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人類近3/4的思想是潛藏的，只靠1/4的思想在運行著每日生活。也就是說，人的自我有一多半是不被覺察的潛意識部分，卻在暗地里控制著人們的思想。潛意識自我若不能被很好地覺察、修正，將如山有朽壤而自崩，殺傷力巨大。
文/孫雪菲 心理學專家、高管教練
“無察覺管理”堪憂
在希臘帕爾納索斯山南坡的神殿門上寫著一句話：“認識你自己”。人們似乎從來沒有停止過對自己的追尋，但又從來沒有認清過自己。大量研究表明，人類近3/4的思想是潛藏的，只靠1/4的思想在運行著每日生活。也就是說，人的自我有一多半是不被覺察的潛意識部分，卻在暗地里控制著人們的思想。
民營企業老板中經常會出現一種人，他們待人苛刻、傲慢自大，令團隊成員望而生畏。一些高管教練遇到這樣的案例，會快速確立“如何謙虛低調”的教練目標，但往往進行了3個月還收效甚微。如果能夠識別表象自我與深層自我的關系，就會明白這種自大的表象背后，其實有著其他更深層的匱乏或者需要。在尚未開始真正的自我覺察之前，任何目標設定都像浮皮潦草的外傷包扎，無法觸及傷疤背后真正的需要。
潛意識自我若不能被很好地覺察、修正，將如山有朽壤而自崩，殺傷力巨大。最近不斷傳出官員貪污受賄大案，有網友特意收集了24份大貪官的懺悔書，發現他們的經歷有著驚人的相似：絕大多數早年家庭貧困，不是農民中的赤貧戶就是工人中的極困者。甚至有網友用一句“極貧出身壞人多”的總結來告誡人們：公司最好不要錄用出身極貧窮的人做采購，因為他們很容易拿巨額回扣；最好不要和出身極貧窮的人交朋友，因為他們很容易見利忘義，出賣朋友。這樣的說法看似偏頗，卻也有一定道理。
從潛意識的角度來理解，那些大貪官表面上是被日漸增長的貪念誘惑著進了牢獄，其實是被毫無覺察的自我早早掘了墳墓。如果他們有機會對貪念和欲望做更深一層的自我覺察，找到自己行為背后存在的非理性邏輯，發覺習慣行為下更深層的內心需要和匱乏，就有可能改寫命運。
邏輯層次上的高效能領導力
陳總認為自己一直在盡心竭力善待核心團隊成員，從離職談話中才得知團隊成員卻認為他從不信任他人。Juliet面對一份行為模式的測試結果，難以相信地囁嚅著：“我一直認為自己是成果導向的，是絕對遵循原則處事的，沒想到……”
這些情景是高管教練在初始階段希望看到的，因為高管們開始對自己產生了質疑和困惑，就預示著改變即將到來。改變的第一步就是自我覺察。自我覺察不僅需要有識別外表，深入洞察的能力，也需要科學有效的方法。邏輯層次理論應運而生。
科學發現，人腦處理信息的模式有一個自然存在的邏輯框架，非常像金字塔，從高級到低級依次為愿景、身份/角色、信念/價值觀、能力、行為、環境/資源。這個邏輯層次形成的過程是自下而上的，所以初生嬰兒的思考框架僅限于環境層次，他每日琢磨的都是“媽媽在哪里，奶瓶在哪里”；逐漸地，人開始渴望思索行為層面，兒童會通過不斷抓取、拋扔物體來探索世界；之后，人開始將探索延伸至能力層面，所有的學習、研究、專業技能都屬于能力層面；在不斷探索和積累之后，人開始形成一些信念和價值觀，比如專業至上、追求卓越；隨著信念和價值觀的逐漸清晰，會去思考身份層面：我是誰？我想成為誰？思維探索的領域最終將會達到更高的愿景、精神層面，主要思考人與社會、系統的關系。
而邏輯層次的影響力卻是自上而下的，每一層次的功能都影響和指導著下一層次的各種關系。高層次上發生的改變必然會向下輻射，從而引發低層次上相應的改變。意識到邏輯層次的存在并嘗試應用，開啟了一條深入探索自我的有效路徑。
首先，在邏輯層級上審視自我。一個人的愿景決定著他想擁有的身份、角色，這些自我選擇的角色又時刻滲透著特定的價值觀（信念），決定了一個人需要哪些能力、要做些什么、還需要哪些環境和資源。一個將身份定義為凝聚人心型的領導者，和另一個將身份定義為專業領袖型的領導者，在團隊中關注的方向、待人處事的態度會大相徑庭。
面對“我為什么會對那個毫無意義的目標有著狂熱的追求”、“我為什么不能容忍一些人際關系”這樣一些行為困惑時，只要逐層向上去自我審視，就能夠發現深藏于內心的一份角色需求或者價值觀需求。一旦意識到了根源，一切將迎刃而解。也或許，你已經擁有一份非常清晰堅定的愿景或者角色，只是苦于沒有找到具體方向和目標，這時，只需要順著邏輯層次逐層向下，看看尚未清晰的地方在哪個層次，或者還缺少了哪個層次的深入思索。大到人生的終極探索，小到一個項目決策，邏輯層次就像一把進入思想王國的秘境之鑰，讓你抽絲剝繭，自由探索。
其次，在邏輯層次上覺察不合理信念。一些老板會將“忠誠”納入他的管理信念，這個詞語本身毫無問題，但假如深入探討，“忠誠”就像陽光下一件被暴曬的濕衣，干透之后將顯出一塊塊難看的污漬。一位老板曾由衷地跟我說過，“在心底里，我無法接受那些我辛辛苦苦帶出來的弟兄對我有絲毫的抗拒，即使他們說了應該說的話。只是這種感覺我可能自己一直不愿承認，只能演變成其他變相的發泄。”作為一個領導者，你要意識到深藏于某個邏輯層次上的不合理信念，可能正在成為桎梏著你的那一塊未曾得到晾曬的污漬。
第三，覺察邏輯層次與外界需求是否一致。會議中，總經理帶著高管們討論下一年度需要制定哪些新制度、新目標，卻絕口不談之前的制度從未被認真執行、目標從未百分之百完成的事實。會議室里仿佛站著一頭大象（“房間里的大象”意指那些觸目驚心地存在、卻被明目張膽地忽略的事實或感受）。在大象越長越大，掩蓋成本越來越高之前，總經理亟需覺察到自己的邏輯層次是否符合團隊需要和現實情況。
任何一個人、一個團體、一個組織都有著自己的邏輯層次，初創期的組織絕對值得領導者花費時間帶領大家探討清楚企業的愿景、價值觀等，以及是否和團隊重要成員在邏輯層次上相符合，尤其是在愿景、身份、價值觀層面是否一致；而凝聚力正日益強大、已經躍躍欲試的一個團隊，則更需要領導者在能力、行動、環境資源層面予以指導和具體支持。
（全文發表于《中歐商業評論》雜志12月號，如需轉載，請聯系本刊，并注明出處）
