1. 什么是情境領導
組織行為學家保羅·赫塞（PaulHersey）和管理學家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在20世紀60年代提出了情境領導模型（Situational Leadership）。該模型認為，領導者的行為要與被領導者的準備度相適應才能取得有效的領導效果。即情境領導乃是領導者針對被領導者在具體工作任務上的績效需求來適當地調整自己的領導行為。
從理論上看，情境領導模型來自于權變理論，并無太多學術上的創新，但在管理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不但被作為主要管理培訓手段加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關。
點評
情景領導：權變，調整！(宋杼宸)
情境領導來源于權變理論。(梁基峰)
2. 為什么要實施情境領導
第一，傳統人力資源理論認為，一個員工要么勝任工作，要么不勝任工作。然而情境領導模型揚棄了這種“非此即彼”的二元認識論的陳舊思維模式。情境領導理論將一個員工在不同工作任務中的表現分為四種可能性（即四種準備度）。
第二，針對員工的準備度的波動，主管作為領導者可以使用四種領導風格來影響被領導者。這就為各級主管如何有效輔導員工、如何有效激勵員工、如何打造團隊提供了操作性較強的解決方案。
第三，實施情境領導，領導的有效行為（工作行為或關系行為）能夠促進執行力。即執行力的關鍵在領導而不是員工。這就為很多企業對如何改進下屬執行力不足提供了解決方案。
毛主席早就說過，目標確定之后，干部是決定因素。可見干部（領導）在推進目標實現過程中的重要作用，一個好領導必須能夠根據下屬的特點、環境資源支持等情況的不同，實施不同的領導風格。這樣才能有效推進企業績效目標的實現，同時能夠讓下屬在被領導的過程中得到成長。
點評
領導的有效行為（工作行為或關系行為）能夠促進執行力——此為根本。(宋杼宸)
3. 實施情境領導的三個步驟
情境領導的實施分為三個步驟，作為一個領導，要做好以下三個步驟，才可稱之為情境領導者，才有可能提高下屬執行力，促進績效目標的達成。即：（1）清晰界定工作任務；（2）判斷被領導者的準備度；（3）對被領導者有效匹配領導行為。
清晰界定工作任務的三個階段：
第一，領導者要清晰界定下屬在工作任務中的職位、角色；
第二，明確界定工作任務的內容、目標或要求；
第三，界定工作任務的具體活動、行動或環節。
如果一個員工做的都是自己輕車熟路的工作，并且與上級領導配合很默契的情境下，領導布置任務時不用過多描述，只界定工作任務的第一階段和第二階段，下屬就可以明白并去工作。
領導在布置工作任務需要界定到第三階段的原因：當組織招聘來的新員工承接任務時、當老員工遇到新的工作任務時、當為工作任務設定新的目標時，也就是說組織出現新員工、新任務、新目標這三種情況時，作為領導必須在界定工作任務時清晰布置到第三階段。
案例：派員工參加干部考察小組，擔任記錄員，工作任務：整理訪談記錄并形成訪談報告。A員工：從事干部管理工作3年以上，并且有參與干部考察小組的工作經歷；B員工：入職一年，從事培訓助理工作，第一次進入干部考察小組擔任記錄員職責。作為干部考察小組組長，當時交代A和B任務都是整理訪談記錄并形成訪談報告，并按時提交。時間到了，A提交的訪談報告，報告分為了訪談時間、訪談人、訪談內容、訪談人對被評價人的綜合評價、亮點和不足、資源需求等。B提交的訪談報告：幾點幾分，訪談人XXX，被訪談人LLL；組長問：……；XXX回答：……。用流水賬的方式整理了整個過程。
從這個案例中得出：出現B員工的現象，不是B的錯誤，而是作為組長，要了解B對整理訪談記錄形成訪談報告的準備度。她沒有經歷過寫類似訪談報告，也不知道格式，所以作為組長，在布置工作任務時，要清晰表達報告整理成為什么格式文件，文件應該包括哪幾部分內容，最好提供一下往年的訪談報告模板讓她參考，以避免工作任務完成的不合格。
因此，清晰界定工作任務的作用：
讓下屬清晰明確在所承擔工作中的職責、角色、工作內容、工作標準（符合SMART原則）、具體活動環節。有時候不是下屬不去做，而是領導布置任務不清楚，不知道該做什么。
