即使是最優秀的主管都無法取代糟糕的員工管理原則和實際做法。今天許多管理者喜歡在口頭上過度強調主管的重要性，這種做法可能有害，因為有時候管理層誤以為他們因此可以卸下管理員工的責任，只要張口督促主管把工作做好就成了。
第一線主管（不管稱他們為“領班、組長、科長”都好）能幫助管理層了解員工的需求，以創造最高績效。員工的工作能力取決于主管的規劃能力，員工的工作績效究竟是卓越還是平庸，也要視主管在培訓員工和安排職務上的表現而定。
第一線主管必須好好安排工作進度，讓工作能夠平穩地進行。
他必須確保員工有完成工作所需的設備、合理的工作環境，同時也能和同事一起在有組織的團隊中工作。
他也須負責讓員工具有工作意思和能力。
他必須為自己所督導的小組設定工作目標，但目標必須以企業整體目標為依據，同時根據小組目標和每位小組成員一起發展出各自的績效目標。
他還必須承擔起安排職務的主要責任，并且應該負責在第一線發掘團隊成員的領導潛力。
這種混亂的狀況，有一部分從這個職位設立之初就埋下了種子。
主管就好像混血兒一樣， 一部分源自于“師傅”兼老板的古老傳統。1880 年，在新英格蘭擔任第一線主管的是真正的企業家，他們通過投標的方式獲得生產某種產品的權利。他們雇傭并組織工人進行生產，從授權數額與實際成本之間賺取差價。
但另一方面，主管工作也有一部分源自于以前帶隊挖水溝的工頭，或是纖夫的領隊，因為他們是負責在隊伍最前面帶頭高喊：“一、二、三，拉！” ， 設定工作的步調。
今天主管工作混亂的原因：
換句話說，問題不在于主管的控制幅度，而在于管理責任的幅度。他要負責太多事情了（根據美國陸軍最近的研究，一般生產線的領班要負責41件不同的事情） 。同時，他既沒有權威，也沒有地位，更沒有時間來承擔責任。
縮小主管負責的單位規模不但沒有辦法解決問題，反而會令問題更加惡化。唯一解決問題的方法是合理規范職務內容。
主管在履行職責時：
首先需要的是為自己的活動制定明確的目標，而且目標必須直接聚焦于企業的經營目標。
和所有真正的目標一樣，主管的目標一方面需要涵蓋從經營成果出發的目標，另一方面則必須能實踐基本信念和原則。因此他們必須在眼前的需求和長遠的需求之間有所權衡。
為了達到這些目標，主管除了承擔責任，也必須有相對的權力。他需要了解公司的運營、結構、目標和經營績效，否則他自己的目標必然缺乏意義。他需要掌握能達到目標的方法，同時根據達成目標的狀況來衡量他的績效。事實上，達到部門目標所需的一切都應該由他來掌控，否則他就無法承擔主管的責任。
其次，企業必須提供主管充足的升遷機會，并且根據明確的績效標準，制定合理的升遷制度。
主管最嚴重的不滿大概莫過于缺乏升遷機會了，而且也難怪他們會抱怨。有幾項調查顯示，高達七成的主管承認，無論他們在工作上表現得多么出色，都完全看不到任何升遷機會。
如果希望主管在員工管理上有好的表現，升遷機會就非常重要。升遷機會的多寡決定了企業能否激勵主管追求最佳績效，還是主管們只求明哲保身，過關就好。企業不見得需要使每一位主管都得到升遷，無論我們怎么做，真正能升上去的比例總是有限。但重要的是，必須讓主管知道，表現好的人還是有機會升遷，不要讓他們覺得無論在目前的崗位上表現是好是壞，都不會影響到未來前途。
在美國，主管的職位既代表了員工的升遷機會，代表他們已經踏出了晉升到管理層的第一步，同時也說明了企業中沒有階級之分，也沒有階級斗爭。
正因為如此，企業應該提拔基層員工成為主管，如果不讓基層員工有機會升為主管，將嚴重打擊士氣，就好像不提供主管升遷機會一樣， 違背了社會基本信念。
培養主管最好的方法，莫過于在團隊中工作的實際經驗。
今天的企業很喜歡招募初出茅廬的大學畢業生來擔任主管工作，基本上，這是不負責任而違反社會信念的做法。把較高層的管理和專業職位保留給以“儲備干部”的名義招募來的大學畢業生，也同樣不合理。
