一、總說BP是業務合作伙伴，業務到底是什么？
業務自然指的是公司的各個業務單元所涉及的業務，而業務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的單個或者幾個部門的集合例如，通用公司將自己的經營范圍劃分為49個戰略業務單元或者事業部（Strategic Business Units，簡稱SBU）。
一般而言，業務單元是按照企業的不同經營需要來劃分的，比如：
1、生產制造型企業大多按照業務單元的職能來劃分，比如銷售市場業務單元、物流單元、后勤業務單元和高級管理層團隊等。
2、一部分擁有多元化產品的公司分類，例如某一國際汽車部件公司在中國將其業務單元分為汽車內飾事業部、汽車電子事業部等。
3、另一類是按照區域來劃分的，這種分類在銷售貿易類行業最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國不同區域設有戰略業務單元（Strategy Business Unit，簡稱SBU）。
4、還有一些地區總部在中國的跨國公司，他們將區域劃分的更大一些。這些區域以國家為單位。例如：中國區業務模塊、大中國區業務模塊和亞太區業務模塊。這些分類方式在同一個企業里面也是可以組合出現的。
二、不同職級的BP在不同戰略業務單元的分配？
這部分內容在上周才客微課堂做嘉賓分享時曾經也提到一些，要成為一個HRBP對HR自身的職級要求至少是從業經驗5年及以上的經歷級別，這是因為什么呢？伙伴們可以去找一下才客我分享的那期內容，下面系統的說一下具體你身為一個BP不同戰略業務單元對你職級的要求。
一個企業里面可能含有不同類型的戰略業務單元劃分模式，也就會需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國際公司將業務劃分為產品線模式，在其縱向設置一名高級HRBP，類似BP總監。但同時，因為該產品線也擁有不同的業務職能部門，所以又將該產品線內部按照業務職能劃分為銷售業務單元、市場業務單元、業務支持單元（包括財務部門，行政部門、采購部門）、進出口物流單元和生產單元等，再為這些業務單元配備相應的HRBP或者人力資源經理。如果這些單元較為龐大或復雜，也可再細分為更小的單元，由事務性HRBP類似BP專員來支持，比如支持業務單元中的采購部門又分為供應商管理組等。總體而言，按照所服務的業務單元的規模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復雜程度，選用的HRBP必然不同，如下表所示:
三、HRBP的角色職能是什么？
目前行業里有很多HRBP的角色分析觀點，其實說到底總結下來也就是主流的這幾個：戰略合作伙伴、咨詢顧問、關系協調者、能力打造者、變革催化師。
1、戰略合作伙伴（Strategic Partner）
簡而言之，HRBP就是負責滿足部門/區域/業務模塊/國家戰略需求的合作伙伴，其職責主要表現在及時調整人力資源的戰略，以應對外界變化；根據服務對象的關鍵業績目標（Ke Performance Index，簡稱KPI）、短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發展規劃等，為這些業績目標的實現提供人力資源方面的支持。
這里用徐升華先生第二本書《HRBP實戰案例·工具與方案》中“海爾創客模式”作為例子，海爾集團從1984年成立至今縱觀企業的的整個發展史，戰略發展和組織的不斷變革緊跟潮流甚至超前的創新能力，海爾從成立之初到目前已經進行了五次大的戰略轉型階段，使這家公司在2014年歐睿國際的調查數據中顯示出了傲人的成績：調查顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一，并且，海爾冰箱、洗衣機、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續蟬聯全球第一。同年，海爾集團的全球營業額也突破了2007億元。我們不難發現在光鮮的數據背后是海爾人不斷變革創新的結果，海爾為了更好的在全球范圍內吸引和保留一流人才在2015年海爾集團人力資源整合一流資源，設計開發互聯網人才引入平臺“海爾創吧”，通過吸引一流人才，致力于為“海創匯”的創客提供全方位的人力資源服務。這是海爾人力資源為迎合擁抱企業戰略轉型做出反應的最佳案例。所以BP的角色職能之一也是重中之重就是戰略合作伙伴，所有的服務提供圍繞組織的戰略轉型。
2、 咨詢顧問（Consultant ）
這里包括對于專業領域如人力規劃、招聘與配置、人才發展與保留等方面給予業務經理相應的建議和咨詢；對各種緊急事件和投訴進行處理；對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。是一個顧問的角色，顧問可能面臨突如其來的、非常規的各類人力資源管理問題，這個時候的業務經理是絕對需要你的支持的，在人的管理方面你是專家，那么這里的問題可能是如何快速組建一個緊急項目所需要的高能力高素質人才、也可能是如何挽留住某業務部門內某個骨干忽然接到的高回報、高度誘惑的同行業其他公司Offer帶來的跳槽之心等。這里需要的BP能力之前幾期內容有說到，持續關注能力、應急能力等。
3、關系協調者（Relations coordinator）
