在我的W信，微博和各個群里，有非常多的外貿小伙伴是做紡織品出口的。也難怪，中國這三十多年以來紡織都是我們的出口重要產業。
很多人都問到過我紡織品的出口形式如何? 或者未來的發展方向在哪里？
湊巧全球最大的三家輕紡出口企業我都有所了解，今天顯擺一下，簡單介紹一下這個行業中的龍頭，他們的商業模式是怎樣運作的。可以做個知識了解一下，至于能不能學的來，就要看你們現在所處的產業鏈中的位置了。
只要這三家企業能你能模仿其中一家的模式，就一定能闖出一條新路。我個人認為，你不要覺得他們是大象，而你只是一只小螞蟻，差距實在是太大了。但不要忘了幾十年前，他們跟今天的你們一樣都是中小企業，他們用幾十年的時間摸索走到了今天，如果你知道了他們是怎么走的，是不是也可以大大縮短這個時間周期呢？希望已經在做這些動作的小伙伴能跟我分享你們的經歷，我也在搜集這樣的案例，尤其是中小企業的案例。
好了，先來看一看紡織成衣行業最知名的三家企業的商業模式:
1.利豐模式
2.聯泰模式
3.溢達模式
首先來看第一家---香港利豐集團（現在已改名為馮氏集團，但我還是習慣沿用以前的“利豐”這個名稱）
利豐集團起源于廣州，，1949年以后搬遷到香港，是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一。于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創立了利豐貿易公司；是當時中國第一家華資的對外貿易出口商。初時只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。截止到2014年，集團旗下有利亞﹝零售﹞有限公司、利和集團、利邦時裝有限公司、利標品牌有限公司，利越時裝有限公司、利豐貿易有限公司。利豐集團從事消費品的出口貿易業務，經營的產品以成衣為主，同時也兼營一些非成衣產品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運動及旅行用品、手工藝品等消費品。
利豐的生產模式，用5個字來概括就是“分散性生產”。 利豐集團為自己的品牌服飾的市場定位為中高端。把客戶的需求及最終消費者的感受作為組織供應鏈的核心考慮，集合不同地區的不同配件，最終生產出優質的服飾。利豐從來不做生產，他沒有一間工廠和車間，因為他把全世界的工廠都視為他的車間。所謂的“分散性生產”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應商來完成，每家供應商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國家間的貿易壁壘，越有利于利豐的模式。
因為在這種模式中，利豐公司直接充當客戶供應商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應商處尋找所需要的產品。利豐把生產外包給他們認為可以完成生產的工廠。利豐自己只負責統籌并密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制到物流與航運等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。利豐通過生成外包，而專注于自身的核心優勢———產品設計以及供應鏈的管理，具有強大的競爭力。
第二種模式就是聯泰模式。
聯泰國際集團有限公司創始于1965年，總部設于香港。 集團現有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國（廣東和江蘇）、菲律賓、美屬塞班島、柬埔寨、斯里蘭卡和墨西哥等地，并在亞洲、北美和西歐設有十多家辦事處。目前，聯泰已躍居為世界最大的服裝制造集團之一。
聯泰集團的商業模式是“D2S（Designto Store）”的商業模式，即為客戶提供“從設計到店鋪”這樣全程的一站式服務。聯泰的D2S 商業模式是從服裝的設計開始的。服裝產品設計開發并非僅僅是設計師在設計室圖板上的工作，而是關系到許多加工環節，如染色、洗滌、縮水，附加工藝（刺繡、水洗、印染）等。服裝設計生成的主要步驟還包括：款式和概念設計；面料及輔料的開發和選擇；樣品設計到大規模生產。
聯泰模式
聯泰的上游是服裝的面料和輔料供應商，下游是品牌商和零售商，聯泰把自己定位在了供應鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務”。
