體育教練的目標就是讓運動員獲得運動項目金牌，教練型管理者的目標就是協助員工提升業績。
一個真實的案例
一家大型醫療設備企業中國公司派大區經理到河北分區視察工作。兩年來，公司對河北分區的業務一直不滿。西北分區緊鄰河北分區，但西北區年年完成銷售任務，而河北區每年只能完成任務的50%——60%。大區經理這次視察，是帶著任務來的，總公司希望他能查出問題，找出原因所在。
大區經理沒有通知辦事處負責人到達時間，也沒有直接到辦事處。沒有人知道他什么時候到達。河北辦事處正在招聘期間，一年時間里，辦事處人員不穩定，甚至流失了幾個老銷售人員，令辦事處負責人頭痛不已。這一天，辦事處來了一個年輕的應聘者，經過面試，負責人發現他溝通能力很強，有三年經驗，而且人看起來非常好學、聰明。西北區今年的任務不輕，為了盡快把人員補充上來，負責人決定讓這個年輕人試用幾天，如果覺得沒問題，就可以錄用。第二天，年輕人準時到公司報道，并開始熟悉公司業務。他從同事那里了解到，整個河北區今年的任務是8000萬。河北辦事處有10個銷售，一個負責人。這樣，分到每個銷售人員頭上的任務是800萬。
根據一個通用公式，任務=客戶數量×設備價格，計算后發現，每個人每年只要達成40個成功銷售簽約就可以完成任務。
而要成功找到這些客戶，銷售人員需要通過“打電話——約見——面談——追蹤——簽約”來完成銷售。
辦事處的歷史數據是：打電話（100個）—→約見（10個，10%）—→面談（5個，50%）—→簽約（1個，10%）。
如果要在一年內完成40個客戶，每年至少需要打4000個電話，減去假期，每天至少16個電話。顯然，這對一個成熟的銷售人員來說，絕對不是問題。
年輕人初步熟悉業務后，和同事也漸漸熟悉。鄰座的一個同事告訴他，西北區的工作非常難開展，幾年來都未能完成總部的任務。辦事處嘗試多種辦法鼓舞士氣，每年組織各種培訓，成功學、MBA、心態、目標管理、銷售技巧等都試過，收效甚微。負責人壓力很大，員工的日子也不好過，體力、精神的嚴重透支使團隊成員不斷流失。
年輕人認真聽取了同事的忠告。僅三天時間，他的謙虛好學和誠懇就得到了領導和同事的認可。然而，第四天，年輕人突然不辭而別。接著，大區經理的電話就到了，他通知河北區負責人，他已經了解到問題所在，不用再到辦事處視察。
后來，辦事處工作人員了解到，來應聘的年輕人是大區經理派來的“間諜”。他每天將辦事處的所見所聞匯報給入住酒店的大區經理。而大區經理是個厲害角色，他僅就“間諜”的匯報，已經察覺到問題的關鍵。雖然銷售任務重，但如果理順各個環節，與全國其他分區的任務相比，河北區的任務完全可以完成。后來，經過證實發現，河北區績效管理混亂，缺乏對銷售人員的業績跟蹤、檢查，很多任務沒有執行到底。跟單過程中的問題不能得到及時溝通和解決。在尋找客戶方面，沒有發掘有效的方法和手段，一系列問題，使河北區無論負責人，還是銷售人員都陷入忙、亂、累的怪圈。
提升業績妙招：找到“關鍵價值鏈”
企業的“價值”創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即“價值鏈”。企業CEO協助下屬對影響業績的“價值鏈”做出選擇是非常關鍵的一步，清晰正確的“價值鏈”可引致下屬以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。
關鍵價值鏈＝打電話—→約見—→面談—→簽約
◆企業CEO協助下屬理清關鍵價值鏈，可令其看清：
1、客戶是怎么來的；
2、影響客戶簽約的關鍵要素；
3、如何訂立清晰的行動目標；
4、如何改善行動達致目標。
◆使用關鍵價值鏈技巧的過程中，需要注意：
1、不可省掉價值鏈中的任何一個元素；
2、不漏掉價值鏈中任何一個可能提升的環節；
3、對價值鏈中的每個環節都力爭做到最佳效果，則一定會創造非凡的業績。
◆怎樣找出關鍵價值鏈上的數據？
1、過往歷史數據；
2、試驗測試；
3、運用大腦風暴；
4、運用因果分析工具等。
三大“圈套”，層層監控，環環相套
以下是解決方案，這三個提升業績的方案，環環相扣，緊密相關，用這些“圈套”，可以避免企業陷入業績陷阱。
·第一個“圈套”：訂立行動計劃（5W2H）的企業教練技巧
訂立了明確的行動目標之后，就要制訂清晰的行動計劃，企業CEO協助下屬制訂行動計劃，通常需要考慮以下元素：訂立行動計劃，需要理清5W2H要素，概述如下：
What：需要做些什么？
When：什么時間完成？
How：怎樣做？
Who：誰去做？
Where：在什么地方做？
How Many：需要多少錢？或需要哪些資源？
Why：每一個元素都需要清晰為什么？
·第二個“圈套”：行動后跟進技巧
體育教練在協助運動員制訂了訓練計劃后，仍需要每一步不斷的跟進，調整，修訂，完善，以確保目標的實現。
行動后跟進的目的是為了學習和進步，絕不是批判或秋后算帳。
在保齡球賽道上，如果運動員不能即時知道擊中多少，還有多少未能命中，不但不知道下一球應如何拋出，更會大大削弱參與的興趣。跟進是一種積極的行動回應，讓下屬可以更清楚地看到自己的行動表現。跟進也是一種很有效的反思工具，在雙方都放下批判和防衛的情況下，進行探詢和學習。跟進的重點是放在將來的表現和修改，總結反思，從而尋求更有效的解決方案。
跟進與傳統的工作檢查有很大的分別，它的目的并不是為了找出誰對誰錯，誰應該負責，而是在坦誠互信的氣氛下，依據客觀的事實，針對行動的過程，分享學習，探求如何做得更好。
行動后跟進是教練型領導者成功的關鍵，也是企業領導作為教練的主要職責之一。沒有跟進，無謂教練。
·第三個“圈套”：行動后跟進基本問題
1、行動的過程實際上是怎樣的？
2、是什么令到這件事是這樣發生的？
3、當中的關鍵事件是什么？
4、這些事實距離原定的目標有多遠？
5、從中學到什么？
6、下一步要怎么做？
7、為什么？
8、如何修改你的目標？
9、你這樣做的出發點是？
10、你確定要這么做了，是么？
總結：將企業負責人從單一的管理職責，轉變為教練型企業領導是非常必要的。教練型領導者就是要將團隊培養成奪取“金牌”的生力軍，幫助下屬將目標轉化為成果，這當中很重要的一步是如何將“表現目標”轉化為“行動目標”。層層監控，環環相套，達到最終目標。
