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作者：宋福安
來源：HR轉型突破（ID：HRBP-007）
根據美國著名管理學家伊查克·麥迪思的著作《企業生命周期》，國內學者結合中國企業的實際情況，將企業生命周期進一步劃分為四個階段：初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
針對企業生命周期不同階段的特點及應采取的經營管理決策，國內外學者均有論述。作為管理決策之一的人力資源策略，也必須根據企業不同發展階段的要求不斷調整。
筆者想結合自己在一家企業中的初創階段和成長階段的工作經歷，談談如何通過主動實施組織架構變革、用工模式轉換等方式，調整人力資源策略，匹配企業不同階段的發展需求。
企業初創期和成長期的人力資源策略選擇
——業務和經營的挑戰，才是人力資源工作的真正起點
背景介紹
筆者曾任職的這家公司是一家專注于為大中型制造企業提供配套的工業倉儲配送物流服務的第三方物流公司，于08年正式運作業務，經過幾年的辛苦拼搏，實現了營業額從0到2012年初5億元的高速增長。
在此期間，經歷過辛苦而充滿激情的初創期后，迅速進入了業務高速發展的成長期。其中，結合企業實際情況，筆者還將成長期分為兩個階段——成長期的前段為業務量穩步上升的發展期，后段為從區域市場轉戰全國市場的擴張期。
一、初創期
典型情境1：勞動糾紛風險高
一般來說，初創企業的規章制度及流程的規范性尚不完善，員工離職率高，物流行業特性更加劇了這種情況（倉儲配送類物流行業的基層員工年離職率高達25%以上），導致勞動糾紛風險高。
與此同時，2008年《勞動合同法》正式實施，勞動糾紛中企業敗訴率高（筆者所在地區的企業敗訴率接近90%）。
綜上所述，筆者所在企業在初創階段面臨著較高的勞動糾紛風險。
需求：控制勞動糾紛風險
解決方案：規劃設計企業規章制度，并合理利用《勞動合同法》對勞務派遣的規定，對部分崗位實行勞務派遣用工模式，通過勞務派遣協議的合同條款嚴謹界定勞務派遣當事三方的權利義務，為企業建起了一道有效的“防火墻”，既轉移勞動風險，又簡化用工手續。
效果：在勞動糾紛中企業敗訴率高企的大環境下，從2008年至2011年底，經濟補償金支付額為0
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典型情境2：前期業務合作陷入兩難困境
公司主營業務為針對大型機械制造企業的配套倉儲配送（工業）物流，并將前期目標客戶鎖定為客車行業企業。
但在實際操作中，針對客車行業的工業物流解決方案在國內尚無成功案例——“人才、操作流程、付費模式”處于“三無”狀態，導致客戶僅同意進行小范圍的（不付費）嘗試性合作，如合作效果明顯才擴大范圍且進入實質（付費）合作，導致前期業務合作陷入兩難困境——不進行（不付費）嘗試性合作，則不可能進入大范圍的實質（付費）業務合作；
但若未實現實質（付費）業務合作，則嘗試性（不付費）合作時的人員等資源投入存在沉沒風險，且因《勞動合同》的約束（人員入職時就必須簽訂《勞動合同》），后續會陷入在人員閑置（如不解除勞動關系）或支付經濟補償金（如解除勞動關系）中二者選一的困境。
業務的高度不確定性，帶來的前期人力投入的沉沒風險以及后續的“人員閑置成本”或“勞動合同違約成本”，給企業經營帶來了很大的壓力和風險。
需求：增強用工的靈活性，減少“人員閑置”或“勞動合同違約”的成本
解決方案：充分利用廈門市職業見習政策，建立“見習生”用工模式，增強用人靈活性，降低人工成本
備注：職業見習用工模式的三大好處——
1、《職業見習協議》由企業和本地生源應屆生雙方簽字后報當地政府的勞動人事行政部門備案，具備官方認可的“準勞動合同”性質；
2、政府出資為應屆生支付部分見習補貼并購買意外保險，降低企業的用工成本，并在一定程度上防范了工傷賠付風險；
3、企業或應屆生任何一方如需解除見習協議關系，僅需一周左右時間即可，具有《勞動合同》不可比擬的靈活性。
效果：
1、保證了企業在業務不確定環境下的用工靈活性，基本解決了嘗試性（不付費）業務合作的后顧之憂；
2、通過申報見習補貼，降低了企業用工成本；
3、通過實施應屆生“入職引導流程”，穩定了應屆生隊伍，以低成本方式保證了基層骨干的儲備，優化了人員結構。
二、發展期
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典型情境3：客戶響應速度變慢內部責權不清
隨著客戶數的增多及業務量的上升，對客戶需求的響應頻繁出現失誤，甚至半年內出現4次因公司原因造成的客戶生產斷線等重大客訴事故；各作業環節之間互相推卸責任，經常無法明確產生問題的責任。
需求：對外提高客戶響應速度，對內明確責任
原因分析：組織架構形式和管理模式與業務發展階段的不匹配——一方面是原有集權式管理模式，在客戶增多（多重點）情況下，表現出來的目標不專注及資源分配沖突；另一方面是原有的“分段接力式”組織架構，面對業務量增大的情況，缺乏統一的指揮系統，導致響應速度變慢。
