以達到我的期望？（職業規劃）；4、對高層員工：這是我的事業嗎？我能成為決策者和股東嗎？（股權、合伙人與長效激勵）
如何為員工“加工資”更有效？加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。加工資，員工總會覺得自己拿的不夠；加激勵，員工會覺得可能是自己努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。
給員工加薪的6大原則：1、讓員工為自己加薪；2、加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費；3、讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體；4、做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯；5、多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢；6、員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
如何設計富有激勵性的薪酬機制？一是逐步打破固定薪酬制；二是薪酬與績效完全融合；三是共贏與創造是核心。實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。目標管理、團隊建設助力績效文化。一切用數據說話、明確各項標準和要求。實施當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。對于不同層次的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案如下：
1、高層：KSF薪酬全績效+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為導向、以結果為導向、以多次分配為導向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
2、中層：KSF薪酬全績效+產值+超價值/剩余價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
3、基層：一線崗位，產值+計件/提成+內包+KSF薪酬全績效；二線崗位：PPV薪酬全績效+KSF薪酬全績效。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動激勵模型，豐富員工的價值與收入系統，實現員工收入由自己決定、自我計薪。
激勵性薪酬設計 視頻學習
三
股權激勵的7個有效方法
1、一手收錢、一手分錢。必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權、股權。
2、高層有股、中層有份、員工入伙。股權、股份、合伙人是三種不同的模式。高層可得到股權、中層擁有股份、有價值的員工成為合伙人。
3、短期做薪酬激勵、年度做分紅激勵、長期做倍增激勵。員工每月的薪酬有激勵，年底根據入股或入伙的情況獲得分紅，未來企業經營好了，股權和股份可以拿到更多的分享。
4、進入有門檻、退出有規則。員工成為股東或合伙人，應該設定相應的條件。有進入更要明確退出規則。相比而言，股權的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
5、投資有收益、貢獻多分配。內部股東同外部投資人不同的是，內部股東投入的不只是錢，還有貢獻和價值，因此，在設計股權激勵時，一定要衡量員工的投資與貢獻兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻多、價值高，也會較大地影響收益。
6、權益可分置、組織新生態。股東的權力和利益是可以分開設置的，比如投票權（參與決策權）、文件簽署權與分紅收益權、增值收益權等是可以相對分拆的。其實，很多內部股東并不在意前兩項權力，他們更關注的是收益大小、回報高低。另外，企業可以構建合伙人制度，適當授予內部合伙人一定的參與權和經營權，讓內部合伙人推動企業變革和發展。
7、因需而設、以效定型。每家企業適用的股權激勵模式可能各不相同，應該根據自己的情況來設定。當然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實施、效果卓著。
四
業務員加薪的兩大模式
業務員加薪：不要隨便加底薪或提成。加底薪增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。加提成點數雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：回款率指標、高毛利產品銷售指標、新客戶開發銷售（數量或金額）指標、新市場開發銷售指標、客戶服務滿意度指標、客戶投訴率或數量指標、客戶開發或服務成本指標、客戶有效服務數量指標、協助開發產品指標等等。
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
2、PPV量化加薪：讓業務員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；分析員，收集外部與內部產品信息，并提供數據分析資料。分析產值工資；根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網絡、美工等工作，并獲得各種產值收入。
