未來教育，從原點出發
李希貴
北京十一學校校長
原點推薦：
依靠學生學業成績評價教師的教學水平，這種做法科學嗎？教師的論文數量、著作水平應該成為評價教師的重要標準嗎？評價方式應該如何實施才能真正發揮推動教師發展的作用？
因為評價與獎懲、職位升遷等緊密相關，所以評價在管理中通常發揮著“導向性”作用。一個組織設定的評價方式如何，往往會影響該組織成員今后的努力方向和行事風格。在一個學校中，評價同樣發揮著“指揮棒”的作用，所以，學校成功實現轉型的前提，便是建立科學的評價方式。
下面一段文字摘選自李希貴校長《面向個體的教育》一書，李校長從多年的教育改革經驗出發，為我們展現了科學的評價方式應該是什么樣子，對處于轉型困境的校長們極具啟發意義。正文如下
教師的業績在哪里
有位校長朋友曾經很苦惱地告訴我，在學校里經常會遇到兩種不同的老師。一種是將全部心血和汗水都用在學生身上、用在教學上的老黃牛式的老師。他們不太在意個人的名利得失，不喜歡顯山露水，不樂于出頭露面，公開課不熱衷，著書立說沒興趣，每到評先進、晉職稱，盡管有很突出的教學業績，也有很高的民意，但常常因為科研素養的“瘸腳”而喪失機會。還有一種老師則擅長兼顧各方，教學工作業績盡管不很突出，但也說得過去，同時又特別注意研究學校和上級主管部門評先晉職的政策要求，論文撰寫、課題研究“踩”的點又多又準，每到評先晉職時，盡管其教學業績并不特別突出，甚至常常被人們所忽略，但一旦匯總出分數，他們常常名列前茅甚至獨占整頭。長此以往，很是傷害那些埋頭苦干者的積極性。
其實，要想很好地回答這位校長朋友的管理難題，我們必須首先弄清楚一個關鍵的概念，那就是教師的業績。什么才是教師的業績？教師真正的業績到底在哪里？
很顯然，一位教師的全部使命就是教書育人，他的業績理應由他的學生來體現。只有他所教育的學生的成長，包括德、智、體、美的全部增值，才能稱為教師的業績，舍此無他。而開設公開課、發表文章、著書立說當然也是我們十分看重的事情，因為這些可能會影響一位教師的未來素質，但無論如何，這些都不能算做今日之業績，更不能將這些項目的得分與教師真正的業績，也就是他們所教學生的成長簡單地加在一起。在我們學校，為了鼓勵老師們既重業績提高又重自我素養提升，我們把二者分開來衡量。一方面，我們十分重視每一位老師所教學生的學業成績，同時，又將學生德、智、體、美的學分納入對所有教師的評價，以此引導師生重視全面發展，重視業績。另一方面，我們又將老師們在學術領域里獲得的進步以學術素養積分的辦法予以匯總，定期為達到一定分數的老師頒發金、銀、銅不同的獎項，不斷激勵其成長進步。這樣一來，業績、素質不僅學校分得明白，連老師自己也一清二楚，不至于迷失了自己，也自然會在自己的專業道路上走得更遠。很顯然，素養并不是業績，重視教師的專業成長沒有錯，但將素養與業績簡單相加，混為一談，則是管理工作的大忌。那樣做不僅讓一個組織弄不清真正的評價結果，就連被評價對象也會迷失自己，時間長了，必然會影響到一個組織的健康。
評價學上有一句話耐人尋味：任何一個組織都必須通過評價去發現那些穿著閃亮的鞋子卻怎么也走不快的人。其實，一旦我們有了科學的評價方式，穿著各種鞋子的人都可以走得很快。
評價的目的是促進被評價者的進步
學生評教是大部分學校普遍采用的評價方式，但由于評價觀的不同，特別是評價目的各異，達到的效果也各不相同。
有的學校在指標上大都盯著老師們的問題，老師上課有沒有拖堂和遲到，對學生有沒有體罰和變相體罰，穿著打扮是不是奇裝異服或濃妝艷抹，諸如此類的問題交給學生評判，很是讓老師們郁悶。管理者可能認為，把問題弄清楚了，問題自然就會解決。有的學校最后交給老師的是一個孤零零的評價分數或名次，老師們只好從幾個阿拉伯數字里猜度自己：名次高了，興高采烈之后并不了然自身的優勢；分數低了，傷心郁悶之余也難以明確今后改進的方向。很明顯，這樣的評價不過是為了區分優劣罷了，至于能否診斷問題、是否可以促進被評價者的成長一類的價值取向，并沒有掛在管理者的心上。
如果稍微留心一下管理學的基本原理，我們就會發現，盡管管理學著作汗牛充棟，盡管管理學流派也各有春秋，但有一條原則基本可以成為他們的共識，就是“贊美制度不斷強化管理者愿意看到的行為”。實踐中的教訓毋庸置疑地告訴我們，領導者和管理者天天盯著問題的組織里，問題會越來越多，而天天發現閃光點的管理，則往往使組織里的亮點更顯光彩。還有一個值得警惕的原因就是，我們不希望在這樣的評價思維中，給學生不良的教育暗示一一讓他們天天盯著老師的腳后跟，養成樂于尋找別人毛病的習慣，這不是我們的教育訴求。
