每年，阿里巴巴都會有30%的人被評為優秀員工，60%的人被評為普通員工，10%的人被評為負能量員工。阿里對員工的薪酬實行大差異化管理，獎勵優秀員工，激勵普通員工，同時，適時地干掉5%最負能量的員工。這樣才能避免大鍋飯主義，干好干壞一個樣的問題！
一個團隊里，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物：
1、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子；
2、【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不愿干，屬庸人之列；
3、【人手】就是安排什么做什么，不安排絕對不做，等著下命令的人；
4、【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時真心為公司操心的人；
5、【人物】就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業做一番事業的人！
其中最負能量的員工有以下幾種， 是企業千萬不能用的人！必須剔除在公司門外。
1：吃里扒外
馬云不止一次的提過，阿里巴巴不準收回扣和送禮，曾經在公司最艱難的時刻，為了堅守這個底線，開除了那年公司的銷冠。由此可見在馬爸爸的用人理念之中，你可以沒才我培養你，但是如果你做人有問題哪怕你再厲害，也只能揮手說拜拜。
2：斤斤計較
斤斤計較用對地方，或者是個不錯的財務人員，而對什么都會斤斤計較、只會考慮自己眼下的利益卻不考慮長遠的機遇，注定是個自私的人，又怎么會為公司兢兢業業呢？過于小氣的人，不懂得分享，相信不會得到領導和同事的青睞，在這樣一個注重人際關系的大環境下，這樣的員工勢必會因為眼前一點利益而給企業造成損失。
3：勢利眼重
勢利本身無可厚非，我相信每一個職場人都會或多或少的勢利，只是程度不同罷了。勢利在一定程度上來說是好事，但凡事不能過度，過度表現就會被他人瞧不起，認為你是個沒有出息的家伙。畢竟讓你升職加薪的基本一定是你的工作能力，旁門左道絕對不可能成為關鍵。
4：消極負面
工作壓力大、人際關系復雜、焦慮感強等困擾著每一個職場人士。華為的老總任正非也曾說過可：員工可以短暫失去激情，但早上醒來必須煥發激情，因為消極是會傳染給周圍同事的，而公司需要的是正能量 。對于老板來說一個沒有激情，死氣沉沉的職員是會影響整個團隊的。所以，工作再累，還是要保持充分的激情，這樣工作得更加開心，老板也十分滿意。如果公司存在消極負面、在影響周圍同事的趨勢，那么企業主就要注意了。
因為負面的員工不換掉，弊大于利。狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。員工越換越優秀！
KSF稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由于加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯系等特點；
3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、不斷優化KSF，讓成功可持續。
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力
4、每一個K指標：對于企業，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF案例分享：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老板內心不太愿意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老板打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老板一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一??！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
員工有三個問題：
1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！
員工選擇一家公司三大核心：
①能得到什么？物質！
②能學到什么？成長！
③未來有什么發展？精神！
怎么解決以上問題？如何實現老板與員工共贏？
【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