解決方案：通過組織架構變革，將“分段接力式”的組織架構調整為“產品經理制”組織架構（即：將原有的分散在倉儲管理課、配送管理課和單據室的職能，歸并成一個業務項目，由項目主任統一指揮上述職能），并重組為根據客戶類別或客戶產品線類別設置的6個業務項目，業務項目內的不同作業環節實行“捆綁式”考核。
效果：
1、不同的業務項目之間責任明確，再無發生推卸責任的現象——每個業務項目由各自的項目主任統一指揮，只服務于特定的客戶或客戶的產品線。
2、客戶響應速度明顯提高，未再發生過因公司原因造成的客戶生產斷線，且缺料項次率下降2%。
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典型情境4：加班費不斷上升，基層作業骨干不斷流失
由于初創期的業務量不穩定，為了保證人力資源不浪費，實行了“崗位工資+加班費”的薪酬模式，但隨著業務量的不斷上升且趨于穩定，卻開始出現大范圍“混加班”的現象，并導致工作效率降低，單位營收中的加班費占比不斷上升。
但加班費的上升并未保證基層作業骨干的穩定，工作表現較好（做得快且少差錯）的基層作業骨干不斷流失，并導致作業質量無法穩定、業務模式及操作流程的優化淪為空談。
需求：確保作業質量穩定，提高工作效率
原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應業務發展的需要——加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅逐良幣”的負面效應；此外，工作質量未與薪酬掛鉤，沒有發揮應有的激勵作用。
解決方案：
1、推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設立績效獎金，業務項目內的不同作業環節的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內部根據員工的工作量和服務質量進行“二次分配”。業務項目的“團隊計件”獎金總額=業務項目的當期作業量或營收*K%*考核系數（根據差錯率、客訴等作業質量因素的考核結果，確定不同的考核系數）
2、實行“勞務派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現良好的勞務派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。
效果：
1、作業效率提高：單位營收加班工時投入比——6個業務項目，最少下降8%，最多下降17%。
2、離職率降低，且各業務項目主動淘汰“磨洋工”的人員
3、員工積極性上升：僅主動上報（此前為消極配合或抵觸）客戶超儲位情況，就達到了單人創收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業且具有可行性的管理改善措施（如：通過“托盤清單”降低差錯率）或創收方案（如：標準件代采購、組裝件的預裝配等）。
三、擴張期
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典型情境5：異地業務無“將“可派
進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當異地的業務合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導致業務進度無法保證。
需求：為業務高速擴張提供核心崗位的人才儲備
原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業務發生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質是核心崗位無儲備人才。
解決方案：
1、根據業務戰略，針對核心崗位編制人力資源規劃，通過“校企合作”及開發內部培訓課程等方式，有計劃地、批量培養“儲備干部”。
2、針對核心崗位，試點導入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調動員工提升技能的積極性；并將輪崗經歷作為晉級重要因素，引導員工的跨項目（部門）輪崗，加速復合型人才的培養。
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典型情境6：大規模外派，削弱了成本優勢，不利于快速開拓市場
轉戰異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規模外派人員去承接異地業務，成本居高不下，削弱了靠發展期形成的規模經營產生的成本優勢；且人員不穩定，不利于異地團隊的快速組建。
需求：降低外派成本，促進快速組建異地團隊
解決方案：
1、對崗位進行分類管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化（即：業務發生地）招聘相結合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。
2、通過異地人事代理，解決屬地化用工的人事關系問題；或通過屬地化的業務外包方式，適應業務量變化的需要，保證快速組建異地團隊。
（筆者離開這家企業時，擴張期的解決方案尚在探索中）
后記