組織運營過程中必然會出現各種各樣的矛盾，包括組織經營者資源的投入、時間的投入等。有限的資源該如何去進行分配？這要協調好的。對HRBP來說，良好的溝通協調是促進組織發展的“良藥”。這里不限于人力資源管理領域，說白了BP就是需要做到大管家的角色，對內部所有資源分配及沖突矛盾都負有協調及關系保持、維護的職責，做“人”的工作其實就是做關系的工作，這里跟組織行為學中相關理論是互相照應的。
4、能力打造者（Ability builder）
找到組織發展的“良藥”之后，接下來就要考慮組織人員能力的發展。能力發展包括兩個方面：一個是提升員工個人的能力；另一個是發展組織的能力。比如說房地產企業，因為傳統的銷售利潤低，準備發展電商，在互聯網上賣房，這個時候，那些做傳統業務的銷售員的能力還行嗎？不一定行。那么，我們就該把他們互聯網方面的能力提到能力打造計劃上來。
徐老師書中關于這個部分如是說“前一陣子和朋友談到平安集團的馬明哲先生，他為了搶灘二手車電商平臺準備了很多年。這個業務是平安集團之前從未涉足的，盡管有資源，但因為組織人才的能力還不夠，所以遲遲沒有開展。經過多年的人才儲備，如今整個集團上上下下精通互聯網領域的人才比比皆是，整個組織的能力有了長足發展，二手車電商平臺也就自然而然地發展起來了。由此可見，沒有人才，再多的資本也無法讓組織發揮價值。這就需要以業務價值導向的商業思維，并使之成為組織的能力打造匠，去打造組織方面的能力和個人方面的能力，真正為組織創造商業價值。”
5、變革催化師（Change catalyst）
時代在變，組織也時時刻刻在發生變化，員工能力打造好之后，就應該在適當的時機去推動組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業卻很少，但現在，電商不計其數，這就是時代的趨勢。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應與業務共舞、與時俱進，成為一名合格的變革催化師，去推動組織的變革并做好組織的變革管理。
四、HRBP匯報關系進化論？
HRBP的匯報關系這塊，前幾期內容有跟大家去分享，小編自己目前的匯報關系是業務部門老大，也有另外一種是匯報關系是HR部門。前一種HRBP歸屬業務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統一派駐到企業各業務單元，在業務上協助部門經理處理HR方面的管理工作。不管哪種模式，都要求HRBP在業務需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現專業性。
關于BP的匯報關系部分聯想集團的做法是值得借鑒：首先，根據職責重點明確HRBP的匯報關系，改變了以往都向業務部門負責人匯報的方式，像薪酬、考核方面的內容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節，。其次，把區域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區域現場辦公，參加運營例會，加強與業務部門負責人的信息交流。
但是小編認為聯想的分職責重點來區別對待BP的匯報情況這種創造性的思路是很好的，但是細節方面還需要有調整，這里只是自己的看法，與大家分享，比如我認為薪酬、考核放在HR部門的情況下，第一、BP的薪酬由HR部門說了算。這個在現實中其實很多BP因為助力業務，真正做到業務伙伴、貢獻價值之后很多的BP都會得到業務部門利潤分成，所以薪酬放在HR部門顯然這個部分與BP自身的利益掛鉤，BP寶寶們會接受嗎?第二，考核放在HR部門的情況下，如果是三支柱體系不健全的組織，你HR部門高高在上，BP在業務一線，讓一群不接觸業務根本不了解BP工作內容的崗位去考核BP，顯然說不通的。所以這個部分因組織三支柱環境而言，三支柱健全的情況下我認為可以嘗試COE、SSC、BP來互相評價工作價值貢獻也未嘗不可。COE、SSC來評價BP,BP、COE來評價SSC、SSC、BP來評價COE。因為他們的工作是互通的，工作流在三者之間是閉環循環的。只有他們更加掌握對方的反應能力、配合能力、協調能力及360度的表現。
那么小編認為，具體的BP匯報內容歸屬如何劃分呢？我認為：選、育、用、留四個方面，BP養成也就是培訓與發展，育的層面該由HR部門來負責，畢竟BP的能力基石是HR專業知識，那是工具，工具方面我們是要求足夠專業并且迭代有序、科學的，最好走在前沿建立壁壘也未嘗不可。用的層面顯然是業務部。選和留是HR部門和業務部門一起來完成更加科學，選拔標準中，業務部門參與進來會從業務敏感層面來給到專業建議。而HR部門會從軟硬能力、素質層面去做專業測評。這樣選拔的結果是相對科學的。留的層面同樣是HR部門和業務部門共同的責任，這里千年不變的道理，員工留在企業為的就是兩點：一、價值得到體現，二、回報（物質、非物質）。其他各類比如受尊重、榮譽感其實歸根結底都是價值得到體現后的衍生品，有價值體現這些都有了。所以價值體現需要在工作中，所以業務部門要給到舞臺。回報部分在業務部門和HR部門的統一負責權限內，需要共同來做好。綜上，BP的選、育、用、留需要HR部門和業務部門一起完成各有分工，BP在不同層面的匯報對象也不一樣，這樣更科學。
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