清晰界定工作任務，領導就有了可以選配合適人員的基礎。組織中是先有事，再根據事對人能力的要求來選配合適的人去做。如果作為業務部門的領導不能清晰界定工作任務，也許人力資源部都不知道為你招聘什么樣的人來匹配。
清晰界定工作任務，選聘人員后，領導才能根據下屬和任務的匹配度實施不同的領導行為，才有了因材施教的基礎。
也就是說，領導清晰界定工作任務是找到合適的人承擔任務的前提，也是有效匹配領導行為的基礎。有時候員工做不好、做不對，主要原因在于領導在布置工作任務時布置的不清楚。當領導能夠清晰、確定工作任務的時候，注意力就該轉向下屬了。
點評
執行力和效果，確實跟管理者有非常大的關系。（梁基峰）
團隊執行力根源在于主管的領導力素養，領導者應針對被領導者個人或團隊的情況而適當調整自己的行為。（張麗華）
“事”（工作任務）確定之后，選對合適的人來做事，是業務領導的重要職責。如何判斷一個人是否合適，我們學習一個概念：準備度。
①準備度的定義
所謂準備度是指被領導者在接受并執行一項具體任務時，所表現出的能力與意愿的水平程度。換句話說，準備度是一個人在承接某項工作任務中的表現。用一個公式表示：
這里的橫線不代表比值的意思，只是代表分界。這個公式強調的是能力和意愿之間會隨著工作任務的不同進行轉換。后邊會用案例說明轉換，我們先將公式進行一下分解：
能力層面，包括：知識（知道）+經驗（做過）+技能（近期做成過）。這里的能力更強調的是技能，即近期做過，并且做成過，才能表示準備度好；
意愿層面，包括：信心（能做）+動機（想做）+承諾（說做）。這里更強調信心和承諾，如果只是想做、能做，但不主動承諾做，也不能算是有意愿。
就某個人而言，準備度是會發生變化的。由于被要求完成的工作不同，人們的準備度往往也會處于不同的水平。就同一類任務而言，準備度也是有可能發生變化的。由于被要求完成任務的環境不同或條件的變化，人的準備度往往也會處于不同的水平。
準備度中的能力與意愿之間是相互影響的。盡管能力與意愿是相互不同的兩種特征，但他們之間形成了一個互相影響的系統。能力直接影響意愿，意愿也直接影響能力。赫塞博士指出，一個人擁有信心、承諾及動機的程度會影響到其能力的運用，也會影響到自身成長和現有能力提高的程度。反過來說，人們在工作中運用知識、經驗和技巧的程度也將影響到他們的工作意愿。某一方面的改變都會對整體造成影響。
舉個例子便于理解：比如界定任務是“游泳拓展”。如果我不會游泳，那么可能對“游泳拓展”這個任務屬于沒有能力，也沒有意愿；但是當把任務變成“到夏威夷游泳拓展”時，我雖然不會游泳，但是我會因為夏威夷這個地點變的有意愿去參加，甚至我可能會為了去夏威夷而專門報個班去學習一下游泳。
如果我會游泳，但是當任務變成“去黃浦江的嘉陵段游泳拓展”，我雖然有能力去做這件事，我會因為“那段江面曾經出現過死豬的報道”而對去那游泳的意愿降低為0。
從這個例子可以看出，任務的不同，會促使意愿和能力相互影響。這是生活中的案例，各位一定能夠從這個案例中遷移到自己在工作中遇到的案例，希望引起各位的思考，這里就不在贅述了。
準備度不是只有一個水平，而是根據任務的不同，準備度的水平也會發生變化，那么我們一起了解一下準備度的水平分類：
②準備度的水平分類
在工作任務確定的前提下，準備度與能力和意愿相關。而能力中的知識、經驗、技能，其決定因素更取決于技能，即近期做成過。這里更強調的是“近期有過展現，且做得很好”。如果一個人在幾年前做過這件事（即有經驗），但近期從未展現過，也不能說明他有能力。比如一個人在五年前是跳高運動員，現在已經退役，并且不再從事跳高訓練了，現在如果選拔他代表市里去參加跳高比賽，他就不具備該技能了，因為近期沒有展現過。
意愿中的信心、動機和承諾，其決定因素更取決于信心和承諾，即能做且愿意說出來去做，才證明有意愿。
一般工作任務確定后，我們首先看下屬在這件工作任務上能力處于什么水平，分為有能力承擔和沒能力承擔兩種，在此基礎上，再判斷下屬的意愿，分為有意愿、沒意愿，這樣就有了準備度的水平，我們用R代表準備度。
R1：沒能力，也沒有意愿；沒意愿有兩種可能，一種是沒動機不想做，還有一種是害怕失敗不愿做（稱之為沒信心或不安）。