聯泰針對客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務”的策略。不過度依賴一個或幾個客戶，減少市場風險；同時，將單一化產品生產改變為運動、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應市場而采取的多產品線策略。聯泰的這種多客戶多產品的策略映到供應鏈管理上，就形成了“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略，從設計到門店的模式也就更加靈活。多條供應鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨的供應鏈，而是根據客戶的需求和運營模式分類，把特點比較接近的企業放到一起管理。聯泰通過“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略增加靈活性，以適應多變的客戶需求。
可以看的出來，聯泰的做法和利豐集團的完全不同, 他更類似于豐田供應鏈模式, 所以他的要求就是所有聯泰德供應商必須在它的周圍50公里范圍內要么建廠, 要么有配送的倉庫，這樣從原料到輔料抵達聯泰的“總裝廠”的時間可以做到最短，用理論的說法就是“資產專有性”。其實富士康、和碩這些電子產品硬件總裝廠也是這種模式。這種模式最大的特點就是: 一榮俱榮，一損俱損。
第三種模式就是溢達模式
溢達集團于1978年創立， 集團總部設在香港，在11個國家和地區擁有共55,000名員工。2014年集團年營業額超過14億美元，連續七年在中國全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。溢達集團的業務拓展至世界各地，在中國、馬來西亞、斯里蘭卡和越南等地均設有生產基地；銷售網絡遍及美國、歐洲、日本和中國內陸。溢達每年向Brooks Brothers, Hugo Boss, Next, Nike, Polo Ralph Lauren , TommyHilfiger等世界知名時裝品牌供應超過1億件襯衫。
溢達集團的模式也可以用5個字來概括---“縱向一體化”。因為溢達已經把他的觸角伸展到服裝行業的最上游的源頭—--從棉花種植開始，把業務涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環節。為構建縱向一體化模式。
溢達模式
溢達集團先后在中國大陸各地進行投資。1.在新疆購置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產棉區投資興建棉紡廠，生產集團所需的高檔棉紗。2. 投資4500萬美元,在廣東獨資興建年產量5000噸的針織布廠。3. 繼續在中國沿海城市興建染整廠和色織廠。4.在江蘇和浙江，廣東創辦了多家制衣廠，年生產成衣超過6000萬件。
溢達集團的的競爭戰略是以提供最優的品質為宗旨。所以產業鏈向上擴張戰略他們的價值觀提供最優的品質，而非降低成本。溢達集團的能力核并非其整合產業鏈的能力，而是其對產品價值的堅持，這也是為什么數十年來溢達一直都在為全球的知名品牌的首選供應商。尤其是多年以來對歐美、日本等國際市場的熟悉度，以及對專業信息包括對國際潮流的捕捉，還有網絡的建設，都是溢達核心競爭力的體現。
由于溢達紡織服裝集團的業務涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應鏈的大部分環節，從而能夠從根本上保證整條供應鏈中的物質資源能夠以最低的成本盡量穩定的流動，溢達的這種向上游伸展的方式，做到了真正意義上的全產業鏈一體化。這種模式最大的特色就是供應鏈完全由自己掌控，同時也是三種模式當中資產最重的。
以上三種模式：無論是利豐的全外包模式；聯泰總裝模式；溢達紡織掌控全產業鏈模式；都是他們多年積累下來的核心競爭力的表現。雖然上述三家企業運作的模式不同，但都離不開他們強大的資源整合能力，讓整個產業鏈中的各個環節在他們的整合下有條不紊的運作，這就是他們的核心競爭力。所以，如果想學習他們的話，就要先想想看你們的企業的核心競爭力在哪里？有沒有整合上下游資源的能力。
很巧合的是，這三家企業都是香港的公司。我們國內的紡織企業也有向他們學習和借鑒的，比如:山東的如意集團，魏橋集團，寧波的雅戈爾，杉杉等等。當然，中小企業要想成功的走向國際化, 除了要有供應鏈資源整合的能力以外，如果沒有公司治理的變革和有效的管理、現代化的組織結構，也沒法完成。