其實，評價的最終目的應該是促進被評價者的進步。十一學校在設計學生評價教師的指標體系時，首先列出確能代表教師職業特點的10大要素作為評價指標，包括“我覺得老師風趣幽默，平易近人”、“我從老師那里學到了很多分析問題的方法”、“老師既能發現我的優點，又不放過我的問題”、“老師的人格魅力影響了我”等，然后由學生在這10項指標下對每位老師進行評價。需要特別指出的是，匯總學生的評價結果之后，我們只為每一個指標確定等級，讓每位老師都十分清楚自己在哪一個指標上得到了學生的愛戴和敬佩，在哪些方面有大部分學生認可，還有哪些方面需要繼續改進。評價給出的信號清楚明白，老師的職業成就感油然而生，發展方向感也了然于心。當然，在討論這一評價思路的過程中，我們也頗費周折。因為，大家還是習慣了將所有評價指標簡單相加，給每一位老師匯總出一個總分或等第，似乎不這樣做就沒有了管理的抓手。但最后我們還是堅持了最初的設計原則，即使我們撇開評價是為了促進教師成長進步的目的不說，單就指標本身的性質來說，各個指標之間也難以攏到一起。就像一個蘋果和一瓶墨水一樣，獨立去看既清楚又明白，如果一定要把二者加在一起，我們實在想象不出會是一個什么怪物。
聘任是最好的評價
每當談到我們在學校管理中慎用評價甚至是疏于評價時，總會遭遇一些同行的質疑，國有國法，教有教規，如此管理，備課、課堂教學、作業批改不納入教師評價，甚至連考試成績也要三年后評定，起始的一、二年級的成績不作為評價的內容，匪夷所思也。
其實，我們之所以這樣做，是基于對教育工作本質的思考和對教師職業的定位。教育的對象是宇宙間充滿靈性的人類，它的內在豐富性和復雜性就決定了我們教育的特性，如果教育工作的本質是育人，我們就不能以線性的思維或僅僅靠量化的方法去審視和評判。教師肩負著塑造學生精神生命的神圣職責，教師從事著世間最復雜的高級勞動，教師的職業不僅是傳承過去，更是創造未來。這樣的職業怎能依靠對幾張卷子和幾個數字的判斷得出科學的結論？
因此，我們必須尋找綜合的、多維的、互動的評價方式，而具體實施方式就是人事制度構架中的以雙向選擇為特點的聘任制度。具體做法是將學校劃分為以年級部和中層部門為基本單位的團隊，每一個團隊由校方確定編制和與之相應的薪酬標準，由每一個團隊的主管和全校教職工雙向選擇，同時，在選聘的過程中雙方協商確定薪酬待遇。
聘任制度怎么會成為評價制度？團隊主管肩負的責任和壓力使之必須在規定的編制和薪酬水平框架下選擇最佳人選，這就必然使他們最大限度地去搜尋被聘任者各方面可以搜尋到的素質和業績，綜合分析也好，模糊評價也罷，每個團隊心中的那桿秤往往比較容易選擇到適合他們的員工，一群志同道合者往往也能較好地形成團隊。而每一位教職員工因為面對著諸多可以選擇的團隊和崗位，也完全可以使自己的潛能最大化，沒有必要回避的是，有些員工可能也在尋求薪酬利益的最大化。當然，對絕大部分員工來說，找到適合自己的團隊，被聘到自己感興趣的崗位可能是最為要緊的。
在這一聘任過程中，一個組織最大的收獲是什么？我們的結論是，最大的收獲就是各個層級的管理者和被管理者的自我診斷和自我評價。
每一位教職員工在聘任過程中都會遇到一個現實的問題：自己最看重、最感興趣的第一志愿，也就是第一個崗位選擇能否得到滿足。這里面的潛臺詞其實是自己的素質和業績是不是被認可。如果一位老師在第三志愿才被選聘的話，其實，他已經有了兩次落聘，那么接下來應該反思的事情可能會很多。
手里握著編制和薪酬標準，有著聘任大權的每一位團隊主管一點也不比普通的教職工輕松。事實上，他們有著更大的壓力，他們被推到了全校所有被聘任者的評價之中。有沒有適合的，特別是優秀的員工選聘自己的團隊，是對他們最大的評價，也是最實際的沖擊。如果費盡九牛二虎之力，仍然難以達到自己的聘任預期，那么在下一步的管理工作里可能應當步步為營。
文章摘自：李希貴《面向個體的教育》
原點教育認為，教師評價是一項系統工程，應該從“個性心理特征”“內在職業素養”和“外在職業行為”三個方面結合進行，不應僅僅關注業績結果，同樣要關注過程。只有多個維度、多個層面的系統性評價，才能真實反映教師的綜合情況，也才能為教師們今后的培養與發展指明方向。