R2：沒能力，有意愿；愿意嘗試學習和改變。
R3：有能力，沒意愿； 這里的沒意愿，也包括兩種，一種是沒興趣沒動機不想做；還有一種是因為沒有信心做好而不愿做（稱之為沒信心或不安）。
R4：有能力，有意愿。
關于這四種準備度，可以根據實際情況來判斷。比如針對一項工作任務，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度R1的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準備度R2的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨練，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經心，他就處在準備度R3的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準備度R4的水平上。
這里需要再次提醒的是，所謂準備度，是基于承擔某項工作任務時下屬的狀態，不能給下屬這個人貼標簽。比如說“B員工準備度為R2”則是錯誤的定義，而應該說：B員工在“干部考察”這項工作任務上是R2。如果讓B員工去做培訓組織這項工作任務，他的準備度可能就是R4。還有，準備度也會隨著工作任務的變化而轉化。比如在生活中，早晨起來做早餐，如果任務是給兒子做，會是有能力有意愿，而如果任務變成給自己或老公做早餐，準備度可能會變為有能力沒意愿。
另外需要注意的是，在判斷下屬準備度時，要基于“工作明確”的前提下進行。同時，技能的判斷需針對近期所展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經能夠”）。要注意不要把下屬的熱情和能力相混淆，避免“事前拍胸脯、過程拍腦袋、事后拍屁股”的現象發生。判斷員工的準備度，依據是“表現”而不是“潛質”。員工表現來自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強調對“表現”一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其準備度，是“表現”出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。
所以，在判斷一個人在某項工作任務的準備度時，領導要對下屬有全方位的了解和觀察才能選對人，也才能在后期對其實施有效的領導行為奠定基礎。我們需要培養直線經理的選、用、育、考、留的專業知識，同時還需要培養他們對人性理解的意識和能力。
點評
易準備度是意愿和能力的綜合體，下屬的意愿也會權變的。所以，識人是有效領導行為的基礎，觀其行，才能辨其心。（梁基峰）
進入知識經濟時代，注重被領導者的情況及需求是領導者必備的基本能力。領導行為因時、因地、因人而變。（張麗華）
①領導行為的分類
日常工作當中我們觀察身邊的領導，有的領導布置任務清晰，包括時間、地點、任務、要求，之后就等著要結果；而有的領導在布置工作任務后，會征求對方的意見，讓下屬參與方案的建議，并給予肯定，同時會在過程中給予資源協調，甚至在下屬遇到困難時請下屬吃飯給予支持。
從以上描述中可以看出，領導的行為分為兩種，一種單純跟工作任務和完成目標相關的，一種跟和諧關系、協調相關的，我們把這兩種行為分別定義為，工作行為和關系行為。工作行為和關系行為在實施領導行為過程中也會有高低程度不同，如何判斷領導實施的行為的高低呢？
區分工作行為高低的關鍵點是，具體工作方案及具體實施計劃由領導決定還是下屬決定（這里說的是實施方案，而不是目標，目標一定是領導決定的）。如果具體實施方案由領導決定，就是“高工作行為”，如果具體方案由下屬決定，則屬于“低工作行為”。
區分關系行為“高、低”的關鍵點是：在決定采取某項方案的過程中是領導和下屬雙向溝通（即征求下屬意見），還是單向溝通（告知）的行為更多一些。如果方案的制定是通過雙向溝通的方式確定的稱之為“高關系行為”，如果是通過單向領導告知的方式確定的，稱之為“低關系行為”。
②領導行為的四種組合風格