因此培養管理者應該從主管著手。當中層主管職位和技術職位出缺時，必須充分考慮以主管替補的可能性。
想要培養工業工程、質量管理和生產規劃方面的專才，最好先看他們在第一線主管工作上能否展現卓越的績效。能干的主管可以從訓練課程中獲得所需的一切專業技術知識， 但是對這些工作而言，最重要的知識一了解組織，了解員工、主管和運營主管的需求，以及了解在整體運營中技術工作所扮演的角色等一一只有借著擔任第一線主管，才能學到更多。
最后，主管需要擁有管理者的地位。他的職務本身必須深具意義，也必須有足夠的重要性，因此他能代表下屬在上司面前發言，同時管理層也愿意聆聽他的意見，并且重現他的話。如果必須經過特殊安排，才能讓管理層聽到他的聲音，就顯示主管的職務可能缺乏適當的組織。
主管工作必須是真正的管理工作，主管必須擔負起大部分的管理責任。
主管必須是個真正的管理者，必須擔負起規劃和決策的重責大任。的確，他們的工作目標必須直接源自企業目標，同時必須根據他們對于企業績效和成果的貢獻來衡量他們的績效和成果。
主管必須能夠控制履行職責時所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關事務。
如果他真的善盡職責的話，他根本不可能抽得出時間來填一大堆印好的表格——公司需要找個職員來幫主管填表， IBM 就為主管配了這樣的幫手，他們稱之為“收發員” 。
主管也沒有什么時間為下屬進行例行培訓，傳授老手的工作經驗。他需要一位或多位培訓員的協助，也就是IBM 的“工作指導員”。
主管也需要技術服務。他可能需要工業工程、工作方法與成本會計方面的協助，可能也需要有人幫他追蹤進度，了解工具供應或機器維修狀況。這些都是主管需要的服務功能，應該由自己的下屬來承擔這部分的資任，因為主管是需要為最后績效負責的人。
主管負責雇傭、推薦、解雇、培訓、提升人員及規劃進度，同時負責處理他的單位和公司之間的所有關系，例如與人力資源部門之間的關系。當然，所有關于人的決策都應該先經過上司核定一這個規定適用于每一位管理者所做的人事決策，而且下屬必須有申訴的權利。但是，決策本身卻必須由主管來做，否則就是有責無權了。
主管的單位規模應該要比目前大。當然， 實際的規模會隨著職務狀況有所不同，但是整體而言，主管單位的規模應該比目前擴大至少兩三倍。如此一來，主管才有充分的分量在面對管理層時代表員工發言， 也防止主管只是一味“ 督導” 下屬。而必須實施目標管理，通過慎重安排職務、員工培訓、工作規劃來管理下屬。
如果主管負責真正的管理工作， 如果他能有助手分勞，如果他能掌握實權，如果他的單位規模夠大，那么主管工作將再度變得可以管理。他也將有更充裕的時間和員工一起工作，更清楚自己的工作重點。
更重要的是，只要合理安排主管的職務，讓主管晉升到負更大責任的管理職位就變得順理成章了
今天（注：指70年前）的主管在與下屬面對面相處時，是個卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設定目標、通過組織工作和職務，以及通過完善的規劃來管理，換句話說，通過構成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關系來管理員工。然而一旦提升到負更大責任的管理職位，他就必須有能力管理這些要素，具備設定目標、組織和規劃的能力。即使是規劃完善的督導職務，重心仍會放在與員工面對面的關系上．但是其中依然會包含充分的概念性、分析性、整合性的管理工作，可以訓練主管為擔負更大責任做準備，并且檢驗他的實際績效。
當企業希望促使員工達到最高績效時，他們需要的是管理者，而非主管。