基于工作行為、關系行為的使用頻率不同，我們將領導行為分為四種風格：我們用S來代表領導風格。
S1：高工作、低關系，稱之為“告知”。即給予具體的指導和嚴密的監督，包括告知任務的What、When、Where、How等。
S2：高工作、高關系，稱之為“推銷”。即在雙向溝通的基礎上，向下屬解釋并澄清您對該項工作的決策和具體方案，讓下屬在和諧關系下接受該決策和方案。
S3：高關系、低工作，稱之為“參與”。即在制定決策的過程中，通過啟發性提問讓下屬自己想如何推進工作的具體方案和細節，過程中領導者提供自己的一些建議和意見，激發下屬的自發意愿，并鼓勵下屬主動承擔，自行負責。
S4：低關系、低工作，稱之為“授權”。即將執行的決策權交給對方，放手讓下屬去做，讓下屬感受被信任和授權。
③如何匹配，才能讓工作效果更好？
我們在講下屬準備度時，將下屬針對某項工作任務時的準備度分為了四種，R1、R2、R3和R4；領導的行為也分為了四種：S1、S2、S3和S4。
保羅.赫賽通過對一些工程師的領導行為進行分析得出結論：針對某項工作任務下屬的準備度為：R1的時候需要用S1的領導風格；R2的時候需要用S2；R3的時候需要用S3；R4的時候需要用S4。
針對某一任務，下屬的準備度是R1(沒能力、沒意愿)時，領導應該采取的風格為S1(告知目標、標準要求及行動環節)，并嚴格進行監督考核。需要注意的是：在對準備度為R1的下屬實施領導時，不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至讓他誤認為領導會鼓勵不佳表現，所以對其要采用低關系行為；而同時R1由于對工作不熟悉、技能不足，過多地讓其參與意見和建議，他又提不出，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的，所以對準備度R1要采取“高工作行為”，即告知任務的What、 When、Where、How、標準等等。對準備度為R1的典型話術：這件任務就是讓你來負責，拿紙筆記一下，任務主要分成這樣幾步來完成，具體每步的操作方法是……； 每一步的時間和質量要求是……；好，聽明白了嗎？復述一下我剛才交代的任務。
而當下屬的準備度是R2（沒能力、有意愿）時，領導應該采取的風格為S2（推銷領導者的解決方案，激發下屬的信心），過程中給予資源和協調支持。在對R2狀態的下屬實施領導時，在啟發他說具體方案、行動計劃、細節的同時，作為領導者要給予肯定或糾偏，并最終確定一個達成共識的解決方案和具體行動計劃，鼓勵該下屬去做，作為領導者要在過程中跟蹤實施情況并及時給予鼓勵和指導。需要注意的是，對工作任務準備度為R2的下屬布置工作時，不能單純聽他的信心和表態，而不聽具體方案和計劃步驟，這樣容易造成“拍胸脯、拍腦袋、拍屁股”的現象發生。典型話術：“你有什么建議或想法？”“ 嗯，你的……的觀點很好，看得出來你非常想做好這件事，除了這些想法，我的建議是再詳細考慮一下……? ” “你根據剛才咱倆的討論，先去起草一個詳細的行動計劃，下午三點咱倆就你制定的行動計劃再溝通一次？”
當下屬的準備度是R3（有能力、沒意愿）時，領導應采取的風格為S3，挖掘他背后的需求，到底是“沒興趣做”，還是“沒信心、不愿做”。“沒興趣”，可以調整工作任務；“沒信心”，可以培養并挖掘潛能、激發意愿，讓他主動提出解決方案，給予支持，過程中多使用“關系行為”。需要提醒的是：在對R3狀態的下屬實施領導時，主要聽他的訴求，挖掘其內在的需求和動力，給予關注和關系協調，激發他主動承擔的意愿。典型話術：“你有什么想法？你在這方面非常擅長，我相信你一定有辦法做好這件事，說說你有什么需求？”；“對于你個人的……問題，我們一起討論一下看看有沒有解決方案？”。
當下屬的準備度是R4（有能力、有意愿）時，領導應采用的風格為S4（授權去做，做堅強后盾），過程中關注節點結果即可。在對R4狀態的下屬實施領導時，主要聽他的階段性結果匯報即可，同時讓他感受到他可以隨時征得你的支持和幫助，讓他心安。典型話術：去干吧，相信你的能力絕對沒問題，但我會一直是你堅強的后盾，有問題隨時來找我。
以上對應均指在常規狀態下的匹配，但是當任務處于緊急狀態下可能領導風格也會發生變化，比如當遇到火災時，無論什么樣準備度的下屬，都可能會采用S1的風格，直接告知緊急處理，以避免更大的損失。
我們在工作中對下屬實施領導時，期待每個任務都有準備度為R4的下屬去承擔，但是現實往往不如我們的想象，下屬會隨著工作任務、工作環境的變化，其準備度也會發生變化，要想使得下屬工作狀態好，除了找到R4準備度的下屬外，最佳的替代方案是讓下屬對待工作任務的準備度不斷調整在R2（沒能力、有意愿）的狀態，這樣能夠促進他的學習和成長，也能讓組織氛圍充滿激情。
情境領導的核心就是，領導的行為要根據下屬在某一工作任務準備度上的變化而實施彈性的領導。即領導行為要因人、因時、因地、因事而改變風格。
情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。
有句俗語說：見人說人話，見鬼說鬼話。以前看到這句話認為是貶義，說明這人油滑。但是結合今日分享的“如何成為情境領導者？”，也許能讓您重新認識這句話的內涵和外延，同時體會到：“因材施教”不僅適合于老師教學生，更適合于領導帶下屬，如果我們“見人”的時候說的是“鬼話”，只會降低你的領導水平和人際交往質量，更重要的是會制約業績目標的達成，因此，情境領導給予了“因材施教”的對應模型，“知道”之后的“做到”才能真正產生效果。
借用管理大師德魯克說過一句話結束今天的分享：管理不在于知，而在于行；延伸到今天的話題：做好情境領導不在于知，而在于實踐！
點評
有效的授權是一項重要的管理技巧。若授權得當，所有參與者均可受惠。知易，行難，貴在實踐！（張麗華）
找人之前，先看意愿！領導行為，因下屬而變！（梁基峰 ）
Tammy：情境領導適合什么樣的組織？成功實施情領導的關鍵點在哪里？情境領導者本身應該具備什么樣的特質、素質？如何培養這些素質？
郭云若：我的理解是情境領導對組織環境雖然有要求，但是組織環境并不應該成為情境領導實施的主要因素。實施情境領導的關鍵點應該是領導者對人性的理解、對組織目標及職責的理解，知道什么樣的事需要什么樣的人來做，并且能夠在下屬做的過程中把握事的關鍵點及人的狀態。
情境領導者應該具備的特質素質：理解業務的能力、分析問題的能力、人際理解能力、良好的溝通能力。
如何培養這些素質，我一直認為人是選出來的，不是培養出來的，“選對人、做對事”是人力資源管理者和各級管理者的必修課和最高境界。如果一定要說培養方法的話，我覺得輪崗，在不同崗位的嘗試，也許能夠在嘗試中找到合適的人員。
李澤慧：“以人為本”已經成為當前企業普遍采納的價值觀，但是在管理實踐中，很多企業把價值觀停留在了紙面上。在企業文化的大環境里，小團隊的情境領導是否有效？怎樣起到“以點帶面”的效果？
郭云若：真正的“以人為本”，應該是“以誠信敬業的員工為本”，讓那些真正為企業付出的人得到價值共建和價值共享的回報，才是“以人為本”。這些人的行為如果被樹為標桿，一定能夠帶動公司的文化氛圍。
我認為當組織環境不好的前提下，如果我們能夠利用自己所學的知識對自己部門氛圍進行優化，就不要猶豫，立即去實施，不害怕別人沒做而自己做了會吃虧。因為，做事之后的能力提升是附著在人身上的，最終受益的是自己和本部門。
李澤慧：情境領導策略是否適用于所有知識結構和多個年齡層次員工，在實踐情境領導方式之前，團隊應做好哪些準備，比如在企業改制過程中，涉及到業務轉型等原因，需要進行人員調整，什么樣性格特征的人適合被吸納進組織，并對其團隊開展情境領導？
郭云若： 情境領導的核心就是因人、因事、因地來調整自己對下屬的管理風格，以期達到組織目標和員工能力提升的雙贏目的。那么這樣的要求就需要對團隊的領導者進行相關的培養和選拔，讓領導者理解人是隨著任務和環境而變化的，不能一味地用一種方式管理下屬，就像我們現在不能用對待70后的管理方式管理90后員工一樣，要與時俱進。
企業改制或業務轉型，最重要的是改變觀念，觀念改變，才會有行為的改變。一切有意義的改變都是由內而外的，這個時候需要吸納那些愿意接受變革、積極響應變革的人進入組織，才能有效促進改制或轉型。
企業什么時候都愿意用有意愿的人，雖然情境領導可以幫助我們對那些沒有意愿的人實施相應的領導和引導，但是真正將對公司價值觀認同、有意愿的人吸引進組織，才有可能對其進行后期的培養。
rose：成立不久的國有控股的企業如何做到內部控制的“合法性、合理性與決策的科學性”？
郭云若：不論哪種性質的企業，內部控制的“合法性、合理性與決策的科學性”都是企業規范運作的保障。我所在的企業在改制之前就是國有控股的上市公司，上市公司屬于公眾公司，除了受國家法律、法規約束外，整個運營的過程及結果還要及時向股東披露，以保證對股民有合理的交代。
企業的合法性運營是底線，不合法的企業不可能存在。因此，這是“紅線”和“雷區”，誰都不應該觸及，觸及必死。也只有企業合法運營，才有資格建立自己的規則、制度，規范員工的行為，使得企業可持續發展。
而合理性和決策的科學性，跟企業的發展階段相關，每個發展階段對組織、流程、制度的要求不同，如何保證合理和科學？我的理解是，企業的一把手和班子成員是關鍵。作為企業的一把手的職責是明晰并組織制定企業的愿景、戰略發展方向。同時能夠將這些愿景和方向傳達到班子成員、部門主任及基層員工，大家在對愿景、戰略達成共識的基礎上，才有了共同奮斗的目標牽引。所有流程、制度、決策等都圍繞共同目標進行，才能保證決策的合理性。至于決策的科學性，一般在企業初創階段的決策，更多地利用創業者的研討和充分溝通而獲得，待到企業發展走向正規的時候，可以考慮引入相應的決策機制，支持決策的科學性。
科學決策的四要素：
決策者：是決策的核心。指承擔決策責任的個人或集體，在企業里一般是董事會或經營執行委員會。
決策對象：是決策的基礎。指被決定的問題事項。
決策機制：是決策的關鍵。指影響決策的各種條件，包括可供利用的決策依據與干擾決策的因素。是高度民主，還是民主集中制，還是獨斷專權？企業不同發展階段機制應不斷調整。
決策結果：是決策過程的效能體現。指決策活動的最終成果。
科學決策的一般程序：調查研究，發現問題；價值分析，確定目標；判斷推理，擬訂方案；風險預測，比較論證；可行性分析，局部試行；效用分析，追蹤調查；制定計劃，普遍實施。
張麗華：教練型經理怎樣向下屬提供心理支持和滿足下屬的心理需求？
郭云若：首先，利用馬斯洛需求理論分析他處在哪個層次，針對需求給予相應的滿足。有的人需要錢，有的人需要信任。其次也可以了解一下MBTI性格類型，你知道了他是什么性格類型，就知道用什么樣的方式實施相應的支持。
LR：對于初創的企業，如何處理核心員工的越級匯報？為了避免誤解，在充分信任的前提下，越級匯報的事情公司創始人是否有必要和當事領導溝通？
郭云若：對于初創企業，公司上下級的溝通機制尚不健全，出現越級匯報的現象很正常。但對于一個成熟的組織來說，越級匯報應該屬于非常態，否則會影響整個組織的溝通質量和人際氛圍。
那么對于越級匯報，我自己的經驗是，要認真傾聽完匯報者的內容。如果是關于公司發展、制度政策或正常業務等的一些建議和意見，首先對他關心企業發展的行為表示感謝，保護他匯報的積極性。但是同時也提醒他，讓他把這些內容要同樣匯報給自己的直接領導以及相應的建議收集部門，直接領導或相關組織會根據流程進行處理。
如果匯報的內容涉及到他跟直接領導之間矛盾，首先對他對自己的信任表示感謝，并承諾自己會對他反映的事件保密，讓他有安全感。同時，引導他在看到領導缺點的同時，是否有些優點沒有看到，啟發他自己說出來，并鼓勵他主動跟直接領導溝通，如果需要我出面協調再來找我。
出現越級匯報現象，除了下屬的原因之外，更重要的是直接領導的原因，沒能給下屬相應的信息共享，導致溝通渠道不暢，或者是領導的方式、方法不當造成的，因此，出現越級匯報直接領導需要承擔的責任更大一些。
因此，除了對越級匯報的人進行安撫之外，我還會做一件事，就是找所涉及到的直線領導進行私下溝通，了解他近期的一些困惑和難處，包括業務推動、輔導下屬等各方面都要進行詳細溝通，并給予相應的心態及資源的協調與支持。但溝通過程中原則上不涉及其下屬越級匯報的內容如何解決。
Tammy ：我們是十幾年歷史的民營企業，老板習慣向熟悉的老員工了解情況，老員工也喜歡事無巨細跟老板說。作為中層，有時候十分被動。這樣的情況，該如何化解？
郭云若：其實，作為職業人，我們在選擇職業的時候，首先要選擇行業，行業應該是朝陽行業或是環境政策支持的行業；其次就是選擇老板。老板的心胸、格局和戰略眼光決定一個企業能否可持續發展，因此，“跟對人、做對事”是我的切身體會
